За процесс ретроспективы отвечает Скрам–мастер. Именно он следит за качеством процесса работы («как» делается работа, насколько процесс работы эффективен).
Для Agile–подхода к работе характерна фокусировка на человеческие отношения. В связи с этим ключевой принцип ретроспективы заключается в том, что мы по–человечески относимся к любым косякам и ошибкам, при этом обращаем на них внимание.
Для более «классических» форм менеджмента привычными являются такие мероприятия, как оценка, осуждение, порицание, санкции, и даже угрозы. Это все неприемлемо, если мы реализуем agile: ведь «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов».
Именно поэтому качественная ретроспектива требует специализированных навыков, и очень редко можно наблюдать эффективную ретроспективу, которая модерируется человеком, который не специализируется на модерации таких мероприятий (при этом этот человек может обладать потрясающей экспертностью в своей сфере деятельности).
Ретроспектива может проходить гибко, в зависимости от потребностей и задач команды. Тем не менее, как правило каждому члену команды предлагается ответить как минимум на три вопроса:
- Что нужно начать делать? (Start)
- Что нужно продолжить делать? (Keep)
- Что нужно прекратить делать? (Stop)
В этим вопросам можно добавить «вариации»:
- Что нужно делать больше? (More)
- Что нужно делать меньше? (Less)
Фиксировать итоговые решения можно либо просто вербально (на уровне словесной договоренности), либо можно сделать на отдельной доске / флипчарте. Последний вариант обычно более предпочтителен, так как вы делаете ваши договоренности (commitment) визуализированными и прозрачными.
Так ваша команда будет помнить, о чем вы договорились и каких ориентиров следует придерживаться.
Цель этих вопросов — сфокусировать команду на обсуждение происходящих в команде процессов и улучшить их при необходимости. Это своего рода мозговой штурм, направленный на улучшение командных процессов.
Вопрос «Что нужно начать делать?» имеет своей целью внедрение новых полезных особенностей командной работы.
Ситуация постоянно изменяется, как и тип работы, который выполняется в конкретный момент. Возможно, для новой работы или для работы в новых условиях вам нужны совершенно новые способы взаимодействия — между командой, с клиентами, стейкхолдерами и т.д.
Вопрос «Что нужно продолжить делать?» направлен на выявление хорошо работающих моделей. Это повод для команды зафиксировать, что уже работает хорошо, и каких стандартов работы следует придерживаться.
Если не отвечать на этот вопрос, то вы можете по какой–то причине забросить полезные практики. Это скажется негативно на результативности команды, и придется потратить некоторое время, чтобы обнаружить, почему это произошло. Вам нужно понимать, что вы делаете хорошо, а не только то, что нужно улучшить.
Вопрос «Что нужно прекратить делать?» — очень важный. Он направлен на выявление всего того, что не ведет к ценности и к командному результату.
Это очень важно, потому что — как это ни странно — команды и люди в целом всегда склонны делать не только то, что полезно, но и то, что не является полезным. С точки зрения Lean мышления такие действия являются потерями — они не ведут к достижению ценности, а значит, они совершаются «впустую» и даже в минус (потому что та же самая энергия и время могли быть инвестированы в полезные действия).
В этом смысле ретроспектива в Скраме позволяет обнаружить эти «потери» и устранить их. В результате — ваша команда будет делать только полезные действия, только то, что является важным и ведет к получению ценности (как бизнесом, так и вашим клиентом).
Тем не менее, эти вопросы не могут определить всю суть ретроспективы. Недостаточно просто задать эти три или пять вопросов, услышать ответ — и разойтись. Как это всегда бывает в мероприятиях в Скраме, важно то, что происходит во время обсуждения этих вопросов: что именно осознают члены команды, какие новые решения принимаются, насколько есть понимание и согласие друг с другом.
Скрам–команда должна быть единой и целостной системой. Ретроспектива должна развивать и укреплять эту целостность.