SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы)

Методика SWOT была впервые представлена публике профессором Кеннетом Эндрюсом на гарвардской конференции по проблемам бизнес–политики в 1963 году. Ещё через два года профессора Гарвардского университета Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут приспособили SWOT для разработки стратегии рыночного поведения компаний.

Эту статью вполне можно было бы назвать как–нибудь вроде «Блеск и нищета SWOT–анализа», поскольку у метода есть как преданные сторонники, так и яростные критики. Основная претензия – «поверхностный» характер анализа и, как следствие, невозможность полноценно ответить на вопрос «что делать дальше».

В то же время очевидно, что SWOT–анализ – возможность максимально быстро сформировать и классифицировать (инвентаризировать?) набор существующих обстоятельств для последующей работы. Поскольку серьёзный проект в обязательном порядке включает в себя стадию оценки ресурсов, последующий аудит может уточнить и детализировать отдельные спорные моменты.

Среди критиков метода тоже есть разногласия. В частности, с одной стороны критикуется недостаток формализации, усложняющий формулирование факторов, а также отсутствие гарантий учёта всех значимых факторов. С другой стороны, такой гуру менеджмента как профессор Генри Минцберг из McGill University, Монреаль, считает SWOT основной причиной «излишней формализации процесса разработки стратегии».

Впрочем, на все эти мнения как минимум стоит обратить внимание.

Цель SWOT–анализа – оценить возможности, которые предоставляет внешнее окружение и потенциал самого предприятия в разрезе использования этих возможностей в определенном временном периоде. Благодаря тому, что мы не экстраполируем существующие ограничения в будущее, а используем видение в качестве базы для оценки, метод можно применять в любой момент, а не только непосредственно при формировании стратегии.

Поскольку не бывает однозначно сильных и слабых сторон (одни и те же факторы могут меняться местами в зависимости от стратегической позиции организации), требуется некоторый «релятивизм» при их оценке ситуации. Отсюда основная задача метода – помочь посмотреть на текущее состояние организации с позиции завтрашнего дня и понять ресурсные разрывы (чтобы на определенном временном горизонте эти разрывы ликвидировать).

Поэтому современный SWOT–анализ состоит из трёх основных этапов:

• выявление факторов внутренней и внешней среды;
• ранжирование выявленных факторов;
• описание стратегий развития объекта на основе парного сопоставления факторов.

Сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.

Источниками для SWOT, помимо точных данных, являются оценочные суждения экспертов, что позволяет учитывать не только объективные показатели, но и факторы, не поддающиеся оцифровке или иной формализации.

Существуют предложения по дополнению SWOT–анализа инструментами из других аналитических методик. Скажем, использование PEST–анализа для оценки внешней среды уже стало общим местом.

Ещё один из интересных вариантов изменения методики предложен Г. Сигитовой - использование матрицы, аналогичной применяемой в SPAcE–анализе.

Методика SPAcE (Strategic Position and Action Evaluation) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения.

Матрица формируется в четырёх координатах оценки (FS (financial strength) — финансовое положение, CA (competitive advantage) — конкурентные преимущества, ES (environmental stability) — степень стабильности внешней среды, IS (industry strength) — привлекательность отрасли. FS и CA — оценка внутренней стратегической позиции, ES и IS — оценка внешней стратегической позиции.

Если действие сильных и слабых сторон при этом рассматривать как противоположно направленное, и аналогичным образом представить действие возможностей и угроз, то формируется матрица из четырёх полей, каждое из которых делится на два сегмента (рисунок из работы Г.Сигитовой). Работа с такой матрицей становится возможной при использовании факторов, оцениваемых количественно.

• Квадрант I.
• OS — Благоприятная внешняя среда, развитие и рост.
• Для использования благоприятных возможностей необходимы сильные конкурентные преимущества.
• Квадрант II.
• Неблагоприятная внешняя обстановка мало влияет на организацию, имеющую значительный внутренний потенциал.
• Выживание в неблагоприятной внешней обстановке за счёт сильных сторон.
• Квадрант III.
• Неблагоприятное внешнее окружение оказывает сильное давление на организацию.
• WТ. Слабые стороны предприятия становятся угрозами, возрастающими при неблагоприятной внешней обстановке.
• Квадрант IV.
• Благоприятными возможностями невозможно воспользоваться из–за слабости внутренних факторов.
• Благоприятные возможности не могут быть использованы в полной мере из–за слабости внутренних факторов.

При использовании количественных факторов, с учётом расположения в том или ином поле, легко определить вектор направленности стратегии организации и сформировать набор рекомендаций.

В феврале 2021 года Harvard Business Review опубликовал статью «Are You Doing the SWOT Analysis Backwards?» в которой авторы (Laurence Minsky и David Aron) в очередной раз подняли вопрос об эффективности SWOT–анализа.

Основные выводы статьи: SWOT–анализ является не анализом, а классификатором внутренних и внешних ситуационных факторов; традиционное лаконичное представление результатов в виде сетки 2 на 2 приводит к пробелам в осмысливании факторов; SWOT–анализ трудно интерпретировать из–за отсутствия иерархии между квадрантами сетки.

Для преодоления некоторых ограничений метода авторы предлагают изменить способ его использования, перевернув процесс SWOT с ног на голову – начать анализ с оценки внешних факторов — возможностей и угроз, и уже потом определять факторы внутренней среды – сильные и слабые стороны организации.

Логика первичного фокусирования на внешних факторах такова: условия окружающей среды существуют не только для данной организации, но и для всех конкурентов. Именно контекст вокруг организации определяет, насколько релевантен тот или иной внутренний фактор. То есть применение «обратного» подхода приводит к более полному раскрытию факторов внутренней среды. Авторы статьи рекомендуют строить выводы SWOT–анализа следующим образом: «Учитывая состояние [внешнего фактора], наши [внутренние факторы] приводит нас к рекомендации, что [рекомендация].

По сути, это возврат к концепции, предложенной в 1982 году Хайнцем Вайрихом — изменить акроним SWOT на TOWS и вести анализ, начиная с внешних факторов.

Как видим, дискуссия по поводу инструмента продолжается.

К типичным ошибкам, допускаемым при использовании SWOT–анализа, можно причислить непонимание относительности оценок по всем четырём квадрантам поля. Одни и те же факторы для компаний с разными стратегическими позициями могут быть как сильными, так и слабыми сторонами, как угрозами, так и возможностями. Даже для одной и той же организации в разные периоды её существования схожие характеристики могут оцениваться по–разному. Например, квалификация персонала может быть сильной стороной при выборе стратегии стабилизации, и слабой – если компания берёт курс на новые рыночные направления.

Следует также понимать, что метод довольно наглядно показывает текущую ситуацию, но не позволяет получить конкретные ответы и точные рекомендации. А результаты анализа находятся в прямой зависимости от полноты и качества исходной информации, то есть от уровня экспертов, участвующих в анализе и того, как велся сбор данных. Поскольку SWOT не включает механизмов внутренней валидации, ошибки в подборе факторов и их оценке не выявляются в процессе дальнейшего анализа и могут привести к неверным стратегическим установкам.

Ещё вид ошибок связан с коннотацией слова «возможности» в русском языке. Традиционно это слово характеризует действующий субъект, то есть является внутренней характеристикой. При этом очевидно, что авторы методики имели в виду такое значение слова «opportunities» как «шанс» или «стечение обстоятельств».

То есть в SWOT–анализе «возможности» являются характеристикой внешней среды организации. По счастью, ошибок в данном случае избежать достаточно просто. К примеру, можно соответствующим образом изменить наименование группы факторов (скажем, на «благоприятные внешние факторы»).

Кроме того, существует рекомендация при описании внешних факторов не ограничиваться описанием качественных характеристик («плохой – хороший», «благоприятный–неблагоприятный»), а вести анализ в контексте конкретных событий, имеющих ясную причину и оказывающих конкретное влияние на организацию. Скажем, вместо «благоприятный инвестиционный климат» учесть фактор «утверждение указа об оказании мер поддержки отрасли», к которой относится организация и вероятность получения ею поддержки. Или вместо «снижения уровня жизни» (который непонятно, как повлияет на организацию – например, при таком снижении уровня жизни обычно падают продажи мясных и кондитерских изделий, но растут продажи хлеба в эконом–сегменте) указывать конкретные падение или рост спроса на товары/услуги организации.

Так или иначе, SWOT–анализ полвека остаётся одним из самых популярных способов получения исходных данных для стратегического планирования и, скорее всего, будет оставаться таковым ещё долго. Поэтому необходимо обобщить всё вышесказанное и предложить ряд рекомендаций для того, чтобы увеличить эффективность этого инструмента. Вот они:

• Прежде, чем приступить к анализу, следует, ориентируясь на видение и стратегические цели, понять, для чего вам нужен SWOT и не являются ли ограничения метода существенно влияющими на качество результата в вашем конкретном случае.
• Не пытаться объять необъятное. В случае анализа крупного многопрофильного бизнеса имеет смысл проводить SWOT–анализ для конкретных рыночных направлений по отдельности. В противном случае выводы могут получиться излишне общими и не позволяющими выделить отдельные мероприятия по достижению стратегических целей.
• При отнесении факторов к сильным или слабым сторонам (а также к возможностям и угрозам) максимально внимательно оценивать внутренние и внешние факторы, поскольку ряд из них в отдельных ситуациях может относиться как к одной, так и к другой стороне, как в возможностям, так и к угрозам.
• Зачастую ситуация в организации по–разному оценивается сотрудниками и клиентами (а также партнёрами). С учётом необходимости оценки именно рыночной ситуации следует при отнесении факторов к сильным и слабым сторонам использовать не внутреннее восприятие сквозь призму убеждённостей сотрудников, а внешнее – как конкретные факторы могут быть восприняты контрагентами и иными участниками рынка.
• Ранжирование факторов также следует производить в соответствии с их значимостью для представителей внешней среды.
• При организации SWOT–анализа следует привлекать к работе представителей всех функциональных подразделений.
• При определении и описании факторов необходимо избегать двусмысленных формулировок.
• На этапе перекрестного анализа и сопоставлении каждого внутреннего фактора с каждым внешним необходимо формулировать задаваемые вопросы в парадигме понимания того, что необходимо будет сделать. Для этого, в частности, при сопоставлении факторов удобно использовать бланк, разработанный Саминским Алексеем Евгеньевичем.