Performance Review 📊 — оценка и обзор эффективности работы персонала

Это обсуждение результатов работы сотрудника, в ходе которого дается обратная связь работы сотрудника (его "перфоманса") и даются рекомендации по улучшениям работы.

Performance Review помогает сотруднику понять, какие у него есть сильные и слабые стороны, что ему нужно развивать и на чем сфокусировать внимание.

Делайте ваши Performance Review регулярными и предсказуемыми. Оценивайте прежде всего деятельность человека, а не его самого (в стиле "хороший" или "плохой"). Давайте рекомендации по улучшениям и устанавливайте новые цели.

Для того, чтобы выявлять сильные и слабые стороны персонала, а также чтобы коммуницировать с сотрудниками так, как нужно, требуется иметь инструмент оценки. Performance Review как раз является таким инструментом, за счет которого можно дать оценку результативности («перфоманса») конкретного сотрудника или целой команды.

Также иногда как синоним этого термина говорят про «performance appraisal» или «annual review» («годовой отчет»), но мы будем использовать Performance Review, так как этот термин является более распространенным, и он не предписывает то, как часто такое мероприятие должно проводиться.

Преимущества Performance Review для сотрудника:

• Сотрудник понимает, что он делает хорошо и что он может улучшить

• Связка для сотрудника его действий с широкими целями компании, с общим видением и стратегией развития

• Понимание и прозрачность для сотрудника, какие есть ожидания от его работы

Преимущества Performance Review для менеджеров:

• Менеджеры могут успешно выявлять наиболее эффективных и перспективных сотрудников

• Менеджеры могут раньше выявлять проблемы и решать их до того, как они станут слишком значительны

• Менеджеры могут эффективно коммуницировать ожидания, с опором на конкретику

• Менеджеры могут поощрять развитие и рост сотрудника, способствовать его вовлеченности в работу компании

Чтобы дать обратную связь по перфомансу конкретного сотрудника, вы можете сфокусироваться на следующих «мишенях»:

• Конкретные метрики или KPI — конкретные цели, реализация которых напрямую связана с эффективностью компании

• Долговременные и стратегические цели — все, связанное с позиционированием компании и долговременными планами по развитию

• Обучение и поведение — любые другие показатели перфоманса сотрудника, связанные с работой и жизнью

Другими словами, вы можете делать обзор перфоманса, связанный с конкретными задачами которые решает сотрудник, с реализацией стратегических задач компании и с личностным развитием сотрудника, которое также влияет на работу.

Самый прямой способ дать такой обзор — напрямую поговорить с человеком. Лучше всего, если это делает прямой начальник, который чаще всего взаимодействует с сотрудником. Но можно использовать и любой другой инструмент, такой как

На основе использования этих мишеней, на которые вы обращаете внимания, вы можете сформировать план развития сотрудника.

Естественно, внимание вы будете обращать на коррекцию негативных результатов и на освоение тех областей, где сотрудник еще не проявляет себя.

Это также поддерживает культуру непрерывного совершенствования персонала, дает и сотрудникам и компании ясные перспективы и цели, к которым можно стремиться. Это снижает вероятность застоя и деградации, поддерживает тонус и рабочую атмосферу.

Давайте разберем эти более детально мишени, на которые может быть направлен Performance Review.

Вы можете обсудить с сотрудником те «цифры», на которые ориентируетесь вы и ваша компания.

Например, количество контрактов (в случае отдела продаж) или количество обработанных вопросов (в случае отдела обслуживания клиентов) — типичные цифры, с которыми можно работать.

Если сотрудник остается позади и не успевает за общими результатами, если его перфоманс низкий — здесь это будет очень хорошо заметно. Это то, на что конкретно можно показать.

Вам важно ориентировать сотрудников на достижение долговременных целей, если вы хотите, чтобы и сотрудник и ваша компания побеждали.

Кратковременные цели — это конкретные цифры, которые важны для результативности здесь–и–сейчас. Например, для отдела сервиса это может быть время ответа на заявку, а для отдела продаж — конкретное количество контрактов. Это больше про метрики.

Долговременные цели — это может быть что–то, связанное с удовлетворенностью клиента, повторными продажами, позиционирование компании и бренда. Другими словами, это то, что не приносит деньги конкретно сейчас, но в долговременной перспективе крайне важно для компании, для ее стратегических целей.

Если ваш сотрудник успешно справляется со своими KPI, или у его должности не может быть конкретных цифр, на которые можно ориентироваться — есть смысл сосредоточиться на этой мишени.

Даже если сотрудник справляется со своими задачами, есть еще много вещей, которые можно делать лучше.

Пример этой мишени — «soft skills», такие как навыки общения (и с клиентами, и с коллегами), соответствие ценностям и принципам компании, личная ответственность, креативность, лидерские качества, эмоциональный интеллект и т.д.

Это особенно важно, если вы хотите не просто иметь рабочую силу, а взращивать в сотрудниках управленческие компетенции, чтобы в дальнейшем они могли заменить ключевые позиции.

Устанавливайте новые цели в результате общения

Хорошо, если ваш обзор результативности продолжается установлением новых целей и перспектив.

Именно это ведь вам и нужно, это то, для чего проводится такое общение — чтобы направить сотрудника или команду в нужное русло, дать новое видение и стратегию развития.

Также вы сможете использовать эти установленные цели, чтобы дать оценку в дальнейшем.

Делайте обзоры регулярными и предсказуемыми

Есть смысл сразу добавить прозрачности в вопрос того, когда и как будет произведен следующий обзор. Так сотрудники будут держать в уме те цели, которые вы установили, и будут стремиться к их реализации в конкретный интервал времени

Такие обзоры должны быть и регулярными для того, чтобы поддерживать культуру развития у персонала и чтобы всегда имелись новые перспективы и цели.

По времени такие обзоры можно делать с разной степенью частоты. Например, в некоторых компаниях используются только один обзор в год (тот самый «annual review» или «годовой отчет»), а в Scrum наоборот оценка результативности может производиться достаточно часто, вплоть до каждой недели (обычно — в момент проведения ретроспективы спринта).

Избегайте осуждений и негативных оценок

Это скорее часть, относящаяся к вопросу того, как общаться с сотрудниками, но тем не менее это важный момент.

Следует избегать того, чтобы ваш Performance Review превращался в публичное осуждение тех, кто не достигает ожидаемых результатов.

Наоборот, это мероприятие должно быть проведено максимально понимающе и с сочувствием. Вам нужно помочь персоналу найти возможности и ресурсы для роста, выявить возможные блоки и затруднения, которые выступают на пути.

Результатом должно стать какое–то принятое решение, которое меняет ситуацию.

Это не значит, что вы не можете говорить о том, что при невыполнении планов по результатам может последовать увольнение или изменение оплаты. Это скорее про то, что вам нужно донести все причины того, что происходит и почему это важно.

Сотруднику нужно понимание и прозрачность, а не ваши реакции.

Если вы даете эту прозрачность и вы выходите на решение — велика вероятность, что ситуация улучшится. Если просто дается куча негатива это приводит просто к дизморали и может даже ухудшить перфоманс.

Воспринимайте плохой перфоманс не как проблему, а как задачу, которую можно и нужно решить.