Как успешно внедрить Scaled Agile Framework (SAFe) в вашей компании, улучшить сотрудничество между командами и ускорить доставку продукта.

Scaled Agile Framework (дословно можно перевести как «Фреймворк масштабированного Agile» — это набор инструментов для организации рабочих процессов, предназначенный для руководства компанией для масштабирования Agile. Это один из фреймворков, который призван решить проблемы, возникающие при масштабировании Agile и Lean за пределы одной команды.

Люди, естественно, сохранят свое старое поведение, если только не будет исключительно веской причины для внесения изменений. Эта причина должна быть настолько убедительной, чтобы статус–кво стал просто неприемлемым. Мотивация должна быть настолько сильной, чтобы изменения стали единственным разумным путем к успеху.

Формирование видения изменений является важной обязанностью руководства. Видение измененией дает как минимум три преимущества: Цель, мотивация и фокусировка

Scaled Agile Framework (дословно можно перевести как «Фреймворк масштабированного Agile» — это набор инструментов для организации рабочих процессов, предназначенный для руководства компанией для масштабирования Agile. Это один из фреймворков, который призван решить проблемы, возникающие при масштабировании практик Agile и Lean за пределы одной команды.

Как утверждают в «Scaled Agile, Inc», SAFe — «это нетривиальный фреймворк, и его внедрение может потребовать нетривиальных усилий». Прежде чем внедрить фреймворк SAFe и даже понять его ценность, компании может понадобиться пройти значительный путь.

В этом тексте мы рассмотрим, какие предпосылки должны быть у компании, которая собирается внедрять Scaled Agile Framework, что может помешать успешному внедрению, и что может помочь в этом.

Трудно изменить способ работы в большой организации, включая ее привычки и культуру. В разных организациях люди в разной степени готовы к таким изменениям.

Многие предприятия сообщают, что внедрение SAFe было одной из самых жестких и в то же время наиболее полезных инициатив по изменениям, которые они когда–либо осуществляли. Люди естественным образом сопротивляются переменам, и часто можно услышать такие фразы, как «Мы ​​всегда так делали здесь» или «Это не сработает».

Принятие изменений означает принятие возможности того, что отдельные лица и организации в настоящее время делают вещи не лучшим образом, или это может даже бросить вызов давним убеждениям или ценностям человека.

Когда возникает переломный момент

Люди, естественно, сохранят свое старое поведение, если только не будет исключительно веской причины для внесения изменений. Эта причина должна быть настолько убедительной, чтобы статус–кво стал просто неприемлемым. Мотивация должна быть настолько сильной, чтобы изменения стали единственным разумным путем к успеху.

Другими словами, предприятие должно достичь своего «переломного момента» — точки, в которой первостепенным фокусом развития компании становится достижение изменения, а не противодействие ему.

Организации приходят к необходимости изменений из широкого спектра отправных точек. Текущий контекст может представлять собой строго регламентированную среду «водопадного» подхода, включающую в себя строгие проверки качества, разделение ответственности и сложные процедуры для управления ресурсами. Или, возможно, организация разработала свой собственный подход, сочетающий множество Agile практик на уровне команды, с более традиционными методами для управления проектами и продуктами.

В любом случае, прежде чем начинать успешную работу по изменению, должен быть четкий и убедительный стимул к изменениям: общее признание того, что нынешние методы работы недостаточны для обеспечения производительности, необходимой либо сейчас, либо в будущем.

Организации, которые имеют соответствующую осознанность, как правило, отвечают одному из двух условий:

• Все горит. Иногда необходимость изменения продукта или услуги очевидна. Компания не в состоянии конкурировать, и существующий способ ведения бизнеса явно недостаточен для того, чтобы найти новое решение в приемлемые сроки. Рабочие места поставлены на карту. Это самый простой случай для перемен. Несмотря на то, что всегда будут те, кто сопротивляется, они, вероятно, будут преодолены волной энергии, которая вызывает чувство срочности для обязательных изменений в организации.

• Дальновидное лидерство. В отсутствие ситуации, когда все уже горит, топы должны активно продвигать перемены, чтобы достичь лучшего и более стабильного будущего состояния. Lean и Agile лидеры должны продемонстрировать то, что Toyota называет «постоянным чувством опасности» — бесконечным чувством потенциального кризиса, который способствует непрерывному совершенствованию.

Второй вариант часто является менее очевидной причиной для перемен, так как люди в организации могут не видеть или не ощущать срочную необходимость выполнять дополнительную тяжелую работу, связанную с изменениями.

Ведь они сейчас успешны. Почему они должны предполагать, что в будущем они не будут успешными? Это само по себе не рискованно?

Кроме того, это большая работа. В этом случае лидеры должны создать четкое и убедительное видение перемен, которое отвечает на вопрос, зачем нужны перемены. Они должны постоянно общаться и убеждать в необходимости перемен для всех, давая понять, что поддержание статус–кво просто недопустимо.

В редких случаях организации имеют как ситуацию пожара, так и дальновидного лидера, у которого есть смелость руководить переменами.

С SAFe в качестве основы для составления сценария изменений, такие организации могут пережить быстрый и драматический поворот от унылого кризиса к сильным, позитивным бизнес–результатам и светлому будущему.

Видение изменений

Несмотря на необходимость убедительной и понятной причины изменений недостаточно, чтобы организация достигла переломного момента. Четкое видение будущего также имеет решающее значение.

Формирование видения изменений является важной обязанностью руководства. Видение измененией дает как минимум три преимущества:

Цель — это разъясняет направление изменений и определяет миссию, которой должны следовать все. Это позволяет избежать запутанных деталей и фокусирует внимание всех на причинах, а не на том, как именно происходят изменения.

Мотивация — это начинает двигать людей в правильном направлении. В конце концов, изменение трудно, и боль неизбежна, особенно на ранних стадиях. Работа людей изменится. Видение помогает мотивировать людей, давая им веские основания для внесения изменений. Возможно, самое главное здесь это то, что в статус–кво на самом деле нет гарантии, что люди продолжат быть трудоустроенными.

Фокусировка — это помогает начать скоординированные действия, необходимые для того, чтобы сотни, а то и тысячи людей работали вместе для достижения новой и более личной цели. Благодаря ясному видению люди получают возможность предпринимать действия, необходимые для достижения видения, без постоянной необходимости контроля со стороны руководства или регистрации.

В случае перехода на фреймворк SAFe видение изменений должно основываться на понимании принципов Lean и Agile майндсетов, и конечно же SAFe. Также очень важно, чтобы лидеры понимали, что то, как они сами ведут себя и какие решения принимают, имеет прямую зависимость от того, вовлекаются ли сотрудники в изменения и способствуют ли они их успеху.

Взгляд с точки зрения экономики

С экономической точки зрения основная вещь, способствующая изменениям в организации — это понимание личных выгод и выгод для бизнеса, которые призвано обеспечить изменение.

Работая по фреймворку SAFe необходимо всегда придерживаться «экономической точки зрения». Это значит, что лидеры должны четко сформулировать цель изменений в терминах, понятных каждому.

Внедряя SAFe, компания может ожидать увидеть выгоды в четырех основных областях:

• Скорость выхода на рынок (Time To Market)

• Качество

• Производительность

• Вовлеченность сотрудников

Руководители изменений должны сообщать об этих предполагаемых преимуществах как части видения изменений.

Кроме того, лидеры должны описать любые другие конкретные, ощутимые цели, которые они надеются достичь. Это должно включать базовые метрики, которые иллюстрируют текущее состояние, почему текущее состояние является неустойчивым, целевое будущее состояние для тех же самых метрик, и стратегию того, как изменение достигнет этих целей.

Предполагаемое измеримое улучшение этих ключевых показателей эффективности станет своего рода «топливом», необходимым для преодоления инерции текущей системы и уже существующих процессов.

Слишком много инициатив по переменам умирают, прежде чем они начинают воплощаться в жизнь

В то время как обучение людей и формирование Agile Release Trains (ART) может ощущаться как прогресс, эти усилия неизбежно останавливаются перед лицом организационной инерции, если они не поддерживаются командой топовых руководителей и общим видением изменений.

Лидеры, как группа, должны выделить время, чтобы совместно изучить, проанализировать и подтвердить для себя проблемы, стоящие перед организацией. Они должны оценить, как нынешняя система способствует решению этих проблем, и изучить образ мыслей, принципы и методы, которые им необходимо будет принять для достижения преобразовательных результатов, которые они видят.