Узнайте, как найти идеальный баланс между качеством, скоростью и ценой для успеха бизнеса.

Тройственная ограниченность выступает в качестве основы для треугольника управления проектом. Она указывает на то, что существует три ограничения, которые вынуждают соблюдать баланс между объемами работы, временем работы и стоимостью работы.

Каждый заказчик обладает набором определенных требований и условий, соблюдение которых важно для достижения ожидаемого результата. Например, он имеет достаточно времени на то, чтобы сделать проект, но не имеет на это достаточное количество средств. В этом случае проект будет разрабатываться таким образом, чтобы реализовать весь бюджет и добиться соответствующего требованиям результата, но за длительный срок.

Составляющие треугольника управления проектом и как они взаимосвязаны между собой.

Каждый из элементов треугольника зависит друг от друга. Если изменить хотя бы один из них, то это повлияет на остальные. Например, если увеличивается объем работы, то растет цена и время, если нужно уложиться в прежние временные рамки и выполнить больший объем, то тогда растет цена и т.д.

Если по какой–то причине треугольник будет разрушен, то в этом случае пострадает качество проекта. Например, во время работы над проектом у заказчика появились новые требования по функционалу продукта. Чтобы их реализовать, пришлось выйти за рамки бюджета и времени, потому что труд сотрудников необходимо оплачивать, чтобы не потерять качество. Если заказчик отказывается увеличивать оплату и сроки, то это может снизить мотивацию команды и привести к конфликтной ситуации.

Поэтому менеджер проекта прилагает немало усилий, чтобы все три аспекта, деньги, время и объем, были в равновесии.

Между элементами треугольника образуется два типа взаимосвязи. Первый осуществляется вокруг объема. То есть его размеры прямо пропорциональны времени и стоимости, все три движутся в одном направлении. Во сколько раз увеличится объем работы, во столько раз увеличится количество времени на его реализацию и бюджет. Соответственно, чем больше проект, тем больше на него требуется времени и денег.

Вторым типом взаимосвязи в треугольнике управления проектом является обратно пропорциональная взаимосвязь между временем и ценой. Оба аспекта являются противоположно направленными. Например, если потребуется уменьшить стоимость, то тогда необходимо увеличить время на реализацию проекта. В противном случае, когда команда не обладает нужным количеством времени, она будет требовать увеличения бюджета для компенсации переработок.

Оба типа взаимосвязей являются закономерными и не подлежат изменениям, как законы физики. Если меняется один компонент, то его изменения неизбежно влияют на другие. Поэтому треугольник управления проектом иногда называют железным треугольником тройственной ограниченности. Даже самый опытный и квалифицированный менеджер проекта не в силах изменить принцип взаимодействия цены, объема и времени.

Чтобы лучше понимать, как осуществляется контроль за балансом трех элементов треугольника, разберемся в каждом по отдельности.

Объем.

Объемом проекта можно назвать количество работ, которые придется выполнить, чтобы достичь ожидаемого результата. Большие проекты требуют много времени и средств для их реализации, соответственно, если объем работ будет увеличиваться, то вырастут и сроки, и расходы.

К элементам объема относятся:

– Сложность проекта – это и количественный, и качественный показатель, так как даже если проект короткий по продолжительности, он может быть трудоемким и наполненным большим количеством задач. Некоторые операции также имеют сложность в исполнении, это ещё больше усложняет проект.

– Количество готовой продукции – зависит от целей предприятия или запросов заказчика. Чем большее количество продукции нужно произвести, тем больше времени и средств на это понадобится. Если сроки ограничены, тогда необходимо увеличить бюджет, чтобы обеспечить высокий уровень производительности. Это реализуется за счет привлечения большего числа сотрудников или увеличения технических мощностей.

– Качество готовой продукции – во многих случаях, чтобы добиться высокого качества продукции, требуется время, либо выполнение большого количества манипуляций. Если компания занималась оптимизацией своих процессов, то добиться высокого качества удается за счет упрощения операций, а также путем автоматизации. В любом случае контроль качества требует достаточное количество времени на то, чтобы проверить выполненную работу на соответствие и обнаружить проблемы.

– Надежность – это то, насколько безопасным и доступным является продукт. Если речь идет о программном обеспечении, то это то, насколько оно может быть работоспособным в пик своей нагрузки. Если мы говорим о продукте, например, автомобиле, то это то, насколько он будет управляемым и безопасным в зависимости от определенных ситуаций.

– Уровень детализации – высокий уровень детализации подразумевает большой объем работ, потому что это трудозатратный процесс. Соответственно, потребуется большее количество ресурсов и времени на то, чтобы добиться ожидаемого результата.

– Количество и сложность компонентов – проект или продукт может иметь лишь один сложный компонент, а может и несколько. На каждый из них необходимо выделить достаточное количество времени, чтобы качественно выполнить все операции для достижения цели.

Стоимость.

В контексте треугольника проекта под стоимостью понимают не только бюджет, необходимый для реализации проекта, но и другие ресурсы, имеющие важную роль для достижения ожидаемого результата. Сюда можно отнести людей, которые выполняют задачи, инструменты и оборудование, программы, а также другие вспомогательные средства. Они обеспечивают эффективность процессов в достижении поставленной цели.

Элементами стоимости являются:

– Финансы – это традиционное представление о цене товаров и услуг или бюджете проекта. Чем выше стоимость, тем больше возникает возможностей перед командой, то есть можно привлечь большее количество других ресурсов, использовать различные методы и инструменты, чтобы сократить время на реализацию проекта.

– Количество участников группы – в случае, если проект является объемным, то достаточное финансирование позволяет расширить команду и привлечь большее количество исполнителей задач. Это, в свою очередь, позволит сократить сроки реализации и быстрее достичь поставленных целей.

– Оборудование и технические средства – они играют очень важную роль, так как позволяют автоматизировать множество процессов и сократить количество рутинной работы для человека. Таким образом, можно обеспечить надежность и качество продукта или проекта, так как оптимизация дает возможность уменьшить число ошибок и проблем, вызванных человеческим фактором.

То есть стоимость формируется из разных составляющих, таких как люди, инструменты и процессы. Если заказчик имеет специфические запросы, то разумно предположить, что для их реализации потребуется увеличение ресурсов, а вместе с ними вырастет и бюджет, потому что нужно покрывать издержки.

Время.

Время является самым важным ресурсом, которым мы обладаем. Оно невосполнимо даже за деньги. Поэтому при планировании проекта важно учитывать даже казалось бы незначительные нюансы, потому что они тоже могут влиять на количество времени, необходимое для достижения цели. Если увеличиваются сроки производства или разработки, то, значит, увеличен объем работ, соответственно, потребуется увеличение бюджета.

К элементам времени можно отнести:

–Хронологию проекта – информацию об этом содержит план проекта. Каждый вид работ подразумевает определенный тайминг. Совокупность всех задач формирует общее количество часов, которое потребуется для достижения цели. В плане указывается не просто необходимое количество времени на реализацию проекта, а поэтапная хронология. То есть когда и какие работы будут выполнены. Это необходимо для того, чтобы отслеживать прогресс исполнения задач на пути достижения цели.

– Количество часов, отработанных в рамках проекта – эта метрика показывает пройденный путь, который совершила команда. На эти цифры можно ориентироваться, чтобы понять, есть ли отставание от графика и нужно ли привлекать дополнительные ресурсы.

– Время на планирование и выработку стратегии – это начальный этап работы над проектом, который может не входить в общий план проекта. Его продолжительность во многом зависит от того, насколько быстро заказчик и исполнитель смогут договориться о требованиях к продукту.

– Количество этапов проекта – в зависимости от способа управления проектами, каждая команда определяет свое количество этапов и их продолжительность. Также учитывается уровень квалификации и опыт специалистов. Логично, что те, кто обладают нужными знаниями и навыками, быстрее выполнят свои задачи, чем менее опытные. Кроме того, команда может закладывать чуть больше времени на каждую фазу проекта, чтобы иметь возможность исправлять ошибки и устранять потери.

Традиционный треугольник управления проектом не имеет возможности к трансформации, чтобы при изменении одного из элементов остальные оставались неизменными. Однако упростить работу менеджера проекта могут инновации.

Если кто–либо из членов команды предлагает метод или инструмент, который способен сократить время производства или разработки без потери качества, то не возникает дисбаланса. Это возможно за счет того, что объем перераспределяется. Количество ручной работы сокращается из–за инструментов автоматизации. Их внедрение требует денег, но они окупаются, тем более команда пользуется ими, как правило, в долгосрочной перспективе.

Также сэкономить время и сократить количество ошибок позволяет стандартизация процессов и требований к проекту. Команда работает по шаблонам, которые уже составлены с учетом запросов к продукту разработки. Сами процессы упрощаются, поэтому количество ошибок становится меньше, соответственно, не нужно тратить дополнительное время на их исправление.

Грамотное управление проектным треугольником позволяет балансировать между тремя элементами с минимальными потерями. Ниже перечислим основные фазы, которые нужно пройти для достижения эффективных результатов.

Определиться с приоритетами.

Время, объем и стоимость являются естественными ограничителями для проекта, но в то же время они являются источниками его жизнедеятельности. Проект является как бы живым организмом, поэтому изменение этих элементов является естественным. Важно, чтобы хотя бы один из них оставался гибким на протяжении всего жизненного цикла. Это необходимо для реализации возможности вносить необходимые коррективы.

Предположим, что приоритетом является сохранение бюджета. То есть в таком случае команда может менять сроки исполнения либо регулировать объем работ за счет оптимизации процессов.

Если заказчик имеет недостаточно времени на качественную реализацию проекта, то важно обговорить с ним возможность дополнительного бюджета на увеличение мощностей или на привлечение специалистов для выполнения большого объема работ.

Если предполагается большой объем работ, но нет ни времени, ни денег, то все печально.

Четко сформулировать ожидания.

Ожидания от результата должны соответствовать реальности. Это необходимо четко проговорить с заказчиком, чтобы не спровоцировать потенциальных конфликтов. То есть команда должна донести, что с установленным бюджетом выполнить нужный объем работ можно за определенный период времени. Срок лучше оговорить с учетом возможных рисков, которые могут повлиять на проект.

Если заказчик будет иметь реалистичное представление о ходе и результатах работы, то с ним проще будет договориться о возможных изменениях, если вдруг изменятся обстоятельства.

Перед началом работы над проектом нужно согласовать такие аспекты:

– Основной бюджет и дополнительный на непредвиденные траты.

– Возможные риски, которые могут повлиять на производительность и сроки.

– План действий на случай, если команда будет отставать от обозначенных сроков работы и бюджета.

Нужно учитывать различные факторы, которые могут повлиять на ход и качество проекта, как внешние, так и внутренние. С учетом запросов заказчика получится сформулировать четкие ожидания от результатов.

Частота актуализации.

При разработке плана действий нужно учитывать возможные изменения стоимости (ресурсов), графика и объема работ. В процессе работы, когда внедряются какие–то изменения, важно сообщить об этом всем заинтересованным лицам, чтобы они обладали актуальной информацией.

Если в процессе потребуются какие–то ресурсы, либо у заказчика появляются новые запросы, то стороны должны встретиться, чтобы обсудить эти вопросы. Любые значимые изменения нужно согласовывать, чтобы соблюдать баланс времени, стоимости и объема.

Корректировка треугольника под свой стиль управления.

Треугольник управления проектами должен соответствовать общему стилю управления проектами. Это позволит правильно расставить приоритеты и соблюдать баланс между тремя элементами.

Для поддержания баланса между стоимостью, временем и объемами, эффективно использовать те методы управления проектами, которые направлены на ресурсосбережение. То есть они заведомо экономят время, чтобы выполнять большой объем работ за меньшую стоимость.

Ниже рассмотрим некоторые такие способы управления проектами, которые позволяют соблюдать баланс в треугольнике управления проектами.

Каскад.

Данная модель подразумевает, что этапы работы реализуются последовательно. То есть пока одна фаза проекта не завершена, следующую начать нельзя. Если осуществляется строгое соблюдение плана работ и не возникает никаких серьезных обстоятельств, то соблюдается баланс времени и объема работ.

Эконом.

Такой подход подразумевает максимальное снижение расходов, денег и прочих ресурсов. За счет этого увеличиваются сроки реализации, но зато сокращается объем работ.

Agile.

Гибкая модель управления позволяет легко адаптироваться практически к любым изменениям как внешним, так и внутренним. Специализированное ПО помогает грамотно управлять ресурсами и временем.

Scrum.

Данный подход для управления временем и ресурсами использует спринты. Это короткие промежутки времени, обычно продолжительностью до 2-3 недель, в рамках которых осуществляется выполнение определенных задач. Регулярные встречи позволяют обмениваться актуальной информацией и своевременно сообщать о возникающих проблемах. Это позволяет соблюдать дедлайны и корректировать планы в случае изменения условий или новых требований.

Каждый из перечисленных методов направлен на то, чтобы реализация проекта была эффективной и несла с собой существенных потерь. Разумеется, ни один из этих подходов не имеет явных преимуществ в управлении элементами, и так или иначе они имеют дисбаланс.

Тройственная ограниченность на первый взгляд кажется препятствием для эффективной работы над проектом. Но в то же время эти ограничения позволяют создать такие условия, чтобы и заказчик, и исполнители получили то, что ожидают.