Понимание TWI (Training Within Industry) и его роль в обучении персонала для улучшения производственных процессов.

TWI (Training Within Industry) – японская система обучения линейных руководителей, которая позволяет повышать их квалификацию без отхода от производства.

Главная задача системы заключается в том, чтобы руководители подразделений приобрели навыки наставничества, чтобы полученные знания и опыт передавать своим подчиненным. Это необходимо для того, чтобы быстрее и качественнее обучить весь персонал организации. Они будут придерживаться единым стандартам и нормам, что позволит исключить случайные или ненужные действия, а также сократить количество брака.

Данная система обучения проверена годами. Она существует с 1940-х годов, когда во время Второй мировой войны американской военной промышленности потребовалось быстро масштабироваться, чтобы снабдить союзников большим количеством оружия. С тех пор программу применяли и в других отраслях, с успехом адаптируя ее под свои особенности.

Каким компаниям требуется провести обучение руководителей по системе TWI?

– На предприятии трудится большое количество сотрудников предпенсионного возраста.

К сожалению, несмотря на то, что производства стремятся к тому, чтобы создать благоприятные рабочие условия, молодежь не стремится идти на заводы и фабрики. Тем не менее, компании нуждаются в кадровом резерве, но зачастую им приходится долгое время работать с сотрудниками зрелого и уже даже пожилого возраста.

Они обладают значительным опытом и базой знаний, но нередко они бывают уже устаревшими. Обучение чему–то новому дается сложно, особенно самостоятельно. Поэтому требуется некоторая система, которая позволит повышать квалификацию сотрудников так, чтобы это не вызывало с их стороны серьезных сопротивлений.

– Есть потребность в повышении операционной эффективности предприятия.

Если в компании нет четкой последовательности операционных действий, это снижает общую эффективность и увеличивает продолжительность производственного цикла. Чаще возникают ошибки и образуются дефекты, которые приходится переделывать. Также отсутствие четкой последовательности операций может привести к тому, что нагрузка подразделений будет неравномерной. Это, в свою очередь, приведет к возникновению простоев и росту издержек.

Система TWI позволяет избежать этих проблем, так как создает стандарты и нормативы, которых будет придерживаться каждый участник производственного процесса.

– Руководители подразделений обучают по принципу «как знаю/как умею».

То есть в компании нет каких–то операционных стандартов, которые позволяют сокращать количество брака и выпускать качественную продукцию. Опыт передается из уст в уста, а в этом случае может сыграть роль человеческий фактор. Например, руководитель может забыть какую–то важную деталь или даже намеренно опустить ее, потому что, по его личному мнению, так лучше и т.д. Как правило, такое обучение происходит быстро, на коленке, а дальше новоиспеченный сотрудник поставляется работать в «поля» на своих ошибках.

Кроме того, руководители, которые сами не прошли обучения стандартам, обычно не обладают врожденными навыками наставничества. Поэтому свою роль наставника они могут выполнять некачественно, так как не обладают необходимой мотивацией и уровнем ответственности.

– Ключевой проблемой производства является высокий уровень брака.

Причин для этого существует несколько, например, такие, как:

Низкий уровень квалификации работников производства. Они не обладают должным опытом и знаниями, чтобы выполнять операционные задачи качественно. Если специалист молодой, то это вполне обоснованно, так как он изначально не имеет базы.

Другое дело, когда низкий уровень квалификации наблюдается у сотрудника, который работает уже больше года. В этом случае можно говорить о том, что он имеет слабую мотивацию, так как изначально не получил должного обучения и не имеет перспектив развития.

Независимо от опыта работы, любой специалист должен обладать одинаковым набором навыков и знаний, которые закреплены в нормативных актах и стандартах производства.

Отсюда вытекает ещё одна причина высокого уровня брака. Отсутствие ориентиров, на которые можно полагаться в производстве. Это касается как самих процессов, так и производимой продукции или услуг.

– Низкий уровень квалификации руководителей.

Не всегда человек, занимающий руководящую должность, находится на своем месте. Но это можно исправить, если провести обучение и повысить его квалификацию. Сложно повлиять на личностные характеристики человека, но его профессиональные навыки и знания поддаются коррекции.

Если топ–менеджеры предприятия видят перспективного сотрудника, который может занять должность менеджера по какому–то из направлений, то обязательно стоит вложиться в его развитие. Человек может обладать задатками лидера, но не иметь специфических знаний, необходимых для эффективного руководства. Благодаря системе TWI, компания получит грамотного менеджера, который не только будет осуществлять координацию и обучение персонала, но также будет принимать участие в оптимизации бизнес–процессов.

Таким образом получится поддерживать постоянное улучшение качества производимой продукции, а также сократить количество дефектов и ошибок.

– Отсутствие авторитета руководителя среди подчиненных.

Ещё одна сопутствующая проблема менеджеров подразделений заключается в том, что сотрудники не воспринимают его как лидера. Разумеется, причина не всегда кроется в некомпетентности человека. Чаще это бывают слабые личные качества, такие как низкий уровень организации и коммуникации, неумение решать конфликты и обучать. То есть так называемые soft skills.

Система TWI позволяет улучшить как hard, так и soft skills, так как это комплексный подход. Он подразумевает не только личностный рост руководителя как специалиста, но и его развитие как наставника. Разумеется, что сразу после обучения придется столкнуться с сопротивлением со стороны подчиненных, однако приобретенные навыки помогут это преодолеть.

Чтобы понять, чем хороша система Training Within Industry, нужно разобраться в ее ключевых элементах, которые позволяют делать ее эффективным инструментом в повышении качества и производительности на производстве.

Первым составляющим TWI является четырехступенчатая система обучения. Она постепенно погружает обучающегося в основы менеджмента, затрагивая различные аспекты управления.

Вторым составляющим TWI являются стандарты. Благодаря им формируется представление о том, какими должны быть процессы производства, чтобы достигать эффективных результатов. В этом случае делается упор на особенности отрасли, так как одни и те же методы не всегда можно применить во всех компаниях одинаково.

Третьим составляющим TWI является матрица компетенций. Её используют для оценки текущего уровня навыков и знаний сотрудников, чтобы понимать, где есть слабые места и на что нужно направить обучение.

О каждом из этих компонентов системы поговорим подробнее ниже.

Четыре этапа системы обучения TWI.

Все они логичны и связаны между собой, поэтому выполняются последовательно. Прохождение каждого шага обучения дает руководителю возможность улучшить различные профессиональные и личностные навыки, которые пригодятся ему для эффективного управления персоналом.

Каждый этап обучения можно также поделить на дополнительные этапы. То есть на пути достижения цели, чтобы процесс проходил проще, она делится на небольшие задачи. Это позволяет визуализировать план и иметь представление о прогрессе обучения.

№1: Подготовительный.

Данный этап нужен для того, чтобы морально подготовить руководителя к обучению. Это необходимо сделать, так как существует вероятность сопротивления со стороны менеджера подразделения. Он может оказаться не согласен с тем, что является в недостаточной степени компетентным специалистом и наставником, апеллируя своим существующим опытом и знаниями.

Задача топ–менеджера в этом случае обосновать свое решение об обучении тем, что компания хочет улучшить уже имеющиеся результаты, чтобы достичь общей эффективности. Это дает перспективы развития как для самого руководителя подразделения, так и для всего производства в целом. Каждый отдельный участник бизнес–процесса влияет на конечный результат, поэтому важно поддерживать высокий уровень компетенции. Это позволит эффективнее управлять процессами и постоянно улучшать качество выпускаемой продукции.

Прежде чем приступить к составлению программы, необходимо выяснить у руководителя, что он сам бы хотел узнать в большей степени, чтобы понять, на чем акцентировать внимание. Таким образом, менеджер вовлекается в процесс и будет больше замотивирован на обучение.

№2: Ознакомительный.

Этот этап обучения дает возможность показать руководителю то, как правильно должны выполнять те или иные операции, чтобы сократить количество ошибок и дефектов, а также достичь наиболее эффективных результатов. То есть это теория, совмещенная с практикой. Когда и показывается, и объясняется принцип того или иного процесса. В основе всего этого находятся стандарты и нормативные акты отрасли. Все приводится к эталонному образу, чтобы добиться более высокого качества и эффективности. В процессе также важно выстроить причинно–следственную связь, почему важно выполнять действия именно в такой последовательности и к каким последствиям может привести любое отклонение.

№3: Практика.

Данный этап подразумевает, что обучающийся уже имеет достаточную теоретическую базу, чтобы применять полученные знания на практике.

В начале он выполняет все действия самостоятельно. Потом наставник проверяет выполненную работу и указывает на допущенные ошибки и недочеты. После чего процедура повторяется вновь, но в этот раз ученик уже проговаривает вслух ключевые этапы. Потом он делает все сначала, но проговаривая не только ключевые этапы, но и моменты, а также причины, почему так происходит.

Моментами в этом случае называют ключевые аспекты эффективного производства такие, как: безопасность, качество, прием работы и затраты.

Цикл повторяется до тех пор, пока операция не доводится до автоматизма. В этом случае можно считать, что материал усвоен успешно и руководитель сможет донести этот опыт до своих подчиненных.

№4: Экзаменовка.

После того, как теория изучена и навыки отработаны, необходимо убедиться, что ученик сможет реализовать это все на практике. То есть ставится конкретная задача или несколько, чтобы проверить, как руководитель сможет найти решение. Если экзаменуемый справляется, то он готов к работе, если нет, то требуется дополнительное обучение и работа над ошибками.

Такой подход к обучению позволяет задействовать максимальное количество рецепторов обучающегося, так как ему приходится слушать, смотреть, говорить и осязать. Также подключается логика, работают ассоциативные и причинно–следственные связи. Кроме основной, задействуется и мышечная память, что позволяет лучше воспроизводить полученный опыт на практике.

Они основаны на идее, что чтобы обучение было эффективным, нужно соблюдать определенные правила. Главным является то, что все действия в рамках производства должны быть полезными и продвигать работу вперед для достижения цели. А для этого они должны быть логически завершенными, чтобы создавать ценность для продукта.

Отсутствие стандартов производства или их нарушение приводит к тому, что даже те специалисты, которые занимаются решением одной и той же рабочей задачи, будут делать ее по–разному. И даже если это по итогу приведет к одному и тому же результату, это все–равно может отразиться на качестве. Из–за того, что они в работе использовали разные методы и инструменты, скорость выполнения задачи будет отличаться. Также это скажется на расходах сырья. Что в итоге приведет к увеличению влияния человеческого фактора, что впоследствии спровоцирует возникновение ошибок и брака.

Внедрение стандартов позволяет облегчить процесс обучения специалистов и руководителей. Они будут иметь общую инструкцию с последовательностью действий, которые приведут их к ожидаемому и эффективному результату. Это касается не только самой рабочей операции, но и ресурсов, которые используются в процессе. То есть всегда будет использоваться одинаковое количество сырья, которое соответствует требованиям стандарта.

В дальнейшем, при обнаружении дефекта, будет проще найти причину, по которой это произошло. Так как специалисты могут опираться на четкие инструкции и нормативные документы, которые полностью описывают не только сам производственный процесс, но и то, каким в итоге должен быть продукт или услуга, чтобы считаться качественным.

Производство может опираться на стандарты, которые разработаны для его отрасли, но нужно учитывать особенности предприятия. Каждая компания имеет свой собственный набор инструментов, оборудования, сырья и прочих ресурсов. Они должны соответствовать нормативным актам, чтобы выпускаемая продукция или услуги были допущены к продаже. То есть они должны быть безопасными и для работников, и для потребителя, и для окружающей среды.

Адаптация общепринятых стандартов позволит компании оптимизировать процессы и улучшить качество. Это не будет противоречить требованиям отрасли или законодательства, но позволит предприятию оставаться гибкими и адаптивными в условиях рынка.

Стандартизация это один из способов оптимизации процессов. Они становятся более понятными, добавляют ценность продукции или услугам, а также сокращают производственный цикл. Таким образом товар быстрее достигает конечного потребителя.

Руководитель должен знать все эти принципы. Он должен быть заинтересован в том, чтобы стандартизировать процессы и качество выпускаемой продукции. Это позволяет создать для подчиненных более комфортные рабочие условия, что отражается на их эффективности и производительности. А также сокращает размер издержек за счет того, что не приходится исправлять огрехи производства.

Польза данного инструмента системы TWI заключается в том, что он позволяет составить четкое представление о том, какими компетенциями обладает каждый руководитель. Это, в свою очередь, дает возможность обнаружить слабые места, чтобы акцентировать на них внимание при составлении обучающей программы.

Кроме того, матрицу можно использовать для составления рабочего графика. Особенно это полезно в сезон отпусков либо в ситуации, когда нужно заменить заболевшего или уволившегося сотрудника. Руководитель может выбрать одного или нескольких человек, между которыми распределить задачи. Тогда нагрузка будет равномерной и это не приведет к ситуации возникновения простоя.

Также карту компетенций используют для того, чтобы определить, какие ещё сотрудники требуются для того, чтобы повысить эффективность производства. Конечно, один специалист может выполнять несколько обязанностей, которые даже не совсем соответствуют его основному профилю, но тогда будет страдать качество и производительность. Поэтому лучше распределить задачи согласно компетенциям, чтобы снизить влияние человеческого фактора.

Чтобы составить карту компетенций, необходимо придерживаться определенной последовательности шагов.

Для начала нужно определиться, какие требуются навыки и знания для того, чтобы занимать конкретную должность и выполнять рабочие задачи. Это подразумевает изучение требований не только к профессиональным навыкам, но и к личностным характеристикам человека. То есть для выполнения рутинных задач необходимо, чтобы специалист был усидчивым, внимательным и организованным.

Все это формируется в список компетенций. Он будет основан на тех операциях и процессах, которые нужно выполнить. Компетенции можно разделить и объединить их в группы по тем задачам, которые выполняются на определенных участках производства.

Далее для каждой из них формируются свои требования и критерии оценки эффективности. Причем для объективности создается шкала от начинающего специалиста до эксперта со стажем. Для людей с разным уровнем компетенций не могут быть одинаковые требования, так как они имеют различный опыт, навыки и знания в своей профессиональной области.

После этого осуществляется оценка сотрудников производства. Соответствуют ли их опыт и знания тем стандартам и требованиям, которые были определены ранее. В оценке принимают участие топ–менеджеры, менеджеры подразделений и ведущие специалисты. Проверка и анализ осуществляются по нисходящей, то есть человек на самой высокой должности оценивает тех, кто находится ниже и т.д.

Далее создается шаблон, где указываются компетенции, сотрудники, количество и уровень их навыков, а также определяются слабые места, которые нужно учитывать при составлении обучающей программы. Заполнять матрицу лучше всего тоже коллективно, чтобы исключить ошибки. То есть топ–менеджер заполняет данные по руководителям, те – по ведущим специалистам и т.д.

Когда матрица заполнена, ее необходимо проанализировать. Это позволит найти сильные и слабые стороны сотрудников, которые нужно учитывать при обучении. Также это дает возможность определить целесообразность вложений в конкретного специалиста, то есть стоит ли дать ему возможность развития или он не подходит для выполнения рабочих задач и с ним стоит попрощаться.

Когда анализ завершен, можно приступить к разработке плана обучения. Когда, как и каких сотрудников нужно обучить, чтобы от этого не пострадала производительность. Также нужно учесть необходимые ресурсы, которые могут потребоваться. Например, можно позвать специалиста по конкретным направлениям и стандартам. Он расскажет теорию и проведет практические занятия.

После окончания обучения необходимо обновить данные по компетенциям сотрудников.