«Сибур Холдинг» — крупная нефтехимическая компания. У компании больше десяти технологических переделов по России.
Как говорит Максим Лапин, в прошлом директор департамента по долгосрочному планированию и анализу Сибур, бюджет не отвечал задачам интегрированного производства. Компания не успевала отреагировать на спрос, который каждый месяц менялся. Заказы поступают, а отреагировать на них после утверждения бюджета почти невозможно.
В рамках гибкого бюджетирования в холдинге внедрили систему математического линейного программирования: брали график цен и прогнозы маркетологов, считали себестоимость ресурсов и затраты. По этим данным оптимизировали очередь заказов, чтобы получать максимальную прибыли по переменным затратам. Такой алгоритм помогал пересчитывать и корректировать производство.
При традиционном бюджете руководство платит сотрудникам премии, если они выполнили план, достигли нужных показателей.
Но бюджет не учитывает экономические кризисы, аварии из–за которых слетает заказ. Когда внедрили Beyond Budgeting стали использовать три параметра для оценки результата:
- В целом как поработала компания
- Как поработал каждый департамент
- Какие результаты показал сотрудник.
Если у менеджмента получается удержать цены выше тренда котировок, то премия для этих сотрудников становится обоснованной.