Бен Хоровиц, американский бизнесмен и инвестор, автор книги про стартапы «The Hard Thing About Hard Things» ввел термин «management debt» или «управленческий долг» в 2012 году.

Долг -

результат заимствования у будущего для преодоления вызовов настоящего.

Управленческий долг — аналог технического долга в разработке только применительно к менеджменту. Его неизбежно создают лидеры команд, любого уровня менеджмент и все кто связан с принятием или затягиванием принятия своевременных решений.

Управленческий долг возникает когда принимаются целесообразные краткосрочные управленческие решения с дорогостоящими последствиями в будущем.

Главный принцип работы с управленческим долгом аналогичен подходу с любыми другими долгами, финансовым или техническим — понимать причины возникновения, оценивать объем долга и будущие проценты, фиксировать и учитывать возникающие долги, планировать работу над уменьшением долга с учетом приоритетов.

Не все управленческие долги одинаковы: разные виды долга имеют разные процентные ставки. Следовательно, выявленные случаи должны быть приоритетными для планирования и принятия мер на основе таких факторов, как их потенциальное влияние на проект／продукт／ организацию и стоимость погашения.

На практике невозможно быть на 100% свободным от управленческих долгов. Вполне нормально жить с некоторым низкоприоритетным долгом, чтобы поддерживать баланс между скоростью разработки / предоставлением новых услуг／выпуском продуктов и погашением долга.

Например, хорошей стратегией может быть погашение большого управленческого долга меньшими частями, когда небольшая часть усилий время от времени направляется на усовершенствование и приведение организационных процессов и структур в соответствие с потребностями организации.

В то же время полезно и правильно понимать объем накопленного управленческого года и искать возможности для погашения в больших масштабах. Например, через крупномасштабные организационные изменения, такие как реорганизация. Однако такие изменения требуют серьезного планирования и эффективной коммуникации, чтобы снизить связанные с этим риски.

Управленческий долг приобретает много разнообразных форм, которые зависят от уровня управления, на котором они родились и функций данного уровня / роли.

Для уровня менеджера проектов / менеджера продуктов управленческий долг может быть связан с:

• планированием
• контролем
• организацией работ и процессами
• мотивацией
• принятием управленческий решений, ведущих к успеху проекта/продукта.

Таким образом накопление долга на этом уровне проявится в отношении и взаимодействии со всеми стекхолдерами, командой, бизнесом, заказчиками, внешней средой, вендорами, пользователями, клиентами в конечном счете.

Признаки накопленного управленческого долга в команде:

• исчезло доверие в команде, с заказчиком, спонсором, стэкхолдерами
• в команде появляется страх инициативы или ошибки
• вашей команде нужно постоянно говорить что делать
• команда работает внеурочное время и на выходных
• не принимаются решения по работе с техническим долгом – это тоже управленческий долг.

На уровне организации симптомами управленческого долга могут быть:

• медленные, дорогие и некачественные услуги, низкий Т2М
• внутренние конфликты
• недовольство персонала/низкий NPS
• конфликты с клиентами
• переход к более авторитарному или оборонительному стилю управления (закручивание гаек)
• перекладывание ответственности между департаментами/командами и поиск виноватых, вместо поиска решения, извлечения уроков
• зависимость от внешних подрядчиков
• привлечение внешних подрядчиков, чтобы компенсировать внутреннюю неэффективность или в качестве полезных «мальчиков для битья» за конкретные организационные неудачи.

Управленческий долг не является плохим по своей сути — это просто один из инструментов управления, который позволяет командами ／организациям реагировать на срочные оперативные потребности. Точно так же, как финансовый долг — это финансовый инструмент.

Если управленческий долг взят осознанно, как часть хорошо продуманной стратегии управления, с намерением и планом как/когда его погасить в будущем, все хорошо.

Проблема возникает, когда управленческий долг является результатом плохого управления; менеджеров, которые не обращают внимания и не учитывают долги, которые создают их управленческие решения. Такая не погашенная задолженность, со временем превратится в долг организационной структуры, поскольку неэффективные специальные структуры формализуются и становятся постоянными..

Накопленный управленческий долг в долгосрочной перспективе замедляет скорость и качество работы команды／ организации, вызывает проблемы в коммуникациях, проблемы с моральным духом, лояльностью и может привести к полному краху.

Если вы менеджер проекта／менеджер продукта, никогда не задумывались о своем управленческом долге и хотите быстро продиагностировать команду, спросите себя:

• как ваша команда действует в форс–мажорных, нештатных ситуациях?
• как команда реагирует на внезапно сработавший риск, нетипичное требование или хотелку заказчика?

Если команда реагирует устало, с раздражением, отрицанием, просто игнорирует или ищет не решение, а вариант избегания — у вас накопился большой объем, пора возвращать долги.

У вас все хорошо, если команда с азартом, любопытством, свободно, спокойно и открыто начинает обсуждать варианты возможных решений.