Создание 💡 и развитие проектного офиса (Project Management Office)+ типы и функции проектного офиса

Проектный офис — он же офис проекта, служба управления проектом или Project Management Office — это структура, которую создают в компании для разработки и запуска проекта. Она может быть временной или постоянной.

«Метеостанция". "Управляющая башня". "Ресурсный пул". "Стратегический программный".

Команда офиса разработает свою систему управления проектами. У них появятся шаблоны с определенным порядком процессов, задач, работ. Они увидят все узкие места и вовремя будут реагируют на риски.

Проектный офис — он же офис проекта, служба управления проектом или Project Management Office — это структура, которую создают в компании для разработки и запуска проекта. Она может быть временной и создаваться под определенный проект, например, инвестиционный. Или постоянной. В таком случае проектный офис становится отдельным подразделением компании.

Как правило, компании не сразу приходят к проектному офису. Но наступает момент, когда текущие задачи переходят в формат проекта. У него появляется свой ответственный руководитель.

Со временем проектов становится все больше, растет и количество их руководителей. Кто–то из них справляется, кто–то — нет. Каждый руководитель отчитывается только по своему проекту.

Если в этом процессе:

• нет системности

• проекты частично дублируют друг друга или противоречат один другому

• нет единого куратора по всем проекта

• отчетность не дает понять цельную картину по всем проектам.

Значит, самое время задуматься о проектном офисе.

Чтобы запустить проектный офис, компания должна пройти определенные этапы.

• Провести аудит текущей работы. На этом этапе нужно изучить документацию, опросить владельцев компании, ключевых участников. Важно описать текущие процессы и сформировать портфель проектов.

• Оценить результативность. Нужно понять, чем недовольно руководство и заказчики. Если зашла речь о создании проектного офиса, то, очевидно, есть какие–то недостатки и узкие места. Хорошо их определить уже сейчас, чтобы понимать, что исправить и к чему стремиться.

• Разработать концепцию по внедрению проектного офиса в жизнь компании. Нужно согласовать ее со всеми ключевыми участниками процесса. Иначе есть риск столкнуться с их сопротивлением и непониманием: зачем что–то менять, если и так работает?

• Разработать методологию. Тут нужно по шагам понять и прописать в документах, как и что будет работать, кто за что отвечает. Сделать шаблоны проектных документов, составить инструкции, правила работы с документацией, шаблоны по оформлению.

• Внедрить информационную систему управления проектами. В реальной жизни в компании, как правило, одновременно идет несколько проектов, в них участвуют одни и те же сотрудники. Чтобы избавиться от хаотичности и разрозненности в управлении, нужно создать единую система планирования и контроля над проектами. Но ИСУП — это инструмент. Он сработает только если общие правила управления проектами уже задокументированы и работают на практике. Так что сначала выполняем пункт 4 — отлаживаем процессы — и только потом переходим к созданию информационной системы управления проектами.

• Обучить сотрудников работе в проектном офисе. Рассказать им о методологии и технологиях управления, которые теперь будете использовать. Научить работать с информационный системой управления проектами. Здесь же нужно пройти адаптационный период, когда все принимают нововведения и учатся работать по новым правилам. Обязательно проверить, как все усвоили знания. Могут ли менеджеры эффективно управлять проектами, понимает (и принимает) ли проектная команда, что нужно делать.

• Выполнить пилотный проект. На нем можно опробовать все инструменты и правила.

Всего их выделяют четыре. Каждые имеет свои плюсы и минусы. А еще запоминающиеся названия.

Проектный офис «Метеостанция". Он нужен, чтобы собирать информацию о нескольких запущенных проектах. Сведения здесь не анализируют. По сути такой проектный офис никак не вмешивается в ход работы, а просто передает сведения о процессах наверх, начальству. Плюс в том, что такой офис легко создать. Но в разноплановых проектах с большим числом участников он будет неэффективен.

Проектный офис "Управляющая башня". Его создают для контроля над проектными менеджерами и командой. Действуют ли они в соответствии с концепцией и методологией. Какой результат дают. Такой офис может проводить аудиты и аттестовать менеджеров.

Проектный офис "Ресурсный пул". Он запускается для распределения сотрудников между проектами и задачами. Контролирует нагрузку и приоритеты.

Проектный офис "Стратегический программный". Нужен для организации взаимодействия между стратегическими менеджерами и операционными. Но самостоятельно за финансирование и расходы не отвечает.

Для работы проектного офиса нужно 2-3 сотрудника на постоянной основе. Это непосредственный руководитель, менеджер проектов и ответственный за методологию.

Под конкретные проекты и задачи в Project Management Office нанимают:

• куратора

• аудитора

• тренера

• менеджера по отчетности и документации

• специалиста по распределению ресурсов

• специалиста, который управляет портфелем стратегических инициатив.

Представьте себе компанию (это может быть производство кухонь или разработка мобильных приложений, что вам ближе), которая постоянно затягивает сроки и не выполняет заказы вовремя. О ней копятся негативные отзывы в интернете, ее не рекомендуют знакомым, «сарафанное радио» работает в обратную сторону: «только не обращайся к ним». Кассовые разрывы растут, персонал уходит, заказы получить все сложнее. Как им может помочь проектный офис?

Они разработают свою систему управления проектами. То есть не будут каждый раз брать проект и начинать все с нуля.

У них появятся шаблоны с определенным порядком процессов, задач, работ. Компания будет понимать и предвидеть возможные риски и работать с ними. И все это под контролем менеджеров проектов, руководителей проектов.

Они видят все узкие места и вовремя реагируют на риски, не впадают в панику, а знают, что делать. Так, с каждым проектом компания становится только сильнее, набирает очки в глазах сотрудников, клиентов, партнеров. У исполнителей есть четкий план работы, быстрая реакция от менеджеров и руководителей на их вопросы. У заказчиков — четкие сроки выполнения заказа и понятный результат.

Проектный офис при правильном подходе может дать экономический эффект в период от 6 месяцев до 2-х лет. Этот вид управления более жизнеспособен, по сравнению с процессной и задачной работой.

Проектный офис позволяет:

• Правильно расставить приоритеты, избавиться от хаоса в управлении проектами. Сократить количество лишних действий, которые не вписываются в стратегию компании.

• Сконцентрироваться на том, что приносит компании деньги и повышает лояльность клиентов.

• Становится понятно: кто за что отвечает, и кто несет ответственность за результат.

• Увеличивается количество успешных проектов в портфеле компании.

• Уменьшаются затраты на реализацию проектов.

• Сокращаются сроки их реализации.

• Все процессы приходят к определенному стандарту.

• Ресурсы компании начинают учитываться, их используют более рационально и экономно.

• Все этапы работы над проектом контролируются.

• Улучшается коммуникация между сотрудниками.

• Упрощается ведение документации.

• Легче найти и получить доступ к нужной информации.

• Растет профессиональный уровень сотрудников компании.

В одном из банков, входящих в ТОП-50, решили внедрить офис управления проектами. Причина — несоблюдение сроков по всем проектам банка. Прибыль от одного выполненного в срок проекта могла бы покрыть все расходы на выстраивание системы и внедрение ИСУП (информационной системы управления проектами). То есть ставки высоки. И заинтересованность руководства в создании проектного офиса была максимальной.

Ч ерез два года после создания Project Management Office сдвиги по срокам выпуска проектов составляли 5-15%. Еще через год отставать от сроков перестали вовсе. Все проекты выполняли четко в оговоренное время.

Компания занимается консалтингом и разработкой софта на заказ. В штате 150 сотрудников. В организации действовал отдел бизнес–анализа: он занимался непосредственно консалтингом и аналитикой для других отделов. Именно с него началось внедрение проектного офиса. То есть все изменения шли снизу и были инициированы командой энтузиастов.

Сотрудники отдела бизнес–анализа поставили цель: выстроить системную работу компании и изменить систему управления проектами, ввести аналитиков в проектные команды IT–отделов. Они проанализировали текущую ситуацию и выявили слабые места.

Для начала сгенерировали ряд шаблонов и концепций для своего отдела. Например, отчет об интервью, отчет об обследовании, правила работы с документами и их оформления. Минимизировали бюрократию и оставили только важное. Обязали всех сотрудников работать только с шаблонами. Если что–то не подходило — создавать новый шаблон документа. На этот этап потребовалось 9 дней.

Объединили сотрудников департамента на онлайн–платформе с форумом, базой знаний и шаблонами документов. Также всех работников переместили в один кабинет.

На 21 день начали проводить раз в неделю внутренние лекции и тренинги.

На 35 день ввели практику написания паспорта проекта (с характеристиками и сроками) и концепции проекта (что сделать, чтобы проект считался успешным).

Поддержки от высшего руководства в компании к этому моменту так и не получили. На 50-й день сотрудники впали из–за этого в уныние. Однако в этот момент они заметили, что документы и шаблоны департамента бизнес–аналитики начали использовать в других отделах. Аналитики подразделения стали востребованы в других проектах.

И, наконец, генеральный директор обратил внимание на отдел бизнес–аналитики. В 55-й день практика написания паспортов проекта и концепции проекта была распространена на всю компанию.

Затем в департаменте бизнес–аналитики занялись классификацией проектов: разделили инвестиционные и коммерческие. Что позволило правильно расставлять приоритеты и устанавливать сроки.

К 60 дню начали вводить метрики для сотрудников. Исследовали критерии правок заказчиков к проектам. Внедрили практику анализа рисков в проектах.

В этот момент руководители компании заговорили о создании проектного офиса. Так, инициатива "снизу" получила мощную поддержку "сверху", реальные полномочия на изменения и проектные эксперименты.

К 90 дню в компании опробовали разные методологии управления проектов в отделах. В некоторых из них начали применять Agile.

В тренингах стали участвовать почти все сотрудники компании.

Кроме того, в этот период была начата аттестация аналитиков и менеджеров проектов. Это позволило здраво оценить компетенции сотрудников.

Через год число успешно завершенных проектов в компании выросло на 45%. Число запускаемых проектов снизилось на 25%. Начали отказываться от безумных инвестпроектов и от слишком рискованных. При этом доходность имеющихся проектов выросла на те же 25%.