Что такое JTBD — Jobs To Be Done

JTBD – это процесс, через который проходит потребитель, когда хочет преобразовать свою существующую жизненную ситуацию в предпочитаемую, но не может, потому что его останавливают ограничения.

Опубликовано
JTBD

Вы полюбите свою работу. Вы научитесь помогать компаниям повышать доход, сокращать расходы, оставаться уверенным конкурентом и делать инновации более предсказуемыми и выгодными. Таким образом, вы поможете компаниям процветать и предоставлять рабочие места сотрудникам и их семьям.

Задачи клиента дают вам набор принципов, чтобы вы поняли, почему клиенты покупают и используют продукты. Это единичное внимание к желанию клиента самосовершенствоваться (а не к тому, чего хотят клиенты, их демографии или их занятиям) и отличает задачи клиента от других теорий.

Задачи, подлежащие исполнению, помогают создать и поддерживать культуру роста: Что происходит, когда у вас нет здоровой установки на развитие? Вы тратите время и деньги, создавая продукты и функции, которые не увеличивают прибыль. Я выучил этот урок на жестком опыте – когда был менеджером по продукту и предпринимателем.

Теория задач, подлежащих исполнению, дает нам идею, что организации растут, когда предлагают возможность роста текущим и потенциальным клиентам. Никто не хочет решать только собственные проблемы, мы также хотим, чтобы кто-то дал нам новый лучший способ улучшить нашу жизнь. Это мышление помогает нам ответить на такие важные вопросы о росте, как:

  1. Как нам сделать так, чтобы люди продолжали покупать наш текущий продукт?
  2. Как мы можем заставить больше людей покупать наш продукт или заставить их покупать больше продукта?
  3. Какие дополнительные продукты и услуги можно создать, которые также купят текущие клиенты?
  4. Какие дополнительные продукты и услуги можно создать, чтобы привлечь новых клиентов?
  5. Задачи клиентов и их фокус на прогрессе дает нам способ думать об этих вопросах и отвечать на них.

Определение Jobs To Be Done

Теория задач клиента утверждает, что рынки растут и преобразуются, когда клиенты имеют задачу, подлежащую исполнению, и тогда покупают продукты, чтобы исполнить ее. Это превращает задачу, подлежащую исполнению, в процесс трансформации: он начинается, идет и заканчивается. Однако основное отличие в том, что задачи, подлежащие исполнению, описывают то, как клиент меняется или желает измениться. Мы определяем JTBD (задачу, подлежащую исполнению) следующим образом:

Задача, подлежащая исполнению, – это процесс, через который проходит потребитель, когда хочет преобразовать свою существующую жизненную ситуацию в предпочитаемую, но не может, потому что его останавливают ограничения.

Продукты позволяют клиентам выполнять задачи

Люди ограничены в возможностях. Мы не можем изменить жизненную ситуацию сами. Нельзя по одному щелчку пальцев создать мир, в котором утреннее метро станет приятным местом препровождения. Осознание таких перемен требует инноваций со стороны самого человека или кого-то другого. Прогресс возможен только когда мы принимаем и внедряем новые идеи и новые продукты в свою жизнь.

Пример создания (т.е. проектирования) задачи, подлежащей исполнению, исходит из исследовательского проекта, который я возглавлял, чтобы понять, какие задачи клиенты надеялись исполнить (т.е. каких «новых себя» клиенты надеялись создать) в рамках программного обеспечения для управления проектами. Ниже приведен синопсис одного интервью.

Обратите внимание, как герой нашей истории осознает, что «новый я» возможен, и как он должен применить продукт к себе, чтобы стать этим «новым я»:

Андреас основал бизнес в сфере медицинского туризма. Со временем в его компании работало пять сотрудников. Однажды он с другом Джейми сидел в кофейне. В разговоре Джейми упомянул о продукте под названием Basecamp. Андреас никогда о нем не слышал. Ему захотелось узнать подробнее.

Джейми пояснил Андреасу, что Basecamp – это инструмент управления проектом, который помогал мелким компаниям с организацией. Андреас удивился. Он знал о таких сложных продуктах управления проектами, как Microsoft Project, но они были только для крупных компаний, не для мелких – как его. В то время Андреас использовал Google Sheets, Google Docs и электронную почту для управления компанией. Он просто предположил, что, наверное, так работают все компании его размеров.

Джейми пояснил, что Basecamp сделана специально для компаний его масштабов. Пока Джейми говорил, Андреас уже прикидывал в уме: Basecamp могла бы помочь моей компании с организацией, когда у нее будет больше клиентов и сотрудников. До того момента он считал, что его компания уже достигла своего предела роста.

Андреас и Джейми выпили кофе и разошлись. По пути домой Андреас почитал о Basecamp на своем телефоне. Он также почитал о продуктах, похожих на Basecamp. В конце концов, он решил купить Basecamp. Он подписался, начал использовать его, и впервые с того времени его компания выросла больше, чем на пять сотрудников.

Вот как выглядит задача, подлежащая исполнению. Потребитель просто живет, делает свои дела и натыкается на нее. И все меняется. Ему представляется возможность улучшить свою жизненную ситуацию – в данном случае, измениться, чтобы расти. Когда он находит продукт, который помогает ему осознать эту возможность роста, он может превратиться в ту лучшую версию себя, о которой он так мечтал. В случае с Андреасом, Basecamp позволил ему получить контроль над своим бизнесом, что дало возможность ему увеличить свою компанию.

История Андреаса хорошо демонстрирует не только задачи, подлежащие исполнению, но и тот факт, что создание «нового я» (т.е. получение задачи, подлежащей исполнению) – это процесс. Это не то, что есть у клиентов; это то, в чем клиенты принимают участие. Поэтому она и называется задачей, подлежащей исполнению. Можно сравнить с таким явлением, как влюбиться. Влюбиться – это не то, что у вас есть; это то, в чем вы принимаете участие. И точно так же, как невозможно завершить этот процесс в одиночку, клиент не может исполнить задачу, подлежащую исполнению, сам. Ему нужен продукт, который поможет ему спроектировать, создать и завершить эту задачу.

Клиенты всегда чудесным образом недовольны, даже когда говорят, что счастливы, и дела идут хорошо. Сами того не зная, клиенты хотят чего-то лучшего, и ваше желание удовлетворить клиентов заставит вас изобретать для них.

Ни один клиент никогда не просил Amazon создавать программу Prime, но оказалось, что она им нужна, и таких примеров – великое множество. – Джефф Безос

Возможности инноваций существуют, когда клиенты демонстрируют компенсаторное поведение.

Пищевую соду когда-то рекламировали, как средство для выпечки. Со временем клиенты начали использовать ее как чистящее средство и дезодоратор. Arm & Hammer услышала это. Теперь компания продает разновидности продуктов на основе пищевой соды, созданные для различных чистящих и дезодорирующих целей.

Сегвеи должны были стать революционным транспортным средством для всех. Идея провалилась; однако стала успешной среди правоохранительных органов, которые начали использовать их в своих патрулях. Туристические компании также начали использовать сегвеи для привлечения туристов, а также для семейного отдыха.

Пищевая сода и сегвеи – это примеры того, как клиенты используют продукты таким образом, который даже не подразумевался для этих продуктов. Такие ситуации представляют собой возможности для создания нового продукта или изменения уже существующего.

Цените прогресс больше, чем результаты и цели.

Цели и результаты клиента – лишь результаты его деятельности. Мяч попал в сетку; это цель. Вы выиграли матч? Станете ли вы лучше, забивая голы? Никто не знает.

Вместо этого измеряйте прогресс. Забить гол сегодня не так важно, как стать лучше в забивании голов в будущем. Эта философия применима и к вашим клиентам. Они не ждут, когда закончат пользоваться продуктом, чтобы оценить, нравится ли он им. Они измеряют прогресс по пути. Разве люди ждут, пока не похудеют на 4 кг, чтобы понять, окупился ли абонемент в тренажерный зал?

Клиентам нужно чувствовать себя успешными в каждой точке контакта между ними и вашим бизнесом, а не просто в самом конце, когда они осознают результат своих действий. Создавайте свой продукт так, чтобы давать клиентам постоянное ощущение прогресса. Со временем вы заметите, что вам нужно изменить результаты и цели, которые вы даете своим клиентам. Почему? Успешный продукт и бизнес будет постоянно улучшать жизни клиентов. По мере того, как клиенты используют продукт, чтобы сделать свою жизнь лучше, они будут сталкиваться с новыми испытаниями и желать новые цели и результаты.

Спрашивайте клиентов о том, что они сделали, а не о том, что они хотят. Подтвердите это, если это возможно.

Клиенты часто говорят нам то, что мы хотим услышать, даже если это частично (или полностью) неправда. Клиенты могут сказать вам, что пользуются вашим продуктом «все время», но на самом деле пользуются им лишь время от времени. Также люди создают легкие для запоминания истории своего использования продукта. Вот почему вопросы вроде: «Чего вы хотите?» или «Как нам сделать эту вещь лучше?» ни к чему не приведут.

Решение проблемы – поговорить с клиентом о том, что он действительно сделал, а не о том, что он якобы хочет. Какие их предпочтения вы раскрыли в результате разговора, а не какие были подготовлены ими заранее? Даже ответы о реально предпринятом действии не будут на 100% точным, но будут куда более надежными, чем ответы на вопросы: «А что, если… ?».

Понимание того, как клиенты решали проблемы в прошлом, – это важная часть понимания их задачи, подлежащей исполнению. Это помогает вам не только понять, что клиенты ожидают от продукта, но и разработать функции и характеристики для новых продуктов.

Задавайте правильные вопросы, чтобы понять, как ваши клиенты смотрят на конкуренцию.

Точные модели конкуренции могут дать только клиенты. Любая модель конкуренции, которая исходит не от клиента, недействительна. Вы можете получить необходимую информацию о точной модели конкуренции через интервью и опросы клиентов. Задавайте им следующие вопросы:

  1. Какие другие решения вы рассматривали, прежде чем попробовать этот продукт?
  2. Какие другие решения вы действительно использовали?
  3. Если бы этот продукт был недоступен, что бы вы попробовали вместо него?
  4. Какие решения пробовали или использовали ваши знакомые?

Узнайте, какого прогресса пытаются достичь клиенты. Какова их эмоциональная мотивация (JTBD)? Используйте эти данные, чтобы разделить конкуренцию.

Откройте для себя мотивацию ваших клиентов с помощью сравнения и противопоставления решений, которые они считают конкурентными:

  1. Что общего имеют эти разные решения? Чем они отличаются друг от друга?
  2. Что клиенты любят и не любят в каждом решении?
  3. Что бы делали клиенты, если бы не могли использовать существующее решение для своей задачи, подлежащей исполнению?
  4. Каковы были бы последствия?
  5. Как они надеются улучшить жизнь, когда найдут правильное решение для своей задачи?

Подобные вопросы помогут вам понять две вещи: от чего сейчас страдают клиенты, и как они надеются улучшить жизнь, когда у них будет правильное решение. Сложите эти вещи, и вы получите их задачу, подлежащую исполнению.

Как заставить коллег или руководство изменить продукт? Оформите схему проблем как задачу, подлежащую исполнению.

Инноваторы любят решать проблемы; мы не любим, когда нам говорят, что делать. Лучше всего мотивировать команду, представив им проблемы в виде задачи клиента, подлежащей исполнению

Копайте глубже, когда добираетесь до проблемы или стремления. Как клиенты пытались решить эту проблему раньше?

Когда клиенты описывают проблему или стремление, не делайте предположений о том, что это значит; вместо этого разберите по косточкам, что именно они говорят. Попросите привести конкретный пример. Если они описывают проблему, как они представляют себе жизнь после ее решения? Если они описывают стремление, каковы будут последствия, если они не достигнут этого? Ответы помогут вам создать решения в плане дизайна, маркетинга и всего бизнеса.

Узнайте, что ценят клиенты. Узнайте их ожидания в момент покупки и/или первого использования и избегайте слишком усложненных решений.

Больше всего денег уходит на разработку решений с функциями, которые клиенты не ценят. Клиенты ценят успех, который им может доставить та или иная характеристика, но не саму характеристику товара.

Бездействие и волнение – ваши скрытные конкуренты.

По сути, инновации помогают клиентам достигать прогресса. Дайте им ту лучшую версию жизни, к которой они стремятся. Вы не просто помогаете клиентам разорвать цепи, привлекая их мигающими новыми характеристиками.

Я нападаю на силы бездействия – такие, как привычка – с тем же рвением, что и на продукт конкурентов. Рекомендую вам делать так же. Вы можете терять прибыль, потому что не приняли во внимание людские привычки или потому что ваш продукт уступает конкуренту по качеству. В любом случае результат тот же: вы теряете прибыль. Разбор привычек клиента зачастую приводит к победе. Ваш потенциальный клиент уже знает о вашем продукте и хочет его купить, но не делает этого из-за какой-нибудь мелкой привычки. Все, что вам нужно, – понять, что сдерживает вашего клиента и решить эту проблему.

Jobs To Be Done освобождают нас от сказочников.

Мне нравятся задачи клиента, потому что эта теория не пытается продать мне готовый план успеха. Она уважает тот факт, что инновация всегда требует критического мышления и усердной работы. Вот что отличает ее от того, что продают все эти сказочники. Задачи клиентов не говорят мне, какую инновацию я должен создавать, или как это делать. Она ограничивается: 1) трудностями клиентов, 2) представлением клиентов о том, как изменится их жизнь к лучшему, когда у них будет правильное решение, и 3) тем, что клиенты ценят и не ценят в решении. Такой подход помогает инноваторам вроде меня находить возможности инноваций и исследовать мир, наполненный неизвестным и непостижимым. Эти знания дают силы. И именно поэтому я применял их к своим собственным компаниям и продуктам. Я верю, что и вам они помогут стать лучшим инноватором.

Не ограничивайте конкуренцию продуктами с похожими функциями или внешними характеристиками.

Не думайте, что два продукта – конкуренты, только потому что выглядят или работают похожим образом. Люди совершают две ошибки, когда определяют конкурентов продукта:

  1. Думают, что два решения конкурируют друг с другом, потому что у них одинаковые характеристики. Хоть ПК и мейнфреймы – оба компьютеры, они вообще не конкуренты друг другу.
  2. Ограничивают определение конкуренции продуктами с похожими характеристиками.

У каждого инноватора, создает ли он новую инновацию или улучшает существующую, должно быть четкое представление о том, как его клиенты смотрят на конкуренцию. Создавая новую инновацию, вы должны ответить на вопрос: «Что клиенты перестанут покупать, когда начнут покупать наше решение?». А если вы создаете новую функцию для уже существующего продукта, вам нужно спросить: «Какое поведение или другие продукты заменит эта функция?».

Что бы вы ни сделали дальше, помните, что все хотят достичь прогресса, даже вы. Сначала осознайте это, а уже потом ищите наилучший способ достигнуть этого прогресса.

group 2 equalizer 5