Turnover rate — дословно переводиться как «текучесть персонала». Но это не просто обозначение, в отделе HR — это специальная метрика соотношения того, как сотрудник покидает организацию и заменяется новым в определенный промежуток времени.

Некачественный подбор, плохой процесс адаптации, низкий уровень условий труда, неудовлетворенность руководством и др.

Обучить менеджеров, усовершенствовать процесс приёма на работу, наладить процесс адаптации, установить четкие цели, условия и требования и др.

Поговорим о ключевой и болезненной теме каждой существующей компании — текучести кадров. Непрерывный уход/смена персонала довольно сильно бьет по бюджетам и общей структуре бизнеса. Приведем пример с машиной, если часто и много менять качественные детали на временные — рано или поздно случиться сбой в работе всего механизма. Так и здесь.

Чтобы удержать хороших сотрудников нужно выполнение необходимых условий, иначе текучка будет вашим постоянным спутником и причиной многих проблем. Предлагаем комплексно изучить термин Turnover Rate, выяснить причины его возникновения и попробовать уменьшить текучесть с помощью нескольких действенных способов.

Для начала о термине.

Turnover rate — дословно переводиться как «текучесть персонала». Но это не просто обозначение, в отделе HR — это специальная метрика соотношения того, как сотрудник покидает организацию и заменяется новым в определенный промежуток времени. Движение рабочей силы, как правило, является следствием неудовлетворения условиями работы, какими именно, выясняем дальше.

На каждом этапе возникает риск текучести. И будем с вами честны, пока что не существует ни одной компании, в которой было бы всё идеально с кадрами. По тем или иным причинам сотрудники увольняются и это довольно естественно. Но другое дело, когда увольнение сотрудников превращается в текучесть, и это становится неуправляемым процессом. Рассмотрим основные причины слишком активного движения кадров:

• Некачественный подбор;

Одна из самых частых причин преждевременного ухода из компании. Чаще всего, ошибка допускается со стороны рекрутера. Например, когда хочется побыстрее закрыть вакансию и получить бонус или же недостаточное информирование обеих сторон (не спросили/не рассказали про важные аспекты в работе).

• Плохой процесс адаптации;

Первые недели работы — самый трепетный период времени в компании. И если встречать новых сотрудников с угрюмой «миной» и абсолютной незаинтересованностью (в лучшем случае), то вряд ли это будет мотивировать их на дальнейшую работу. Чтобы избежать таких «эксцессов» стоит заранее провести беседу с уже имеющимся коллективом и подготовить благоприятную почву для новых умов.

• Низкий уровень условий труда;

Даже если первые два этапа были успешно преодолены, это не значит, что дальше можно расслабиться. Переходим к оценке условий труда. Сотрудники вынуждены находится на работе 5 дней в неделю и минимум по 8 часов. Хотелось бы им проводить это время в комфортной среде? Конечно! Базовые потребности в виде — рабочего места, просторного помещения, оргтехники, вентиляции, личного времени на обед и т.д. однозначно должны быть удовлетворены.

• Неудовлетворенность руководством;

Вполне стандартный случай, когда сотрудник и руководитель не сходятся характерами, присутствует личная неприязнь и т.д. Здесь уже как повезет.

• Отсутствие карьерного роста;

Хорошо. Мы покрыли все физиологические потребности сотрудника. Но на этом не останавливаемся. Если вы берете в команду человека с амбициями, то будьте готовы к тому, что карьерный рост для него — неотъемлемый критерий нахождения в вашей компании и вряд ли он захочет сидеть 10 лет на одной и той же должности и окладе. Мотивация профессиональным развитием — отличный способ удержать человека в команде.

• Личностный фактор;

Если в вашей компании работают два друга или пара, то, есть большой риск, что после ухода одного уйдет и другой. Человек — существо эмоциональное, как никак, и скорее всего, ему будет трудно в коллективе без своего товарища.

• Неудовлетворенность самим сотрудником

Да, и этот фактор тоже частый. Ведь и руководству может не понравится работа нового сотрудника. Например, работает слишком медленно или допускает очень много непростительных ошибок. В этом случае человеку стоит принять этот факт, сделать выводы и отправиться на поиски новой более подходящей работы.

В определении мы говорили о том, что текучесть персонала это специальная метрика. Выглядит она таким образом:

Текучесть персонала = Количество уволенных работников/ Среднесписочная численность штатных работников (ССЧ).

Далее переходим непосредственно к расчетам. Нам нужны три значения:

• Количество сотрудников, которые ушли (не важно по своей воле или нет), к примеру — 30 человек;
• Количество сотрудников, с которыми вы начали год — 100 человек;
• Количество сотрудников с которыми вы закончили год — 95 человек.

Считаем по формуле:

(100+95) / 2 = 97,5

30 / 97,5 = 0,30

0,30 х 100 = 30%

По итогам, у нас получилось, что текучесть персонала в компании составляет 30%. Стандарт нормального движения персонала — 10%. Но иногда может немного варьироваться. По нашим же результатам текучесть персонала высокая.

Статистика текучести персонала: интересные факты

Для интереса мы решили познакомить вас со статистикой от Bonusly (платформа для распознавания сотрудников), где можно заметить несколько интересных вещей, например:

• Более четверти сотрудников относятся к категории высокого риска удержания (причем многие из них являются лучшими работниками);
• 44% готовы рассмотреть новую компанию с условием повышения дохода на 20%;
• Более 70% сотрудников с высоким риском удержания считают, что для продвижения по карьерной лестнице им нужно покинуть компанию, в которой они работают;
• Сотрудники, которых устраивает работа и их статус на 59% реже ищут новую работу на следующий год.

Конечно, такая тенденция крайне тревожна для нынешних руководителей. Но в этом и загвоздка, так как только они в силах повлиять на данную ситуацию и улучшить показатели. Собственно, дальше мы об этом и поговорим.

Свести риск текучести кадров к минимуму более чем реально. Для этого потребуется время, желание и выполнение ряда шагов:

• Обучить менеджеров

С этого стоит начинать всю работу. Независимо от того будет собеседовать руководитель или менеджер, важно обладать необходимыми компетенциями в сфере HR. Поэтому было бы неплохо пройти специальное обучение;

• Усовершенствовать процесс приёма на работу;

Дальше непосредственно сам процесс. Начинаем общаться с кандидатами. Помимо беседы можно попросить пройти тест, связанный с вашей деятельностью, а также постараться максимально раскрыть личностные качества будущего сотрудника.

• Наладить процесс адаптации;

Первые 45 дней, как правило, самые важные. Работу в новом коллективе стоит начать с общей планерки, где каждый представиться и расскажет о своих обязанностях. В это время новый сотрудник предварительно познакомиться с коллективом и сможет рассказать о себе. Далее задача руководителя правильно расставлять задачи и адекватно оценивать работу.

• Установить четкие цели, условия и требования;

На этом этапе важно убедиться в том, что сотрудник понял свой перечень задач и также создать все условия для их реализации;

• Предоставить возможности для роста;

Профессиональный рост сотрудника — это не только хорошо для самого сотрудника, но и для руководства. Чем лучше работает команда, тем лучше результат. Поэтому стоит предлагать варианты повышения квалификации, приглашать специалистов для расширения кругозора, и в конечном счете повышать сотрудника по мере развития его навыков;

• Признать заслуги сотрудников;

Возможно, это один из самых простых способов создать мотивацию для сотрудника остаться в вашей компании. Чем больше его ценят, тем с меньшей вероятностью, он захочет уйти.

• Создать баланс между работой и личной жизнью;

Работа работой, но люди не роботы. Стоит быть внимательными к здоровью своих сотрудников, их психологическому состоянию и вовремя замечать проблему.

• Регулярно мониторить удовлетворенность сотрудников.

Сам факт заинтересованности руководства к оценкам сотрудников уже добавляет пару плюсов. Полезно периодически мониторить обстановку, узнавать мнение работников и решать проблемы по мере их поступления (а может даже и раньше).

Текучесть заразительна. Увольнение сотрудников не проходит бесследно для других. Как минимум уход одного работника может вызвать беспокойства, как максимум — включить эффект «домино», когда за одним уходит другой и так по накатанной.

Затраты денежных средств и энергоресурсов. Чем дольше работает сотрудник, тем выше его знания, а значит лучше результаты. Приходит новый — нужно время на обучение и выход на прежние объемы работы. В этот момент компания может терять часть прибыли.

Снижение морального духа и мотивации коллектива

А как мы знаем, мотивирование сотрудников — тоже трудоемкий процесс. Увольнение часто служит демотиватором, что добавляет проблем руководству.

Вывод

Нужно ли бороться с текучестью? Однозначно — да! И подходить к этому вопросу стоит максимально серьезно. Недооценивание проблемы сегодня — выльется в большие убытки компании завтра. Потому, рекомендуем использовать все известные методы регулирования Turnover Rate и дружно процветать вместе со своим коллективом;)