Менторство или коучинг? Одно и то же или нет?
Для начала разберем оба понятия:
Наставничество (менторинг)— это один из методов обучения, когда более опытный сотрудник делится своими знаниями, умениями и навыками с неопытным новичком на протяжении определенного времени.
Коучинг (coaching с англ. — «тренировка») — метод обучения, в процессе которого человек, называющийся «коуч», помогает обучающемуся самостоятельно достичь некой жизненной или профессиональной цели.
Наставничество (менторинг) часто применяется в организациях, когда вновь принятого сотрудника нужно ввести в курс дела, объяснить ему правила игры принятые в организации, передать корпоративную культуру.
Если упрощенно, то наставничество это способ передачи знаний от наставника к обучаемому.
Наставничество обычно происходит следующим образом (этапы наставничества):
Расскажу как это сделать,
Посмотри как это делаю я,
Давай попробуем сделать вместе,
Сделай самостоятельно.(а я буду рядом)
Плюсами наставничества является то, что это один из самых простых и эффективных методов передачи знаний и опыта от одного человека к другому.
Но у наставничества (менторства) есть и недостатки: в процессе менторства обучаемый перенимает опыт, знания, пути поведения в тех или иных ситуациях, способы решения тех или иных проблем наставника. Ему четко говорят куда идти и что делать. Здесь жестко заданный алгоритм, который может быть не самым эффективным и не самым комфортным для обучаемого. И полностью убивает инициативу и творческий подход.
Коучинг же применяется для достижения четко поставленных целей, путем и способом наиболее комфортным для обучаемого. При этом именно сам обучаемый определяет метод и пути достижения тех или иных целей.
В отличие от менторства коучинг сфокусирован на достижении чётко определённых целей вместо общего развития.
В процессе коуч -сессии коуч путем задавания вопросов подводит обучаемого к пониманию и выработки метода решения проблемы, самым оптимальном для него. Именно сам обучаемый определят каким именно путем он будет решать те или иные цели и сам несет ответственность за результат, ведь именно это его решение. В то время как при менторстве ответственный за результат ментор (или наставник), а сам обучаемый просто исполнитель того, что ему сказали.
Например:
Менеджеру по продажам стоит задача увеличить число новых клиентов.
Руководитель подразделения, который является ментором в данной ситуации говорит: «Для привлечения клиентов мы делаем в день 50 холодных звонков и рассылаем минимум 20 коммерческих предложений». Рассказывает и показывает как делают холодные звонки, звонит вместе с сотрудником, затем наблюдает и дает обратную связь.
В случае коуч -сессии упрощенно процесс выглядит так (более подробно коучинговые модели мы разберем в отдельных статьях, здесь стоит задача только показать разницу между коучингом и наставничеством):
Коуч и обучаемый четко определяют цель (например увеличить число новых клиентов на 20 компаний за квартал)
Затем коуч уточняет у обучаемого:
какие методы привлечения новых клиентов он знает?
как он думает, какие из них наиболее эффективные? Почему?
какие из этих методов он мог бы применять для достижения их цели?
И по результатам коуч сессии может оказаться, что для данного сотрудника самым эффективным решением задачи привлечения новых клиентов будут не холодные звонки и отправка коммерческих предложений, а получение рекомендаций от действующих клиентов и предложение услуг компании партнерам клиентов со ссылкой на рекомендателей. Как он уже делал на предыдущем месте работы и это дало хороший результат.
Преимуществом коучинга является то, что сам обучаемый здесь занимает активную позицию и он сам отвечает за реализацию того пути достижения цели который выбрал.
Здесь не получиться сказать, что результата нет, потому что я не такой как мой наставник, или наставник сказал, а я сделал. В коучинге ты сам принимаешь решение что и как делать и сам отвечаешь за результат.
И менторство и коучинг имеют свои положительные характеристики и определенные недостатки. Автору этой статьи представляется, что наставничество (менторство) это один из самых оптимальных методов передачи опыта и знаний от одного опытного человека (наставника или ментора) другому (как правило новичку).
В случае с состоявшимися опытными сотрудниками, где целью является личный рост и развитие лучше использовать для достижения наилучших результатов модель взаимодействия обучаемого с обучаемым -коучинг.
Понятие коучинга и зачем оно нужно?
Прежде чем мы разберемся с тем, что является командным коучингом, мы определим суть этого понятия. Обычно под коучингом понимают партнерские взаимоотношения со специалистом, который помогает клиенту решить определенные задачи. Он стимулирует творческие и мыслительные процессы, но не дает готовых решений. То есть в коучинге важнее раскрыть потенциал человека и указать ему на его возможности, чтобы он смог самостоятельно достичь своих целей.
Командный коучинг направлен на то, чтобы поддержать и обучить группу людей, которой необходимо решить какие–либо задачи. Он применяется в разных сферах жизни – от бизнеса до обучения. Например, помочь команде перейти на новую систему управления проектами.
Основные принципы коучинга сформулировал Милтон Эриксон, американский психиатр и психотерапевт, один из основоположников и популяризаторов медицинского гипноза. Они звучат следующим образом:
Нельзя делить людей на правильных и нет. В случае, если один не понимает другого, то это не говорит о том, что один из них «ненормальный». Клиента не нужно хвалить, ругать, исправлять или давать ему оценку.
Каждый человек уже обладает всеми ресурсами для достижения своей цели. Если есть стремления, значит существуют и возможности для их достижения. Важно лишь понять какие именно.
Коучинг стремится рассмотреть истинные намерения за поступками людей. Важно, чтобы клиент имел благие цели для себя, а не способ навредить остальным.
Люди постоянно меняются в течение всей жизни. Коучинг позволяет понять, будет ли человек самостоятельно так, как он желает, или под влиянием других для их целей.
Мы всегда выбираем лучший из возможных вариантов. Коучинг рассматривает решения не с позиции «Я был не прав», а пытается помочь клиенту определить причины выбора.
В дальнейшем Мэрилин Аткинсон взяла эти принципы за основу в своей практике НЛП и консультирования топ–менеджеров компаний. После этого коучинг развивался не только для работы в бизнесе, но и для личных целей.
Существуют ещё две схожие деятельности, которые направлены на помощь человеку разобраться в себе и своих целях: психология и менторинг.
В отличие от психологии, коучинг направлен не на решение проблем, а на решение задач. То есть акцент больше ставится на настоящее и будущее клиента, нежели на его прошлое. Оба метода могут использовать одинаковые методы и инструменты для работы с человеком, но конечные цели при этом будут отличаться.
В коучинге выстраиваются доверительные равноправные отношения, где специалист не ставит диагнозов. То есть по сути клиент рассматривается как уже способная личность, которая обладает необходимыми ресурсами для своей трансформации и достижения целей.
Менторинг так же помогает клиенту решать задачи, а не проблемы, но в этих отношениях наставник занимает более высокую роль. То есть он смотрит на потребности человека как бы немного «сверху», с учетом своих опыта и знаний в этой сфере. Ментор может предлагать собственные решения для той или иной ситуации.
В отличие от коуча и психолога, наставнику не обязательно обладать специальным образованием. Для него важно быть специалистом в той сфере, где он становится ментором, и обладать мягкими навыками. Это правило распространяется как на профессиональные сферы, так и на личную жизнь.
Далее рассмотрим, какие виды группового коучинга существуют, их характерные черты и особенности.
Какие инструменты используются в процессе коучинга?
Коучинг является длительным процессом, который можно разделить на несколько этапов, каждый из которых важен для достижения эффективных результатов.
Когда возникает потребность в проведении командного коучинга, компания обращается к специалисту. Он обладает знаниями и навыками в той профессиональной области, где ведет свою деятельность организация. Это могут быть неглубокие познания, но достаточные для того, чтобы знать тонкости и нюансы. О том, какие требования существуют к коучу, мы подробнее поговорим в следующем разделе.
После того, как нужный специалист был найден, наступает следующий этап. Руководство компании или сама команда определяют цели и задачи коучинга. Причем чем четче они будут сформированы, тем лучше коуч сможет подобрать необходимые методы и инструменты. В некоторых случаях бывает так, что в начале была обозначена одна потребность, но в процессе обнаружилось, что существуют некоторые препятствия, мешающие достичь нужной цели. Тогда последовательность действий и количество этапов может измениться.
Следующим этапом становится анализ текущего состояния команды. Коучу важно понимать уровень подготовки специалистов, знания и навыки, которыми они обладают. Кроме того, он должен понимать, какие взаимоотношения выстроились между коллегами, существуют ли между ними конфликты, насколько здорова рабочая атмосфера.
Помимо этого, коуч должен понять, какими ресурсами и возможностями обладает каждый специалист в данный момент, как их можно улучшить и приумножить для увеличения производительности и достижения цели. Какие существуют препятствия, влияющие на эффективность команды.
На основе этого анализа коуч приступит к построению стратегии. Совместно с руководством или членами команды он определяет формы и количество сессий, их частоту и последовательность.
После того, как план работ был согласован, начинается основной и самый продолжительный этап. Командный коучинг так же можно осуществлять пошагово, особенно если поставлено большое количество задач.
По окончанию каждой сессии необходимо подвести промежуточные итоги. Обсудить, все ли задачи удалось решить, что сделать не получилось и почему. Вся эта информация понадобится для дальнейшей работы и корректировки стратегии.
Когда все запланированные сессии были проведены, коуч совместно с руководством подводит финальные итоги. Они дают оценку не только того, как удалось изменить команду или решить вопросы, но и оценивают работу самого специалиста.
Теперь, после того, как мы определили последовательность командного коучинга, мы можем подробнее разобраться в том, какие инструменты используются в процессе. Их существует большое количество. Приведем несколько примеров.
«Вопрос–ответ»
Данный метод позволяет производить оценку текущей ситуации через вопросы. То есть пока команда постепенно дает ответы, они самостоятельно приходят к конечной формулировке того, какие действия им нужно совершить для достижения цели. Коуч в этом случае направляет и поддерживает их.
Вопросы могут быть:
Открытые – подразумевают свободную формулировку.
Закрытые – имеющие варианты ответа, из которых нужно выбрать.
Уточняющие – с их помощью можно проверить точность знаний.
Альтернативные – подразумевают возможность нескольких вариантов открытых ответов.
Количество и последовательность вопросов будут зависеть от конкретной ситуации и целей тренинга.
Метод «Трех стульев»
Согласно данной методологии каждая личность в команде делится на:
«Мечтателя» – является генератором свежих идей;
«Реалиста» – воплощает идеи в реальность;
«Критик» – оценивает и критикует реализованные идеи.
Суть методики заключается в том, чтобы не дать «мечтателю» взаимодействовать с «критиком», чтобы не погубить плодотворные идеи. Чтобы добиться эффективных результатов, «мечтатель» должен работать в связке с «реалистом».
Модель SCORE
Данный метод применяется в нейролингвистическом программировании и заключается в том, что команде необходимо сфокусироваться на конкретных точках, чтобы осуществить быстрый сбор информации. Таким образом удается быстро обнаружить средства с помощью которых можно быстро добиться нужного результата. Это возможно благодаря тому, что мышление участников направлено не на решение проблемы, а на решение задач, то есть имеет позитивный контекст.
Чтобы лучше понять работу механизма данной модели, мы расшифруем ее название:
S (symptom) – актуальное состояние, которое является сутью проблемы.
C (cause) – причина, по которой возникли текущие симптомы.
O (outcome) – цель, к которой стоит стремиться.
R (resource) – ресурсы, которые необходимо использовать для получения результата.
E (effect) – эффект, который все ожидают.
Существуют и другие инструменты, которые коучи применяют в работе с командой. Выбор подходящего зависит от конечных целей и задач коучинга.
Получить все материалы в Telegram
