Изучите пять основных проблем командной работы по модели Ленсиони и способы их преодоления для достижения высокой производительности.

Это модель пяти главных "пороков" команд, которые выделил Патрик Ленсиони: отсутствие доверия, избегание конфликтов, отсутствие обязательств, отсутствие ответственности. отсутствие фокусировки на результат.

Она позволяет диагностировать вашу команду и понять, что в ней можно изменить, чтобы ваши процессы работали лучше. Также Ленсиони предлагает способы достижения желаемого состояния команды.

Проведите диагностику вашей команды и поймите, где ей требуется рост. Следуйте рекомендациям Патрика Ленсиони, описанным в нашей статье, чтобы добиться необходимых изменений.

В своей пользующейся спросом книге «Пять пороков команды» Патрик Ленсиони [Patrick Lencioni] описал подводные камни, которые могут привести к командным провалам.

В оригинале книга называется «The Five Dysfunctions of a Team», то есть строго говоря речь идёт о «дисфункциях» или «нарушениях» в командах и командных процессах.

Здесь мы рассмотрим выделенные Патриком Ленсиони пять нарушений и рассмотрим, как предложенный им подход может решить или по крайней мере смягчить проблемы команды — и проложить путь к успеху.

Патрик Ленсиони утверждает, что команды, которые не могли быть «уязвимыми» друг для друга, столкнулись с проблемами. Эти команды не желали признавать ошибки, признавать недостатки или просить помощи.

Чтобы быть открытыми друг с другом таким образом, людям нужна психологическая безопасность: знать, что они могут поделиться своим негативным опытом, не опасаясь обвинений. В 2016 году проект Google «Аристотель» — это было их исследование эффективных команд — назвал «психологическую безопасность» единственным важнейшим фактором успеха команды.

Но «самораскрытие» членов команды может быть самой сложной частью. Вам понадобится что–то, что побуждает людей делиться своими предпочтениями и обсуждать прошлые ошибки и недостатки в рамках защитной и позитивной среды.

«Слабость» не должна быть для вашей команды «грязным» словом.

Даже нехватка компетенций у одного человека может быть смягчена другими членами команды. Но только тогда, когда существует достаточная прозрачность — команда должна видеть эти недостатки, чтобы их исправлять или компенсировать.

Но даже если вы «идеальный солдат» в своей области, вы будете совершать ошибки. Если вы не делаете ошибок в бизнесе — скорее всего, вы занимаетесь чем–то не тем. Это значит, что если вы хотите хорошую культуру экспериментов и творческого самовыражения в вашей команде, вам необходима лояльность к ошибкам.

Патрик Ленсиони приводит в пример то, как кто–то признал: «Ваша идея была лучше моей». Для завода, который вкладывает много времени и энергии в новую идею, это может быть трудным утверждением. Гордому человеку может потребоваться много времени, чтобы извиниться. Тревожный человек, который допустил ошибку, скорее всего, будет наказывать себя, а не делиться неудачей с командой.

В каждом конкретном случае понимание может помочь изменить свой подход к человеку, навести мосты и двигаться дальше.

Там, где отсутствует доверие, ключевые вопросы не могут быть эффективно обсуждаться, потому что люди рискуют потерять слишком много от последствий своих слов. Чего уж говорить про риски относительно действий и поведения людей.

Модель Патрика Ленсиони утверждает, что конфликт — это просто попытка найти наилучшее из возможных решений в кратчайшие сроки, и что успешные команды стремятся участвовать в дискуссиях на важные темы.

Исследования показывают, что так называемая «гармония» не всегда помогает командам двигаться вперед. Разногласия полезны для команды, если с ними хорошо обращаться и сосредоточиться на целях команды.

Это может помочь понять, как разные люди воспринимают конфликт.

Для человека, который по жизни является лидером, конфронтация является естественной частью жизни, а не проблемной. Для другого же, деликатного и дипломатичного члена команды, однако, естественно избегать конфликта любой ценой, потому что он опасается создать «неприятную атмосферу» в команде и рискует испортить свои отношения между членами команды, которым он дорожит.

Понимание мотивов, стоящих за словами, произнесенными в самый разгар конфликта, может помочь обезличить конфликт, позволить людям конструктивно взаимодействовать друг с другом и продолжать дискуссии.

Без конфликта члены команды не приходят к решениям, поэтому возникают риски, что планы неоднозначны или на самом деле не соответствуют целям команды. Это отсутствие ясного направления может нанести вред вовлеченности, так как люди не знают, ради и во имя чего они работают.

Согласно модели Ленсиони, «обязательность» не обязательно зависит от полного консенсуса в команде. Но команда должна иметь вовлеченность от всех, даже тех, кто изначально не согласен с предложением или целью, о которой идет речь.

Кто–то с хорошими фасилитационными способностями может обеспечить, чтобы голос каждого был услышан, и облегчить процесс принятия решений. Так люди смогут работать с результатом, каким бы он ни был.

При достаточном доверии кто–то может озвучить разочарование тем, что другая идея не была выдвинута. Эта проблема в развитой команде, вероятно, будут понята и рассмотрена, а не отклонена как «негатив».

В команде есть два типа ответственности:

• Коллективная ответственность

• Индивидуальная ответственность

Коллективная ответственность — это когда вся команда разделяет ответственность за успех проекта, команда становится более отзывчивой и более надежной. Это значит, что каждый член команды может положиться на другого. Это подразумевает и открытую коммуникацию относительно всех косяков и сложностей, которые возникают в работе.

Хорошая коллективная ответственность создается, когда члены команды:

• Договорились выполнять порученные им задачи и помогать другим в соблюдении сроков.

• Интересуются работой, выполняемой другими членами команды, и свободно делятся соответствующей информацией.

• Сосредоточены на решении проблем, а не обвинении других.

Индивидуальная ответственность — это когда отдельному члену команды поручено выполнить определенную задачу, ему необходимо взять на себя ответственность за свои действия.

Индивидуальная ответственность создается, когда член команды:

• Договорились взяться на задачу.

• Принимает трудности, если они возникают, и открыто говорит о них.

• Обеспечивает открытое коммуникацию относительно прогресса.

Вам нужен достаточно высокий уровень развития команды, чтобы максимально реализовать ответственность.

Но какие–то начальные шаги могут быть сделаны достаточно быстро — вам нужны ясные и прозрачные договоренности, озвученные решения.

Когда люди не привлекаются к ответственности и не разделяют ответственность, они склонны ставить свои потребности и приоритеты выше коллективных целей команды. Когда команда теряет из виду необходимость достижения результатов, бизнес страдает.

У каждого члена команды есть что предложить.Людям нужно понимать, что конкретно они — и их коллеги — могут внести, и как каждый вклад помогает организации в целом.

Когда каждый человек использует свои сильные стороны, индивидуальные стремления и цели приводятся в соответствие с целями группы. Так что каждый выигрывает, когда команда добивается успеха.

Таким образом, вам нужно показать каждому, чем конкретно он может помочь и что у него получится хорошо. Это все нужно наложить на результаты, к которым стремится команда.

Немаловажную роль здесь играет открытость ваших командных целей, их прозрачность. К такой прозрачности следует стремиться — и для доверия в команде, и для фокусировки, и для результативности работы.

Если человек не знает, над чем он работает на уровне видения и стратегических целей, он вряд ли станет вовлекаться. А возможно, часть энергии он будет тратить на то, чтобы сформулировать для себя — зачем ему это вообще надо, зачем он приходит на работу в будни, а иногда и в выходные.

К слову, возможно, для решения этой задачи может быть полезным построить целеполагание по OKR (Objectives and Key Results).

Ленсиони отмечает, что трудно окончательно «справиться» с этими пятью дисфункциями, потому что ситуация в команде постоянно меняется.

С новыми членами команды, с новым руководством или с новыми целями в команде, возможно, придется начинать заново с установления доверия.

Возможно, ваша команда хорошо перформит, но стремится к большему? Возможно, она оказался в критическом состоянии, охвачена конфликтами и беспорядками? Может быть, она страдает от небольшой апатии и просто нуждается в изменениях?

Используйте модель Патрика Ленсиони чтобы обнаружить, проанализировать и эффективно разрешить возникающие в вашей команде дисфункции.