Получите все материалы с наших тренингов — бесплатно
Бережливое производство — принципы Lean Production
Бережливое производство — принципы Lean Production
Бережливое производство — принципы Lean Production

Бережливое производство — принципы Lean Production в создании инноваций

Бережливое производство (Lean Production) — это подход к производству, разработанный в Toyota, в основе которого лежит стремление к оптимизации потока производства и сокращение издержек на всех его этапах.

Принципы Lean Production относятся в первую очередь к процессам производства продукта.

В рамках производства должно создаваться один и тот же продукт, он должен быть неизменным. Если меняется — то это брак или ошибка.

Но принцип бережливого производства здесь также применим и для других процессов, когда мы создаем что–то новое и уникальное. Таких как, например, разработка программного обеспечения. В рамках разработки программного обеспечения нет проблем с копированием продукта — нужно создавать новое, уникальное, неотличимое.

Как же применить принципы бережливого производства в таких сферах? Чему может научить нас конвейер Toyota в области создания новых продуктов и функций?

Эта статья — ваше введение в Lean Production с точки зрения создания продуктов и оказания услуг в условиях высокой неопределенности. В частности (но не только) — в разработке программного обеспечения.

Получите модель Юнит–экономики в формате Excel–таблицы + руководство по использованию
Скачать модель

Базовое разделение — ценность и потери

Для «бережливого производства» первое и важнейшее разделение — это то, что является ценностью, а что является потерей.

Независимо от того, создаете ли вы копируемую продукцию, или создаете инновацию, вы хотите снизить потери, возникающие при производстве. Для того, чтобы делать это успешно, вам нужно понимать — что является потерей, а что — нет.

В Lean Production есть очень хорошие определения того, что является ценностью, и что является потерей. На эти определения можно ориентироваться, чтобы принимать рациональные решения.

  • Ценность — когда продукт становится дороже, мы получаем больше денег
  • Потери — любые активности которые не увеличивают ценность продукта

Цель менеджера проекта (или продукта) с точки зрения Lean Production — находить и устранять потери. Здесь мы фокусируемся на том, чтобы сделать процесс производства максимально целесообразным, убрать ненужные элементы и активности.

lean production

Давайте рассмотрим более конкретно, какие бывают потери в производстве.

Получите презентации с тренингов — Lean Startup, Customer Development, Agile & Scrum
Юнит–экономика Ценностные предложения MVP & Sales Теория инноваций

Какие бывают потери

Долгие ожидания и активности

Пока не идет работа — например, пока мы ждем нужную документацию, или согласовываем что нужно сделать — мы теряем деньги и время.

Это потеря, это издержка. Такие ожидания и активности нужно сокращать везде, где это возможно.

Возьмем как пример конвейер Toyota. Там на каждом этапе есть кнопка, которая останавливает весь конвейер. То есть любой сотрудник, если обнаружит что–то некорректное, может остановить весь процесс производства. После этого, все идут решать, почему возникло отклонение, брак.

Никаких согласований. Никакой документации. Никаких уточнений. Видишь, что что–то идет не так — в первую очередь останавливаешь процесс. Никаких ожиданий и растягивания времени.

Конечно, такой подход работает хорошо в первую очередь там, где количество ошибок минимально. Но принцип этот универсален — ищи прямой путь везде, где это возможно, не ищи обходные маршруты, если это не необходимо.

Лишние процессы

Хватит писать документы и другие дела, которые не ведут к результату. Можно ли этого не делать? Если да, то скорее всего, вы можете сильно ускорить процесс работы, просто выкинув эти ненужные процессы.

К сожалению, часто нам только кажется, что какие–то процессы необходимы. Менеджеры часто защищают документацию, защищают согласования и встречи. Хотя de facto многие такие события могут быть прямыми потерями.

Основные вопросы, которые стоит себе задавать:

  • Действительно ли мы не можем без этого обойтись?
  • Можем ли мы делать вещи иначе, чтобы получать ценность более прямым способом?

Частично сделанные задачи

Частично сделанные задачи (Work In Progress) нужно максимально сокращать. Процесс производства должен в идеале идти от А до Я сразу, максимально быстро. Если мы откладываем что–то в долгий ящик, то мы теряем деньги ровно столько, сколько эта недоработанная ценность там находится.

Это можно даже посчитать в конкретных деньгах, ведь есть конкретная метрика — Cost of Delay («Стоимость задержки»). Задерживать процесс поставки целесообразно только в том случае, если без этого не обойтись.

Очень полезно бывает для этого использовать Kanban. Вся команда должна сфокусироваться на то, чтобы сделать готовый продукт и готовую ценность максимально быстро.

Лишний функционал

Хватит выдумывать лишнее, пытаться добавить в продукт все и сразу. Всегда задавайтесь вопросом — приведет ли это к деньгам, к ценности для бизнеса?

Очень часто мы любим много выдумывать красивого и интересного, но проблема в том, что заказчику или клиенту это может быть просто не нужно — он не будет использовать.

Для того, чтобы избежать этой потери, нужно уметь валидировать гипотезы. Customer Development здесь является необходимостью, если вы не хотите потерять много денег на создание того, что все равно никому не нужно.

Переключение между задачами

Часто принято загружать сотрудника на все 100%. На самом деле переключение между задачами занимает какое–то время. Сотруднику требуется вникнуть в новую задачу. И это потеря — ведь пока сотрудник вникает в задачу, бизнес не получает ценности.

Именно поэтому важно обеспечить фокусировку сотрудников на минимальном количестве задач, в идеале — чтобы работа велась над одной задачей.

Ошибки и их исправление

Ошибки всегда происходят, вопрос только в том, какова в нашей работе вероятность ошибок и как быстро мы их находим и исправляем.

Чем быстрее мы находим ошибки, тем меньше денег и времени мы теряем — таков принцип Lean Production.

В разработке для снижение этих потерь используются автоматизировать тесты. Так разработчик сразу получает обратную связь и может исправить ошибку здесь–и-сейчас. Иначе сотрудник будет переключаться между задачами, ведь ему нужно будет вспомнить, о какой задаче идет речь.

Менеджмент — да, это тоже потеря

Заказчика не интересует менеджмент.

Какое здесь следствие? Чем меньше времени уходит на менеджмент, тем лучше. Ведь чем меньше менеджмента, тем больше мы снижаем издержки.

Хороший менеджер — это человек, который может так настроить работу так, чтобы его времени и внимания требовалось минимально. Это контрастирует с привычным образом эффективного работника, который как будто бы как раз по той причине и является крутым, что постоянно в делах.

Но с точки зрения Lean Production — это плохой специалист, ведь тогда кажется, что он плохо наладил процессы, и потерь в его процессе очень много.

Получите доступ к Google–диску компании LeadStartup
Бесплатно

Другие принципы Lean Production

Единый поток создания ценности

Не следует разбивать процесс на разные этапы, если этого можно избежать. Тем больше этапов, тем дольше идет процесс. Поток создания ценности (Value Stream) должен быть максимально единым, насколько это возможно.

Поток создания ценности должен также быть более гладким, непрерывным. Сокращаем количество ожиданий (затрат времени), чтобы процесс не останавливался.

Что здесь можно сделать?

Через инструмент Value Stream Map — визуализируем активности и ожидания. Разрабатывать эту «карту потока ценности» нужно всей командой, чтобы каждый мог со своей точки зрения увидеть и отметить максимум возможных событий, когда возникает ненужное ожидание. И эти ожидания — максимально сокращаем.

 принципы бережливого производства

Вытягивать, а не выталкивать

Push процессы («выталкивание») нужно заменить на Pull процессы («вытягивание»).

Суть в том, что в Push процессах вы создаете ценность, и пушите её туда, куда якобы нужно, даже не проверяя, есть ли в этом потребность. В случае организации по Pull процессам ничего не производится до тех пор, пока не будет запроса со стороны следующего этапа.

Речь идет о том, чтобы делать по–факту возникновения в этом потребности. Это еще один из способов сокращения потерь ненужных действий.

Для правильной организации здесь нужно добиться того, чтобы всегда был небольшой «запас». Тогда производство можно будет восстановить, когда часть этого запаса будет освобождена, и его можно будет пополнять.

При этом стоит стремиться к тому, чтобы этот запас был минимален — ведь тогда мы теряем меньше, ведь меньшее количество ценности «простаивает» в ожидании.

Небольшие и быстрые поставки, сбор обратной связи

Долгая разработка — это плохо. Например, если 5 дней идет разработка — это очень большой риск, что что–то идет не так (мы не знаем, точно ли делается то, что нужно). Именно поэтому задачи лучше декомпозировать до минимальной ценности — так мы увидим результат раньше, и раньше получим обратную связь.

Цель здесь — прийти к заказчику уже с работающей системой или функцией, и сделать это максимально быстро.

Здесь есть нюанс — не всегда можно показывать результат очень часто. Например, у вас может быть ограничение со стороны заказчика, что он смотрит продукт раз в неделю. И это значит, что вы не можете показывать продукт каждый день, показывать каждую функцию.

Тем не менее, показывать продукт стоит максимально часто. Если заказчик может смотреть продукт каждую неделю, а вы показываете раз в месяц — скорее всего, вы совершаете ошибку.

Еще один нюанс — бывает полезно разделять обратную связь от заказчика и от конечного пользователя системы.

Заказчик (инвестор) может не знать о том, что нужно в системе, потому что он ей не пользуется. А вот пользователь всегда даст богатую обратную связь по тому, что работает как надо, а что нужно улучшить.

group 17 equalizer 4
Получите все материалы с наших тренингов — бесплатно
Бережливое производство — принципы Lean Production
Бережливое производство — принципы Lean Production
Бережливое производство — принципы Lean Production