Понятие уровней зрелости компании и как они могут помочь в оценке текущего состояния и планировании будущего развития вашего бизнеса.

Понятие «Организационная зрелость» появилось недавно. Оно используется для оценки деятельности организации и опирается на стандартный для любого живого существа процесс накопления опыта и наращивание умений. Бизнес в этом случае рассматривается в качестве такого же живого организма, который постепенно развивается, видоизменяется, накапливает определенный опыт и подстраивается под внешние обстоятельства.

Процесс развития бизнеса начинается с его создания, дальше компания постепенно растет и развивается, достигает определенных показателей и результатов. После достижения определенных высот компания начинает угасать, ее результаты постепенно снижаются. В итоге это заканчивается полным прекращением деятельности бизнеса. При этом правильная организация развития компании приводит к тому, что пик активности компании достигается и длительное время сохраняется и продолжается, а компания гораздо дольше остается на плаву. При этом правильное развитие компании соседствует с налаженностью запуска и реализации проектов.

Организационная зрелость – это способ общей оценки эффективности существующих у компании проектов. Она позволяет понять, насколько каждый проект важен для достижения выбранных руководством стратегических и тактических целей, как каждый проект влияет на развитие бизнеса и насколько налажена система управления проектами. Организационная зрелость помогает также оценить, насколько гибкой является модель развития компании и как быстро происходит реакция на те или иные события в рамках развития компании. Развитие бизнеса в соответствии с этапами организационной зрелости позволяет продлить существование компании, стандартизировать проекты и вместе с тем добиться повышенной гибкости организации в условиях постоянно меняющихся условий.

В процессе определения уровня зрелости проводится полноценный анализ и оценка большого количества параметров развития компании. Это делается в соответствии с определенными стандартами, соответствующими одной из методик работы с данными. Существуют следующие методики:

• Organizational Project Management Maturity Model;

• Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model;

• Capability Maturity Model Integration (CMMI);

• 20 ключей.

Эти методики считаются одними из наиболее популярных и эффективных в работе с данными. Существуют также и другие, более узко специализированные модели, которые применяются в тех случаях, когда требуется высокая точность оценки в конкретных, заранее определенных условиях.

Organizational Project Management Maturity Model

Эта система оценки зрелости компании появилась в 2003 году благодаря специалистам американского Института Управления Проектами. Стандарт ОРМ3 позволяет определить проблемные сферы компании и понять, каким образом можно усовершенствовать деятельность организации.

ОРМ3 дает возможность выработать стандарты корпоративного управления проектами и определить основные элементы проектного управления на всех уровнях организации. Он позволяет как сформулировать, внедрить и закончить отдельные небольшие проекты, так и в полной мере осуществлять управление всем портфелем проектом. При этом методика ОРМ3 служит хорошим инструментом для определения зрелости бизнеса именно в области управления проектами, а также позволяет определить конкретные этапы развития организационной системы бизнеса.

Преимущество этого метода заключается в том, что он позволяет ускорить проектное управление, провести оценку нынешней ситуации в управлении проектами и понять, как наладить более эффективную работу компании. При этом качество оценки и ее особенности зависят от того, какой из трех относящихся к ОРМ3 методов оценки был выбран.

Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model

Р3М3 – это модель зрелости управления портфелями, проектами и программами. Она имеет иерархическое строение и состоит из 5 уровней зрелости в 7 областях процессов. Такая модель позволяет оценить уровень развития управленческих структур компании и разработать план их развития. Иерархическая структура – это модель трансформации неопределенности в целях в конкретные задачи с измеряемыми показателями результативности.

Эта модель была разработана Министерством Государственной торговли Великобритании. Она появилась в 2003 году и была переработана и опубликована повторно в 2006 году. Ее преимущество в том, что модель Р3М3 может использоваться в качестве индикатора сильных и слабых сторон бизнеса. Она основывается на общепринятых стандартах управления компанией и позволяет оценить не только отделы компании, но и работу всего бизнеса в целом. Р3М3 – это многогранная модель, которая может использоваться для анализа инвестиций, направлений развития организации, уровня производительности компании, существующих затрат и дефектов при работе бизнеса.

Capability Maturity Model Integration (CMMI)

Методология CMMI зародилась еще во второй половине 1980-х годов в США и в дальнейшем получила свое развитие по всему миру. В Россию она пришла в 2006 году, однако по данным на июль 2022 года в нашей стране существует только один ведущий специалист по этой методологии. Можно заключить, что при всех своих преимуществах и длительной истории она не получила такого распространения.

CMMI включает в себя 22 области процессов, для каждой из которых существует ряд достижимых при внедрении методологии целей. Некоторые цели являются специфическими, уникальными для каждой области, другие же применяются ко всем областям и называются общими. При этом методология может реализовываться непрерывно или ступенчато. Непрерывная ее реализация предполагает отсутствие фиксации процессных областей, однако в методологии CMMI содержатся рекомендации по порядку их реализации. Для оценки каждой области в этом случае используется шкала уровней способности, состоящая из 6 уровней. Ступенчатая реализация предполагает использование шкалы уровней зрелости, состоящей из 5 уровней.

20 ключей

Система 20 ключей появилась благодаря японскому профессору Ивао Кобаяси и объединяет в себе несколько существующих методик повышения производительности компании. Она обобщает огромное количество уникальных методов, взятых из практики развития отдельных организаций.

Эта система состоит из 20 более мелких направлений, которые позволяют оценить и качественно проанализировать различные области развития компании и существующие в бизнесе процессы. Обладание каждой из двадцати характеристик повышает конкурентоспособность организации на рынке, при этом каждый ключ оценивается по 5 уровням, а преодоление каждого уровня прибавляет организации 1 балл. Таким образом максимальное количество баллов для компании составляет 100 баллов, а получение одного ключа соответствует приобретению 5 баллов.

Большинство наиболее популярных моделей измерения зрелости компании имеют довольно схожие уровни, которые имеют примерно одинаковые характеристики. Каждый уровень зрелости имеет свои критерии и особенности. Можно выделить следующие уровни зрелости бизнеса:

• отсутствующий;

• начальный;

• повторяемый;

• определенный;

• измеряемый;

• оптимизируемый.

Отсутствующий

Отсутствующий уровень крайне редко определяется у компаний в принципе. Дело в том, что он бывает только у нового бизнеса, когда в организации отсутствует четкая организация. На этом этапе работа компании не поддается определенной стандартизации, а сами по себе бизнес–проекты начинаются бесконтрольно и происходят также без соответствующего контроля. Именно поэтому точно оценить уровень зрелости компании попросту невозможно, а сама по себе эта стадия компании имеет серьезные риски для компании.

Начальный

Начальный этап – это еще один зачаточный этап проектной зрелости компании. Обычно он присущ небольшим или начинающим бизнесам. Ведение бизнеса на этом этапе также выглядит довольно хаотично, что связано с борьбой за выживание небольшой компании на рынке. Стратегия развития бизнеса на начальном уровне зрелости компании также обычно отсутствует: руководство организации обращает больше внимания на выполнение краткосрочных целей и сохранение существующего уровня. Стратегические планы не создаются, поэтому проекты принимаются и внедряются абсолютно спонтанно и хаотично.

На начальном уровне зрелости некоторые процессы внутри компании уже поддаются контролю. Однако при этом внутри компании связи между сотрудниками формируются спонтанно: большинство из них образуются внутри руководящего звена компании. Эффективность управления на этом этапе полностью зависит от личности руководителя, а внутри самой компании выстраивается строго иерархическая модель управления.

Повторяемый

Повторяемый уровень зрелости компании – это тот уровень, с которого начинается слаженное планирование и реализация проектов. На этом этапе деловые процессы уже имеют некоторый уровень слаженности, а проекты запускаются по более–менее отлаженной стратегии. Цели чаще достигаются, чем оказываются упущенными, однако в процессе работы компания часто сталкивается с перерасходом средств из–за возникновения дополнительных расходов и других проблем. Большинство проблем возникают из–за внутренней нестабильности системы.

На этом уровне зрелости компании руководство организации предпринимает попытки снижения расходов. Основным элементом достижения этой цели является автоматизация рутинных процессов, которая как раз проводится на этом этапе. При этом все новые проекты начинают выстраиваться на основе предыдущего опыта компании. На уровне повторяемости создаются первые корпоративные традиции.

Определенный

Этот уровень зрелости еще называют уровнем регламентируемости, потому что на этом уровне компания начинает работать по заранее созданным регламентам. Это повышает точность каждого проекта, уровень достижимости результатов. На уровне регламентируемости проекты перестают быть единичными: они реализуются постоянно, что и дает возможность бизнесу развиваться постоянно. При этом регламенты и планирование снижают количество рисков, с которыми сталкивается компания в процессе своего развития, что приводит к минимизации перерасходов и других проблем. На уровне регламентируемости выстраиваются системы мотивации для сотрудников, что повышает качество их работы.

В рамках регламентов на определенном уровне зрелости начинают определяться роли сотрудников в рамках работы организации. Создаются списки задач, которые должен выполнять каждый специалист. Стандартизация всех процессов приводит к возможности комплексного анализа работы компании.

Измеряемый

Измеряемый уровень развития – это один из высших уровней, которого, тем не менее, достигает довольно большое количество долго существующих компаний. Он предполагает налаживание полноценной и стабильной работы компании в рамках заранее определенной четкой схемы бизнес–процессов. Он называется измеряемым потому, что все изменения и результаты бизнеса можно отследить и измерить.

Планирование на этом этапе развития компании играет огромную роль и позволяет контролировать каждую задачу и каждый проект. При этом высокий уровень планирования позволяет обеспечить достижение выбранных результатов в ограниченные сроки и сокращение бюджета на проекты.

Измеряемый уровень зрелости также называют уровнем управляемости. Так как компания сама по себе уже функционирует в рамках правильно прописанных и устоявшихся регламентов, основной целью бизнеса становится повышение качества продуктов, увеличение рыночной привлекательности компании для клиентов и доли рынка. Именно на этом этапе возможно постоянное увеличение уровня влияния компании, принятие решений на основе стратегических планов и рыночных трендов.

Высший уровень зрелости компании стоит вынести отдельно. Он настолько высок, что большинство компаний попросту его не достигают. Такой уровень зрелости присущ компаниям, которые имеют огромный опыт на рынке и большое количество ресурсов для долгосрочного существования на рынке и поддержания своего высокого статуса. Особенностью этого уровня развития является постоянное использование разнообразных элементов стратегического планирования.

Если раньше стратегическое планирование было необходимо исключительно для постановки разнообразных задач, то на высшем уровне зрелости компании планирование используется для модернизации бизнес–процессов и оптимизации производства. При этом постоянное корректирование бизнес–процессов позволяет скорректировать их влияние на результаты работы компании и добиться выбранных целей в соответствии с существующими на рынке условиями. Компания на высшем уровне зрелости очень стабильна.

Этот уровень называется уровнем оптимизируемости. И на этом этапе развитие компании заключается исключительно в постоянной оптимизации всех существующих процессов, их модификации и улучшениях. При этом оптимизируются не только процессы внутри компании, но и пути достижения заранее выбранных стратегических целей.

Достижение этого уровня становится возможным только для крупных компаний. В вопросе развития бизнеса одним из ключевых факторов является время, поэтому достижение уровня оптимизируемости предполагает длительное развитие организации и прохождение большого количества проектов и стадий развития. Хотя современные технологии позволяют ускорить этот процесс, высший уровень зрелости все равно остается недостижимым для большинства организаций.

Для повышения уровня зрелости компании необходимо постоянно улучшать внутренние процессы организации и перерабатывать существующие процессы с помощью современных средств автоматизации. При этом новые методы управления должны создаваться с учетом тех особенностей компании, которые влияют на ее внутренние бизнес–процессы.

Методы управления бизнесом должны согласовываться со стратегическими планами компании и с проектами, которые необходимо закончить в ближайшее время. Только в этом случае становится возможным выбор наиболее эффективных методик работы компании.

Для повышения уровня зрелости компании может потребоваться также изменения руководящего состава организации. Выбор руководителей должен осуществляться в соответствии с теми задачами, которые в дальнейшем они будут контролировать. Важно определить тех специалистов, которые смогут грамотно осуществлять назначение задач сотрудникам, контроль промежуточных и итоговых результатов, внедрение дополнительных проектов и систем управления ресурсами и контроля.

Важно также создать корпоративные стандарты, которые будут мотивировать сотрудников к улучшению показателей. К таким стандартам относятся как определенные правила, в рамках которых осуществляется работа, так и правила мотивирования сотрудников. При этом важно понимать, что мотивация сотрудников может быть не только финансовой, но и нефинансовой. К стандартам работы относятся также стандарты коммуникации внутри коллектива и те каналы, которые могут использоваться сотрудниками для общения, формальные и неформальные методы контроля специалистов и другие правила, которых необходимо придерживаться.