Подробное руководство по методологии Beyond Budgeting, включая стратегии внедрения и анализ успешных кейсов компаний, использовавших этот подход.

В крупных компаниях принято планировать бюджеты на год вперед. Это классический подход. Он не учитывает изменений на рынке, не дает компаниям затевать новые проекты, быстро реагировать на спрос. На смену устаревшему подходу пришел Beyond Budgeting — гибкое планирование бюджета.

В Beyond Budgeting каждый руководитель становится предпринимателем. То есть он самостоятельно принимает решения в зависимости от ситуации. Ставит себе цели и вместе с командой их достигает. Вместе с командой — значит, что сотрудники получают больше свободы и доверия в плане распоряжения общими деньгами проекта, могут сами принимать важные решения.

Сибур, ОМК.

Несколько лет назад я работала журналистом в газете. Раз в месяц директор выдавал мне деньги на связь и транспорт. Иногда поездок и звонков было так много, что деньги заканчивались в середине месяца. Но мне объяснили, что просить доплатить нельзя, потому что бюджет планируется заранее. Просто так взять и выдать 3 тысячи рублей слишком сложно: надо согласовывать с бухгалтерий и руководством переписывать статью расходов.

Если кончились деньги, то ездить на интервью и звонить экспертам, нужно было за свой счет. Чтобы сэкономить, я опрашивала меньше людей и выбирала темы, которые не требовали дальних командировок. Это сказывалось на качестве материалов, но спланированный на год бюджет был важнее.

Недавно я узнала о гибком подходе к бюджетированию Beyond Budgeting. Его суть в том, что бюджет не планируют на год вперед, а принимают финансовые решения в зависимости от ситуации.

Книга от создателей подхода Beyond Budgeting. В ней основные подходы и теория.

Beyond Budgeting придумали как альтернативу традиционному бюджетированию, когда за год или полгода планируют, на что пойдут деньги. Жесткое планирование бюджета сравнивают с вождением автомобиля, когда водитель ориентируется только по зеркалам, вместо того чтобы смотреть вперед.

В Beyond Budgeting каждый руководитель становится предпринимателем. То есть он самостоятельно принимает решения в зависимости от ситуации. Ставит себе цели и вместе с командой их достигает. Вместе с командой — значит, что сотрудники получают больше свободы и доверия в плане распоряжения общими деньгами проекта, могут сами принимать важные решения.

• Компании тратят много времени и ресурсов на планирование традиционных бюджетов

• Проекты, которые внесли в бюджет, могут меняться со временем

• Жесткий бюджет не дает быстро реагировать на ситуацию, адаптироваться к изменениям.

Компании, который переходят на гибкое бюджетирование, следуют определенным правилам. Например, быстро адаптировать процесс, если того требуют ситуация. Или передавать полномочия сотрудникам для принятия решений.

Чтобы было понятнее, как принципы работают, разберем их на примере Handelsbanken. Это первый банк, который перешел на Beyond Budgeting.

Шведский банк первым в мире внедрил гибкий подход к бюджетирования. Это было еще в начале 70-х.

Первый принцип Beyond Budgeting — это отказ от жестких целей: заработать 5 миллионов за квартал, подписать договоры с тремя клиентами, отремонтировать дороги в центре города.

Вместо них руководство компании формулирует ценности и принципы. Финансовая цель не ограничивается, она зависит только от амбиций исполнителей. Главное условие — добиться более высокой удовлетворенности клиентов и снизить затраты.

В Handelsbanken управляющие филиалов берут на себя ответственность за цели и их достижение. У них есть доступ к бюджету, который они могут спокойно расходовать. Итог работы: по показателям затраты к активам и затраты к доходам Handelsbanken вышел в лидеры в Европе среди банков.

В Beyond Budgeting особая роль отводится оценке и мотивации персонала. Оценивается производительность каждого сотрудника. Сотрудники поддерживают общую цель компании.

В Handelsbanken ввели конкуренцию между филиалами банка. Их показатели сравнивали в конце каждого периода и выбирали лучший филиал. Его сотрудники получали вознаграждение.

Гибкое бюджетирование не исключает план и стратегию. В Handelsbanken внедрили систему оценки эффективности для филиалов с индикаторами. Индикатор говорит о том, что цель достигнута.

В Handelsbanken расходы постоянно ставят под сомнение, а не защищают, как при традиционном бюджетировании. В результате соотношение уровня затрат к операционным доходам в банке составляет 40-45%. В среднем по отрасли этот показатель равен 60%.

Каждый руководитель становится предпринимателем в своем отделении или филиале. Он по требованию получает ресурсы. Это дает гибкость в принятии решений. Нет жесткой зависимости от головного офиса, контроля всех показателей. Выделить дополнительный бюджет под новый проект можно за несколько минут без кучи согласований.

В Handelsbanken филиалы могут друг другу финансировать под проценты. У них есть свой внутренний финансовый рынок.

Банк стал привлекательным работодателем. Туда стремятся попасть талантливые молодые менеджеры, потому что банк помогает им вырасти в руководители, вести свой бизнес внутри большой системы.

При гибком бюджетировании клиент важнее иерархии и жестких правил. Фокус на том, чтобы клиенты были довольны и получали чуть больше ожидаемого.

В филиалах Handelsbanken сотрудники обучены и лояльны, поэтому банк доверяет им решать, кому дать кредит, а кому нет. Поэтому клиенты быстрее получают ответы на свои заявки.

Гибкое бюджетирование в этом пункте перекликается с бережливым производством. Удовлетворить клиентов с меньшими затратами и ресурсами.

Для этого на первое место выходит то, что приносит больше пользы клиентам. От ненужных функций и процессов отказываются, если за них потребитель не заплатит и они ни на что не влияют.

Крупные и неповоротливые компании переходят на Beyond Budgeting. Это помогает им не отстать от рынка.

ОМК — Объединенная металлургическая компания. В нее входит 5 предприятий. Есть общий спланированный, его делят на много маленьких кусочков — на инструменты, на командировки, на упаковку, на транспорт и так далее. Есть лимиты на месяц или квартал.

Такой бюджетный контроль неплохо работало, если заранее был известен план на год вперед. Но так точно прогнозировать ОМК не может, рынок динамичный, ситуация быстро меняется и бюджеты надо под нее подстраивать. Бюджет, который планировали на год вперед и тратили на это по 2-3 месяца, быстро устаревает. Планы продаж и производства успевают измениться.

Что изменилось с внедрением гибкого бюджетирования:

• Отказались от бюджета в привычном понимании. Но усилили контроль над затратами.

• С годового бюджета перешли на модель прогнозирования затрат. Когда руководство обновляет план работы на 18 месяцев, следом за ним обновляют и модель прогнозирования затрат.

• Модель прогнозирования — не закон. Она нужна для визуализации будущего, помогает принимать решения. Например, что пора расширять производственный мощности, и надо бы выделить под это деньги.

Внедрение Beyond Budgeting на одном заводе ОМК дало результат повышения эффективности в несколько миллиардов рублей.

«Сибур Холдинг» — крупная нефтехимическая компания. У компании больше десяти технологических переделов по России.

Как говорит Максим Лапин, в прошлом директор департамента по долгосрочному планированию и анализу Сибур, бюджет не отвечал задачам интегрированного производства. Компания не успевала отреагировать на спрос, который каждый месяц менялся. Заказы поступают, а отреагировать на них после утверждения бюджета почти невозможно.

В рамках гибкого бюджетирования в холдинге внедрили систему математического линейного программирования: брали график цен и прогнозы маркетологов, считали себестоимость ресурсов и затраты. По этим данным оптимизировали очередь заказов, чтобы получать максимальную прибыли по переменным затратам. Такой алгоритм помогал пересчитывать и корректировать производство.

При традиционном бюджете руководство платит сотрудникам премии, если они выполнили план, достигли нужных показателей.

Но бюджет не учитывает экономические кризисы, аварии из–за которых слетает заказ. Когда внедрили Beyond Budgeting стали использовать три параметра для оценки результата:

1. В целом как поработала компания

2. Как поработал каждый департамент

3. Какие результаты показал сотрудник.

Если у менеджмента получается удержать цены выше тренда котировок, то премия для этих сотрудников становится обоснованной.