Ретроспектива — это мероприятие (или «церемония»), направленное на улучшение командных процессов за счет обсуждение предыдущих событий и процессов в команде, которые наблюдались в течение спринта.

Ретроспектива — это «возможность для Скрам–команды провести инспекцию, направленную на себя, и создать план улучшений командной работы в следующем Спринте». Если этим пренебречь — вы можете не заметить, если в команде происходят деструктивные процессы, которые мешают работе.

За процесс ретроспективы отвечает Скрам–мастер. Ключевой принцип ретроспективы заключается в том, что мы по–человечески относимся к любым косякам и ошибкам, при этом обращаем на них внимание.

Ретроспектива — это мероприятие (или «церемония»), направленное на улучшение командных процессов за счет обсуждение предыдущих событий и процессов в команде, которые наблюдались в течение спринта.

Это мероприятие, которое завершает спринт. Прямой целью ретроспективы является повышение эффективности процессов внутри команды за счет обсуждения результатов работы команды и происходящих в ней процессов.

В результате ретроспективы команда может принять новые решения о том, как можно работать лучше и делать больше результата.

Согласно Scrum Guide, ретроспектива — это «возможность для Скрам–команды провести инспекцию, направленную на себя, и создать план улучшений командной работы в следующем Спринте».

Напомню, что прозрачность, инспекция, адаптация — это «три кита» Скрама. Это основы, на которых базируется этот фреймворк. Это основа ценностей Скрама.

Это значит, что если вы не делаете ретроспективу, или делаете ее недостаточно качественно — вы рискуете разрушить основу Скрама — инспекцию. В результате вы можете начать получать плохие результаты от командной работы.

Инспекция необходима, чтобы быть в контакте с реальностью и изменениями, которые происходят в мире. Инспекция, направленная на саму команду — это возможность улучшить командные процессы, отследить дисфункции, найти новые способы и инструменты работы.

Если этим пренебречь — вы можете не заметить, если в команде происходят деструктивные процессы, которые мешают работе. Это обязательно проявится в итоговых результатах командной работы.

Именно поэтому нужна ретроспектива.

За процесс ретроспективы отвечает Скрам–мастер. Именно он следит за качеством процесса работы («как» делается работа, насколько процесс работы эффективен).

Для Agile–подхода к работе характерна фокусировка на человеческие отношения. В связи с этим ключевой принцип ретроспективы заключается в том, что мы по–человечески относимся к любым косякам и ошибкам, при этом обращаем на них внимание.

Для более «классических» форм менеджмента привычными являются такие мероприятия, как оценка, осуждение, порицание, санкции, и даже угрозы. Это все неприемлемо, если мы реализуем agile: ведь «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов».

Именно поэтому качественная ретроспектива требует специализированных навыков, и очень редко можно наблюдать эффективную ретроспективу, которая модерируется человеком, который не специализируется на модерации таких мероприятий (при этом этот человек может обладать потрясающей экспертностью в своей сфере деятельности).

Ретроспектива может проходить гибко, в зависимости от потребностей и задач команды. Тем не менее, как правило каждому члену команды предлагается ответить как минимум на три вопроса:

• Что нужно начать делать? (Start)
• Что нужно продолжить делать? (Keep)
• Что нужно прекратить делать? (Stop)

В этим вопросам можно добавить «вариации»:

• Что нужно делать больше? (More)
• Что нужно делать меньше? (Less)

Фиксировать итоговые решения можно либо просто вербально (на уровне словесной договоренности), либо можно сделать на отдельной доске / флипчарте. Последний вариант обычно более предпочтителен, так как вы делаете ваши договоренности (commitment) визуализированными и прозрачными.

Так ваша команда будет помнить, о чем вы договорились и каких ориентиров следует придерживаться.

Цель этих вопросов — сфокусировать команду на обсуждение происходящих в команде процессов и улучшить их при необходимости. Это своего рода мозговой штурм, направленный на улучшение командных процессов.

Вопрос «Что нужно начать делать?» имеет своей целью внедрение новых полезных особенностей командной работы.

Ситуация постоянно изменяется, как и тип работы, который выполняется в конкретный момент. Возможно, для новой работы или для работы в новых условиях вам нужны совершенно новые способы взаимодействия — между командой, с клиентами, стейкхолдерами и т.д.

Вопрос «Что нужно продолжить делать?» направлен на выявление хорошо работающих моделей. Это повод для команды зафиксировать, что уже работает хорошо, и каких стандартов работы следует придерживаться.

Если не отвечать на этот вопрос, то вы можете по какой–то причине забросить полезные практики. Это скажется негативно на результативности команды, и придется потратить некоторое время, чтобы обнаружить, почему это произошло. Вам нужно понимать, что вы делаете хорошо, а не только то, что нужно улучшить.

Вопрос «Что нужно прекратить делать?» — очень важный. Он направлен на выявление всего того, что не ведет к ценности и к командному результату.

Это очень важно, потому что — как это ни странно — команды и люди в целом всегда склонны делать не только то, что полезно, но и то, что не является полезным. С точки зрения Lean мышления такие действия являются потерями — они не ведут к достижению ценности, а значит, они совершаются «впустую» и даже в минус (потому что та же самая энергия и время могли быть инвестированы в полезные действия).

В этом смысле ретроспектива в Скраме позволяет обнаружить эти «потери» и устранить их. В результате — ваша команда будет делать только полезные действия, только то, что является важным и ведет к получению ценности (как бизнесом, так и вашим клиентом).

Тем не менее, эти вопросы не могут определить всю суть ретроспективы. Недостаточно просто задать эти три или пять вопросов, услышать ответ — и разойтись. Как это всегда бывает в мероприятиях в Скраме, важно то, что происходит во время обсуждения этих вопросов: что именно осознают члены команды, какие новые решения принимаются, насколько есть понимание и согласие друг с другом.

Скрам–команда должна быть единой и целостной системой. Ретроспектива должна развивать и укреплять эту целостность.

Как правило, длительность ретроспективы напрямую зависит от длительности спринта. Рекомендуется 45 минут на каждую неделю спринта (например, спринт одна неделя — 45 минут, спринт четыре недели — 180 минут).

Тем не менее, каждая команда, и каждый Скрам–мастер, могут установить произвольно свои временные рамки, в зависимости от задач команды.

Однако, это не значит, что рамки ретроспективы являются «гибкими». Если вы будете растягивать время ретроспективы в зависимости от серьезности текущих вопросов, общая ценность потраченного времени будет менее ценной — команда «научится» не торопиться с обсуждением важных вопросов, поймет что их можно высказывать под конец встречи и т.д. — конечно, этого не следует допускать.

Лучше, если вы заранее определите тайминг ретроспективы. Например, вы в конце ретроспективы можете решить, что вам нужно больше времени на этот процесс (например, вы только начали работу, и вам нужно больше времени, чтобы оптимизировать командные процессы). В таком случае, вы можете запланировать на следующую ретроспективу больше времени.

Это в принципе касается и других событий / церемоний Скрама. Вам нужны рамки и структура — просто эти рамки можно определять и планировать. Именно так проявляется гибкость (Agile).

В Scrum, работа ведется итерациями — выделенными отрезками времени, заточенными под конкретные бизнес–задачи, которые решаются в эту итерацию. Ретроспективу лучше всего проводить сразу после таких итераций, так как опыт взаимодействия и работы еще актуален для сотрудников. Ретроспектива в это время может быть максимально продуктивной.

Иногда бывает полезным делать ретроспективу конкретных мероприятий и событий — также сразу после них.

Например, можно обсудить, за счёт чего одна активность оказалась эффективной и развила бизнес, а другая — привела к большим затратам сил, времени и денег, и даже наполовину не привела к желаемому результату.

• Ретроспектива — это не время для решения проблем. Проблемы нужно решать сразу.

На ретроспективе решаются вопросы касающиеся процесса работы — как вы можете работать лучше, а не планирования, что конкретно вы должны делать. Ретроспектива — про обсуждение процесса, а не содержания.

Если вы будете решать содержание на ретроспективе — вы упустите что–то очень важное в работе. Все важные вещи будут откладываться на ретроспективу. И это неприемлемо.

• Фасилитация без навыков фасилитации.

Проведение ретроспективы в Скраме очень тонкий процесс. Здесь можно совершить много ошибок. Самое опасное — что вы можете подтолкнуть команду к решениям, относительно которых у них нет внутреннего согласия.

Тогда они будут воспринимать такие решения как навязанные, подорвется их доверие и мотивация к работе.

Решения должны быть сгенерированы именно всей командой. Поэтому важно учитывать мнения каждого, каждый должен быть выслушан.

Важно создать подходящую атмосферу. Действиями показывать, что здесь действительно можно озвучить все, что является важным. Весь фокус внимания должен быть не на выявлении ошибок и косяков (чтобы «наказать» провинившихся), а на выявлении более эффективных и приятных способов работать вместе и добиваться хороших результатов.

• Ретроспектива — это мероприятие / церемония Скрама, которое проходит в конце спринта.
• Ретроспектива позволяет принимать новые решения о том, как команда может работать лучше.
• Проводит ретроспективу Скрам Мастер. У него должны быть навыки фасилитации мероприятий.
• Результатами («артефактами») ретроспективы должны быть новые решения о том, как команда будет работать дальше — что начнет делать, что перестанет, что продолжит и т.д.

Представленная в книге авторская модель этапов ретроспективы основана на оригинальной модели этапов Эстер Дерби и Дианы Ларсен (Дерби Э., Ларсен Д. «Agile ретроспектива: как превратить хорошую команду в великую»).

Что такое ретроспектива и ее значение

Согласно Scrum Guide ретроспектива завершает спринт.

Её смысл заключается в том, чтобы остановиться и «заточить пилу», не застревать на текущей неоптимальной методике работы.

Постоянный анализ и внесение, как правило, небольших корректировок позволяет рассматривать ретроспективу как инструмент более быстрого выявления рисков и более эффективного управления ими.

Будучи ориентированными на непрерывное развитие, ретроспективы способствуют формированию обучающихся организаций и являются отличным инструментом для инициирования изменений в организациях вообще.

В то же время важную часть ретроспективы составляет обсуждение того, что уже работает хорошо и чего удалось достичь. Вовлеченный и искренний диалог о том, какие работы выполняются правильно и приносят результаты, позволяет повышать мотивацию команды.

Agile–ретроспективы полезны и в личной жизни.

Ретроспективы проводятся фасилитатором, который не является участником мероприятия и не вовлекается в реализацию решений, а сопровождает процесс. Поскольку у каждого человека есть своя часть истории проекта, и ретроспектива, по сути, представляет собой коллективное рассказывание этой истории, хороший фасилитатор становится просто необходим.

Чем ретроспектива отличается от обсуждения с целью извлечения уроков из произошедшего? Главное – команда не ждет окончания проекта, чтобы провести ретроспективу и сформулировать гипотезы для проведения изменений.