Разворот бизнес–модели: история на миллион долларов
Разберем понятие “пивот” (Pivot), или разворот бизнес модели, на ярком примере.
Наша история будет посвящена Ратмиру Тимашеву и Андрею Баронову, которым удалось создать уникальную в своем роде компанию под названием Aelita Software по разработке софта, а спустя всего 9 лет удачно продать ее корпорации с мировым именем Quest Software за 115 млн. $
В процессе деятельности в фирме произошло несколько жизненно важных разворотов бизнес–модели. Именно они и помогли предпринимателям проложить свой путь к успеху.
Описанные приемы вполне можно использовать при построении собственного бизнеса, поскольку их эффективность доказана на практике.
Исходные данные
1995 год стал датой рождения компании Aelita Software. Уже в 2002г. объем инвестиций достигал 10 млн. $.
В 2004 году выкуплена организацией Quest Software. Она в свою очередь имеет более 100000 клиентов из разных стран мира. В 23 государствах открыто 60 филиалов бренда.
По состоянию на 2011г. Объемы выручки достигли отметки в 857 млн. долларов. В 2012г. Бренд выкуплен торговой маркой Dell за 2,4 миллиарда долларов.
История
Aelita Software – это компания, основанная двумя университетскими товарищами. В 1995г. Ратмир пригласил Андрея в Колумбус (штат Огайо), где в тот момент проживал сам.
Он нуждался в помощи в организации онлайн–магазина, который будет специализироваться на продаже комплектующих для компьютерной техники. Тогда Андрей занимался ремонтом компьютеров и неплохо разбирался в их устройстве. Он решил рискнуть и отправился в заманчивое путешествие.
После переезда в Колумбус в течение двух лет Андрей налаживал работу интернет–магазина.
На интуитивном уровне он выбрал платформой для нового проекта систему Windows NT. За пару лет Андрею удалось досконально изучить эту систему и достичь экспертного уровня знаний в выбранном направлении.
Интернет–магазин регулярно атаковали хакеры, поэтому предприниматели поставили перед собой задачу создания собственного софта для проверки безопасности.
Красивая программа, созданная Андреем, выполняла сканирование системы и своевременно направляла ему уведомления о выявлении уязвимых мест.
Ратмир вспоминает, что в 1995-1997 годах он отправлял тысячи электронных писем интернет–пользователям, приглашая посетить онлайн–магазин. Результат не был столь впечатляющим, как он рассчитывал.
Одновременно с тем, стоило Андрею создать простую программу и предложить пользователям ее протестировать, как он получил сотни и тысячи скачиваний. В этот момент интернет–магазин приносил несколько тысяч долларов ежемесячно, но очевидного прогресса в прибыли не наблюдалось. Товарищи решили, что могли бы заработать на софте неплохие деньги.
Ратмир вспоминает, что они стали одними из первых, кто продвигал покупки через интернет–магазин. Им удалось существенно опередить рынок. Ратмир признается, что даже он сам впервые совершил покупку в интернете лишь в 2000 году.
Новые мысли
Начинающим предпринимателям пришла в голову гениальная идея, которая помогла им заработать на софте для тестирования систем безопасности Windows NT.
Их мысль заключалась в следующем. Новую программу нарекли Scan NT. После назначения цены для продукта был создан отдельный сайт. Для предпринимателей это направление стало безусловной новинкой. В этот раз предприниматели работали над удовлетворением потребностей сисадминов, а не рядовых пользователей.
Ратмир и Андрей применяли уже хорошо изученные практики по увеличению трафика. Они создавали контент, полезный для сис.админов, разрабатывали специальные рассылки, принимали активное участие в обсуждениях на тематических форумах.
Все это способствовало привлечению посетителей на ресурс Aelita Software. Они активно скачивали ПО в тестовом режиме, а, убедившись в его эффективности, покупали основную версию за 20 долларов.
Новая стратегия бизнесменов принесла свои плоды. Первые результаты, полученные при продаже софта, позволили им строить прогнозы на будущее. Андрей и Ратмир начали искать способ получать миллионы долларов в рамках новой бизнес–модели.
Баронов вспоминает, как партнеры ехали в автомобиле и строили планы на будущее. Они посчитали, что продажа единственной программы за 20 долларов приносит прибыль в несколько тысяч долларов.
Чтобы заработать на ней миллион, необходимо найти 50000 покупателей. Андрей начал рассуждать, а почему бы им не создать еще несколько полезных программ, которые также будут представлены на сайте и доступны к скачиванию демо–версии. Это поможет им приблизиться к поставленной цели намного быстрее.
Приятели утвердили этот план действий и приступили к реализации плана, но внезапно все изменилось.
Один телефонный звонок
В один теплый вечер друзья коротали время за беседой, и вдруг на телефон раздался звонок. Собеседник представился менеджером службы безопасности Bank of America и уточнил, как он может приобрести продукт для своей организации. В беседу включился Ратмир и начал вести с менеджером переговоры о первой крупной сделке.
Предпринимателям предстояло обеспечить качественным софтом 20000 рабочих станций.
Это позволило Aelita Software выйти в сегмент более успешного и глобального бизнес–сообщества. В очередной раз бизнес–концепция радикально меняется.
Товарищи занялись формированием нового корпоративного решения, способного удовлетворить потребности крупного игрока рынка в обеспечении информационной защиты. Произошло изменение и усложнение самого процесса продаж. Прибыль от совершения каждой сделки достигала 0,5 миллионов долларов. Некоторые сделки приносили доход в 5 миллионов долларов.
Предприниматели ощутили вкус успеха.
Секрет опытных предпринимателей
Если внимательно изучить эту историю, то становится очевидно, что счастливый случай играет здесь не такую важную роль. Вероятно, если бы представитель банка не связался с Андреем, это сделал бы сотрудник другой крупной корпорации.
При построении успешной бизнес–модели с нуля ключевое значение имели четыре важных тезиса.
Понимание технологии на экспертном уровне
На этапе становления бизнес имеет существенные отличия от процессов, протекающих в масштабных корпорациях. Начинающий предприниматель проводит многочисленные эксперименты с позиционированием своего продукта, находит лучших партнеров.
Это явление не похоже на традиционное операционное управление, характерное для устоявшихся компаний. Особое внимание уделяется работе с различными бизнес–инструментами, позволяющими привлекать клиентов и увеличивать объемы прибыли.
Формирование воронки продаж осуществляется в несколько этапов: чтение экспертных материалов на форумах, переход на сайт, скачивание продукта, покупка товара.
Готовность к изменению бизнес–стратегии
В истории каждого стартапа возникают ключевые моменты, когда выбранное направление фирмы претерпевает кардинальные изменения. На каждой «точке трансформации» происходит видоизменение одного или нескольких компонентов бизнес–модели. Все современные корпорации на ранних этапах своего развития неоднократно производили смену вектора бизнеса.
Друзья поняли, что первоначальная концепция не позволит им добиться тех финансовых результатов, на которые они рассчитывали. Они не захотели ждать роста популярности электронных покупок и избрали для себя альтернативное направление.
Эксперименты с «побочными» продуктами позволили открыть новую нишу и сконцентрировать на ней свое внимание. Изначально появилось новый вектор бизнеса, оказавшийся более перспективным, чем основное направление. Изменения затронули всю первоначальную систему продаж.
В этом и заключается суть разворота бизнес–модели. В рассмотренном нами случае имело место несколько таких разворотов, или “пивотов” (Pivot)..
Другая точка радикальных изменений ознаменовала переход от сотрудничества с частными клиентами к партнерству с корпоративными заказчиками.
Бизнесмены уже не пытались разместить товар на витрине и ждать, пока он найдет своего покупателя. Они вступили в активное взаимодействие с координаторами по IT–направлений, чтобы удовлетворить потребности крупных предприятий. Ратмир и Андрей проводили переговоры с людьми, ответственными за принятие решений в масштабных компаниях. Это позволяло более детально проанализировать потребности клиента.
Они поставили перед собой новую цель – защитить весь периметр информационных систем организации, а не единственную рабочую станцию.
После прохождения двух точек трансформации мы оказались у третьего варианта бизнес–модели. Она основана на удовлетворении потребностей крупного заказчика, поиске индивидуального подхода к решению его задач.
Современный рынок характеризуется динамичностью. Это особенно очевидно в сфере IT–технологий. Досконально узнать все тонкости рынка практически нереально, поэтому фирмы должны быть подготовлены к переменам в любой момент.
Лидером рынка станет тот, кто обладает гибкостью.
Это качество — гибкость — нередко помогает стартапам обходить масштабные корпорации, неспособные быстро внедрять изменения в свои процессы.
При первых же контактах с рынком бизнес–модель обычно претерпевает определенные изменения. Бизнесмен либо полностью отказывается от первоначально выбранной стратегии, либо вносит в нее существенные коррективы.
Происходит разворот бизнес–модели. Иногда бизнес делят на две части, дополняющие друг друга.
Пивот нельзя расценивать в качестве счастливого случая или мимолетного гениального озарения. Каждому развороту предшествует огромный объем проделанной работы, с тщательным продумыванием каждого процесса.
Часто предпринимателям приходится быстро адаптироваться к реалиям. Так произошло и, когда Ратмир и Андрей получили звонок от представителя Bank of America. Ранее они не работали с корпоративной клиентурой, но они были готовы мгновенно подстраиваться под условия сотрудничества с новым заказчиком и сделать пивот, чтобы вывести бизнес на принципиально новый уровень.
Это принесло бизнесменам бесценный опыт и помогло выяснить, что развитие в новом сегменте принесет гораздо более ощутимый финансовый результат. Приложенные усилия оправдали себя.
Вовсе не обязательно отказываться от предыдущего направления бизнеса, убедившись в эффективности нового. Во многих компаниях разные направления развиваются параллельно. Это позволяет охватить максимальную аудиторию.
Резюме
Пивот (Pivot) — это разворот бизнес модели, результатом которого становится нахождение новой, более прибыльной ниши, обладающей большим потенциалом.
В основе пивота лежат личностные качества топ менеджеров и особенности бизнес модели. Для успешной готовности к пивоту нужна гибкость как в личностных особенностях управляющего состава, так и гибкость бизнес модели.
