Получите все материалы с наших 25 курсов — бесплатно
Agile Scrum OKR Kanban Product Management Customer Development CustDev + ещё 19
Получите все материалы с наших 25 курсов — бесплатно
Agile Scrum OKR Kanban Product Management Customer Development CustDev + ещё 19
Ответим в течение 30 минут — contact@leadstartup.ru
+7 495 150 42 63 — с 8:00 до 21:00 МСК
11 отзывов, в среднем 5 из 5

Создание 💡 и развитие проектного офиса + функции проектного офиса

Проектный офис

Проектный офис

Проектный офис — он же офис проекта, служба управления проектом или Project Management Office — это структура, которую создают в компании для разработки и запуска проекта. Она может быть временной и создаваться под определенный проект, например, инвестиционный. Или постоянной. В таком случае проектный офис становится отдельным подразделением компании.

проектный офис

Обучайтесь на 25 курсах LeadStartup за 4990 руб.
Без подписки. Гарантия возврата 60 дней.

Когда нужен проектный офис?

Как правило, компании не сразу приходят к проектному офису. Но наступает момент, когда текущие задачи переходят в формат проекта. У него появляется свой ответственный руководитель.

Со временем проектов становится все больше, растет и количество их руководителей. Кто–то из них справляется, кто–то — нет. Каждый руководитель отчитывается только по своему проекту.

Если в этом процессе:

  • нет системности
  • проекты частично дублируют друг друга или противоречат один другому
  • нет единого куратора по всем проекта
  • отчетность не дает понять цельную картину по всем проектам.

Значит, самое время задуматься о проектном офисе.

С чего начать запуск проектного офиса?

Чтобы запустить проектный офис, компания должна пройти определенные этапы.

  • Провести аудит текущей работы. На этом этапе нужно изучить документацию, опросить владельцев компании, ключевых участников. Важно описать текущие процессы и сформировать портфель проектов.
  • Оценить результативность. Нужно понять, чем недовольно руководство и заказчики. Если зашла речь о создании проектного офиса, то, очевидно, есть какие–то недостатки и узкие места. Хорошо их определить уже сейчас, чтобы понимать, что исправить и к чему стремиться.
  • Разработать концепцию по внедрению проектного офиса в жизнь компании. Нужно согласовать ее со всеми ключевыми участниками процесса. Иначе есть риск столкнуться с их сопротивлением и непониманием: зачем что–то менять, если и так работает?
  • Разработать методологию. Тут нужно по шагам понять и прописать в документах, как и что будет работать, кто за что отвечает. Сделать шаблоны проектных документов, составить инструкции, правила работы с документацией, шаблоны по оформлению.
  • Внедрить информационную систему управления проектами. В реальной жизни в компании, как правило, одновременно идет несколько проектов, в них участвуют одни и те же сотрудники. Чтобы избавиться от хаотичности и разрозненности в управлении, нужно создать единую система планирования и контроля над проектами. Но ИСУП — это инструмент. Он сработает только если общие правила управления проектами уже задокументированы и работают на практике. Так что сначала выполняем пункт 4 — отлаживаем процессы — и только потом переходим к созданию информационной системы управления проектами.
  • Обучить сотрудников работе в проектном офисе. Рассказать им о методологии и технологиях управления, которые теперь будете использовать. Научить работать с информационный системой управления проектами. Здесь же нужно пройти адаптационный период, когда все принимают нововведения и учатся работать по новым правилам. Обязательно проверить, как все усвоили знания. Могут ли менеджеры эффективно управлять проектами, понимает (и принимает) ли проектная команда, что нужно делать.
  • Выполнить пилотный проект. На нем можно опробовать все инструменты и правила.

 создание проектного офиса

Типы проектных офисов

Всего их выделяют четыре. Каждые имеет свои плюсы и минусы. А еще запоминающиеся названия.

Проектный офис «Метеостанция". Он нужен, чтобы собирать информацию о нескольких запущенных проектах. Сведения здесь не анализируют. По сути такой проектный офис никак не вмешивается в ход работы, а просто передает сведения о процессах наверх, начальству. Плюс в том, что такой офис легко создать. Но в разноплановых проектах с большим числом участников он будет неэффективен.

Проектный офис "Управляющая башня". Его создают для контроля над проектными менеджерами и командой. Действуют ли они в соответствии с концепцией и методологией. Какой результат дают. Такой офис может проводить аудиты и аттестовать менеджеров.

Проектный офис "Ресурсный пул". Он запускается для распределения сотрудников между проектами и задачами. Контролирует нагрузку и приоритеты.

Проектный офис "Стратегический программный". Нужен для организации взаимодействия между стратегическими менеджерами и операционными. Но самостоятельно за финансирование и расходы не отвечает.

Из кого состоит проектный офис

Для работы проектного офиса нужно 2-3 сотрудника на постоянной основе. Это непосредственный руководитель, менеджер проектов и ответственный за методологию.

Под конкретные проекты и задачи в Project Management Office нанимают:

  • куратора
  • аудитора
  • тренера
  • менеджера по отчетности и документации
  • специалиста по распределению ресурсов
  • специалиста, который управляет портфелем стратегических инициатив.

Что дает компании внедрение проектного офиса?

Представьте себе компанию (это может быть производство кухонь или разработка мобильных приложений, что вам ближе), которая постоянно затягивает сроки и не выполняет заказы вовремя. О ней копятся негативные отзывы в интернете, ее не рекомендуют знакомым, «сарафанное радио» работает в обратную сторону: «только не обращайся к ним». Кассовые разрывы растут, персонал уходит, заказы получить все сложнее. Как им может помочь проектный офис?

Они разработают свою систему управления проектами. То есть не будут каждый раз брать проект и начинать все с нуля.

У них появятся шаблоны с определенным порядком процессов, задач, работ. Компания будет понимать и предвидеть возможные риски и работать с ними. И все это под контролем менеджеров проектов, руководителей проектов.

Они видят все узкие места и вовремя реагируют на риски, не впадают в панику, а знают, что делать. Так, с каждым проектом компания становится только сильнее, набирает очки в глазах сотрудников, клиентов, партнеров. У исполнителей есть четкий план работы, быстрая реакция от менеджеров и руководителей на их вопросы. У заказчиков — четкие сроки выполнения заказа и понятный результат.

Проектный офис при правильном подходе может дать экономический эффект в период от 6 месяцев до 2-х лет. Этот вид управления более жизнеспособен, по сравнению с процессной и задачной работой.

Проектный офис позволяет:

  • Правильно расставить приоритеты, избавиться от хаоса в управлении проектами. Сократить количество лишних действий, которые не вписываются в стратегию компании.
  • Сконцентрироваться на том, что приносит компании деньги и повышает лояльность клиентов.
  • Становится понятно: кто за что отвечает, и кто несет ответственность за результат.
  • Увеличивается количество успешных проектов в портфеле компании.
  • Уменьшаются затраты на реализацию проектов.
  • Сокращаются сроки их реализации.
  • Все процессы приходят к определенному стандарту.
  • Ресурсы компании начинают учитываться, их используют более рационально и экономно.
  • Все этапы работы над проектом контролируются.
  • Улучшается коммуникация между сотрудниками.
  • Упрощается ведение документации.
  • Легче найти и получить доступ к нужной информации.
  • Растет профессиональный уровень сотрудников компании.

 развитие проектного офиса

Проектный офис для банка

В одном из банков, входящих в ТОП-50, решили внедрить офис управления проектами. Причина — несоблюдение сроков по всем проектам банка. Прибыль от одного выполненного в срок проекта могла бы покрыть все расходы на выстраивание системы и внедрение ИСУП (информационной системы управления проектами). То есть ставки высоки. И заинтересованность руководства в создании проектного офиса была максимальной.

Ч ерез два года после создания Project Management Office сдвиги по срокам выпуска проектов составляли 5-15%. Еще через год отставать от сроков перестали вовсе. Все проекты выполняли четко в оговоренное время.

Проектный офис за 90 дней

Компания занимается консалтингом и разработкой софта на заказ. В штате 150 сотрудников. В организации действовал отдел бизнес–анализа: он занимался непосредственно консалтингом и аналитикой для других отделов. Именно с него началось внедрение проектного офиса. То есть все изменения шли снизу и были инициированы командой энтузиастов.

Сотрудники отдела бизнес–анализа поставили цель: выстроить системную работу компании и изменить систему управления проектами, ввести аналитиков в проектные команды IT–отделов. Они проанализировали текущую ситуацию и выявили слабые места.

Для начала сгенерировали ряд шаблонов и концепций для своего отдела. Например, отчет об интервью, отчет об обследовании, правила работы с документами и их оформления. Минимизировали бюрократию и оставили только важное. Обязали всех сотрудников работать только с шаблонами. Если что–то не подходило — создавать новый шаблон документа. На этот этап потребовалось 9 дней.

Объединили сотрудников департамента на онлайн–платформе с форумом, базой знаний и шаблонами документов. Также всех работников переместили в один кабинет.

На 21 день начали проводить раз в неделю внутренние лекции и тренинги.

На 35 день ввели практику написания паспорта проекта (с характеристиками и сроками) и концепции проекта (что сделать, чтобы проект считался успешным).

Поддержки от высшего руководства в компании к этому моменту так и не получили. На 50-й день сотрудники впали из–за этого в уныние. Однако в этот момент они заметили, что документы и шаблоны департамента бизнес–аналитики начали использовать в других отделах. Аналитики подразделения стали востребованы в других проектах.

И, наконец, генеральный директор обратил внимание на отдел бизнес–аналитики. В 55-й день практика написания паспортов проекта и концепции проекта была распространена на всю компанию.

Затем в департаменте бизнес–аналитики занялись классификацией проектов: разделили инвестиционные и коммерческие. Что позволило правильно расставлять приоритеты и устанавливать сроки.

К 60 дню начали вводить метрики для сотрудников. Исследовали критерии правок заказчиков к проектам. Внедрили практику анализа рисков в проектах.

В этот момент руководители компании заговорили о создании проектного офиса. Так, инициатива "снизу" получила мощную поддержку "сверху", реальные полномочия на изменения и проектные эксперименты.

К 90 дню в компании опробовали разные методологии управления проектов в отделах. В некоторых из них начали применять Agile.

В тренингах стали участвовать почти все сотрудники компании.

Кроме того, в этот период была начата аттестация аналитиков и менеджеров проектов. Это позволило здраво оценить компетенции сотрудников.

Через год число успешно завершенных проектов в компании выросло на 45%. Число запускаемых проектов снизилось на 25%. Начали отказываться от безумных инвестпроектов и от слишком рискованных. При этом доходность имеющихся проектов выросла на те же 25%.