03 апреля, 2022 г.
17 отзывов, в среднем 5 из 5

Групповые эффекты и как ими можно управлять в коллективе.

Зачастую в группах поведение людей отличается от того, когда они поодиночке. Всему виной — групповые эффекты. Именно они изменяют наше поведение, когда мы оказываемся в окружении себе подобных.
  1. Групповые эффекты и как ими можно управлять в коллективе
  2. Алексей Руссу
    Scrum-Master
  3. Эффект синергии
  4. Алексей Руссу
    Scrum-Master
  5. Эффект Рингельмана
  6. Алексей Руссу
    Scrum-Master
  7. Эффект группомыслия
  8. Алексей Руссу
    Scrum-Master
  9. Эффект конформизма
  10. Алексей Руссу
    Scrum-Master
  11. Эффект маски
  12. Алексей Руссу
    Scrum-Master
  13. Эффект группового фаворитизма
  14. Алексей Руссу
    Scrum-Master
  15. Эффект «мы — они»
  16. Алексей Руссу
    Scrum-Master
  17. Эффект ореола
  18. Алексей Руссу
    Scrum-Master

Групповые эффекты и как ими можно управлять в коллективе

Что же такое групповые эффекты? Это механизмы функционирования группы, через которые осуществляются групповые процессы и достигаются групповые состояния, которые обеспечивают интеграцию индивидуальных действий в совместной деятельность.

Эффект синергии

Прибавочная интеллектуальная энергия, которая возникает в командной работе и выражается в групповом результате, который превышает сумму индивидуальных результатов.

Эффект Рингельмана

По мере увеличения количества членов в группе происходит уменьшение среднего индивидуального вклада в общегрупповую работу.

Как этим можно управлять в коллективе?

  1. Ставить общую цель для команды или коллектива.
  2. Участников команды не должно быть больше 10 — это сократит количество петлей связи, а также повысит командную динамику во время обсуждений.

Эффект группомыслия

Коллективное стремление к общему согласию в ущерб цели и результата. Группомыслие возникает в ситуации, когда критерием истинности служит сплоченное мнение группы, которое противопоставляется мнению отдельного человека.

В том случае, когда члены группы сталкиваются с угрозой разногласий, споров и конфликтов, они стараются их уменьшить и тем самым устранить возникшие при этом негативные чувства. Они пытаются найти решение, устраивающее всех, даже если оно не будет объективным и разумным с точки зрения каждого отдельного члена группы.

Группомыслие приводит к принятию не лучших решений, подмене целей, подавлению инициативы членов группы. В таких группах голосование решений происходит без обсуждения различных мнений и выбора лучших вариантов.

Пример: в конце рабочего дня на собрании еще не решены все вопросы. Остался один из самых важных, но большинство сотрудников уже стремятся домой, их рабочий день закончен. И они готовы проголосовать за любое решение, лишь бы собрание закончилось и их отпустили

Как этим можно управлять в коллективе?

  1. Ставить обсуждение важных тем на первую половину дня — у участников будет еще достаточное количество энергии, чтобы прийти к лучшему решению.

Эффект конформизма

Стремление отдельных членов группы соглашаться с мнением большинства, невзирая на собственное мнение, обычно под действием группового давления (реального или воображаемого).

Условия для проявления конформизма

  1. Тип личности — в команде есть человек с заниженной самооценкой больше подвержен групповому давлению, нежели личность с высокой самооценкой.
  2. Численность группы — наибольшую степень конформности люди проявляют, когда сталкиваются с единодушным мнением трех и более человек.
  3. Состав группы — конформность повышается, если команда или коллектив состоит из авторитетов, экспертов.
  4. Наличие союзника — если к человеку, отстаивающему своё мнение или сомневающемуся в единодушном мнении группы, присоединяется хотя бы один союзник, то противостоять давлению группы ему легче.
  5. Публичный ответ — конформность ярче проявляется, когда человек декларирует свое мнение перед окружающими, а не тогда, когда он формулирует его «сам с собой». Причем высказав мнение публично, человек склонен и впредь его придерживаться.

Как этим можно управлять в коллективе?

  1. Давать возможность высказаться каждому участнику. Для этого подойдут разные форматы фасилитации встреч.
  2. Задавать вопросы по ходу встреч: »что можно предложить по решению рабочих вопросов? Какое у вас мнение? Что можно добавить? Был ли у них опыт в подобных ситуациях?»

Эффект маски

Его иногда называют эффектом социальной желательности. Это стремление человека вести себя в соответствии с принятыми в группе стандартами.

Пример: сотрудник пришел первый день на работу. Благодаря эффекту маски он присмотрится, как себя ведут другие сотрудники в подразделении, и будет стараться вести себя так, как здесь принято. Таким образом, он быстрее вольется в коллектив, будет соответствовать уже сложившимся нормам, традициям, правилам поведения.

Однако не все люди ведут себя подобным образом — у некоторых личностей этот эффект почти отсутствует. Этим людям все равно, где они находятся. Они больше ориентированы на себя, своё поведения, нежели на общепринятые среди окружающих. Таким сотрудникам будет тяжело адаптироваться в коллективе, они будут вызывать недовольство коллег своим невыполнением общепринятых правил.

Пример

В команду взяли нового PO Дмитрия. На собеседовании он вел себя активно, много рассказывал своей предыдущей работе, перечислял свои успешные кейсы. Но когда он вышел на работу, сотрудники заметили, что новый PO со всеми общается совершенно одинаково. Как правило, Дмитрий начинал делиться всей информацией  любым сотрудникам, даже тем, которых эта информация не касалась.

А на уточняющие вопросы, если они появлялись, предпочитал не отвечать, но не потому что не хотел — просто он их не слышал и не слушал. Создавалось впечатление, что ему вообще никто не нужен, что он живет сам с собой и в своем выдуманном мире. В разговоре со своим непосредственным начальником Дмитрий вел себя так же, как и с сотрудниками.

Он и его не слушал. Через некоторое время с ним расстались, поскольку все его идеи были однотипны и полностью расходились с тем, что хотело видеть руководство. Переубедить его было невозможно.

Противоположная тенденция «Эффекта Маски»

Есть и прямо противоположная тенденция, когда эффект маски выражен чрезмерно — человек прячется за этой маской. Такие люди не любят раскрываться.  Их поведение внешне соответствует общепринятому, но они порой сознательно создают ситуации, когда другие начинают нарушать привычные правила.

Такие сотрудник могут распускать сплетни, провоцировать конфликтные ситуации для своей личной выгоды. При этом они в отличие от тех, у кого эффект маски отсутствует, делают это осознанно, достигая только им известных личных целей.

Пример

В коллективе завелся человек, который специально сталкивал коллег, распуская слухи за их спинами. Это был участник команды Женя. Она действовала целенаправленно и четко знала, кого и с кем ей нужно поссорить.

Схема достаточно простая: она заводила беседу с одним сотрудником и рассказывала ему, что другой сотрудник нелестно о нем отозвался — мол, сама слышала нечаянно. А затем просила ни в коем случае ему не говорить, откуда такая информация.

Сотрудник начинал нервничать и подозревать того коллегу в «нехорошем поведении», но к нему не шел, а начинал жаловаться третьему сотруднику, своему другу, что его вот так, оказывается, подставляет тот человек. Третий сотрудник передавал эту сплетню четвертому.

Наконец она доходила до того оклеветанного коллеги, и он был вне себя от ярости, что про него так могли подумать. А все это время Женя была как бы и ни при чем. И только она одна знала, зачем все это было запущено и к чему должно было привести.

Как этим можно управлять в коллективе?

Нужно выводить эффект маски на умеренный уровень:

  1. Когда вы подбираете сотрудников в команды, стоит обращать внимание на то, как быстро они адаптируются в коллективе, усваивают новые правила поведения. От этого будет зависеть скорость синхронизации сотрудников между собой и успешность создания команды.
  2. Если групповой эффект присутствует в уже существующей команде или коллективе, то нужно перестать наказывать сотрудников за ошибки, а вместо этого начать инспектировать их, причем отдать это на обсуждение команды, а затем адаптировать, чтобы подобное больше не происходило. Для этого подойдет командная ретроспектива.
  3. Позволяйте сотрудникам высказаться даже тогда, когда вы точно знаете решение проблемы. Тем самым вы покажете, что вам важно выслушать их мнение, даже если оно потом не будет принято.

Эффект группового фаворитизма

Групповой фаворитизм — это ярко выраженное предпочтение своей группе за счет других групп. У сотрудников появляется завышенное мнение о способностях и эффективности своей группы, которое не соответствует реальной ее деятельности.

Они перестают принимать критику со стороны. Предпочитают доказывать эффективность и исключительность собственной группы.

В ошибках винят другие подразделения или внешние события. Перестают адекватно оценивать собственную деятельность. Члены таких групп воспринимают другие подразделения как врагов или чужих, мешающих им работать. Теряется целостность восприятия подразделения как части компании.

Эффект «мы — они»

Эффект основан на чувстве принадлежности человека к определенной социальной группе (чувство «мы») и на соответственном размежевании с другими группами («они»).

Сотрудники ощущают себя сопричастными с делами, успехами и неудачами именно своей группы. Это может быть свое подразделение, коллектив проекта или команды. При этом они противопоставляют свою группу с другими группам («они») и всегда отдают предпочтения/похвалу/победу в пользу своей.

Если эффект недостаточно выражен, то это приводит к отсутствию единства группы, потере общих целей и ценностей. Сотрудники действуют каждый сам по себе.

Как этим можно управлять в коллективе?

  1. Организовать корпоративные мероприятия, тимбилдинги или любое другое мероприятие, направленное на сплочение сотрудников между собой.
  2. Вовлечение участников в обсуждения и решения общих вопросов.

Эффект ореола

Это перенос первого впечатления о человеке на восприятие всего последующего его поведения. Такой ореол бывает двух типов: позитивный и негативный.

Позитивный

Первое впечатление о человеке складывается позитивное и остает существовать в дальнейшем, даже если человек ведет себя не так, как в первый раз.

Негативный

Противоположность позитивному. Первое впечатление плохое и оно остает существовать в дальнейшем, все положительные качества человека не воспринимаются, заметны только плохие поступки и его недостатки.

Пример: в компании заменили директора отдела маркетинга. Предыдущий руководитель не сразу реагировал на запросы других подразделений, у него всегда были отговорки, почему не стоит выполнять поручения. В итоге руководители других подразделений обращались в отдел маркетинга редко — лишь тогда, когда без него обойтись было нельзя. С приходом нового директора ситуация не изменилась. В отдел маркетинга по–прежнему не обращались. Сработал эффект отрицательного ореола, когда негативные качества предыдущего руководителя перенесли на нового.

В коллективах зачастую проявляются и положительный, и отрицательный эффект ореола, особенно если между участниками преобладают поверхностные отношения, основанные на оценочных суждениях. 

Закрепленные оценки не пересматриваются, формируется штамповое мышление. Все это ведет к снижению продуктивности в команде, потому что сотрудники не могут раскрыться полностью. Новые активные участники быстро закрываются, боятся высказываться.

Как этим можно управлять в коллективе?

  1. Для новых участников команды или коллектива организовать полноценный онбординг, дать время на адаптацию.
  2. Если вы руководитель, PO или СМ, то понаблюдайте за моментами в своей работе, когда вы спешите и торопите участников команды или коллектива, обратите внимание на собственные оценочные суждения. Это может служить усилением эффекта ореола.