Узнайте, как создание стратегической карты поможет вашему бизнесу визуализировать цели и стратегии, обеспечивая единое направление и улучшенное управление.

Стратегическая карта – это тот инструмент, который используется для визуализации целей компании. Визуализация необходима для дальнейшего обсуждения существующих планов и их реализации. Чтобы этот документ был действительно полезным для компании, нужно ответственно подходить к его созданию. Важно понять, зачем именно нужна стратегическая карта, создать этот документ по соответствующему алгоритму, избежать возможных ошибок и проработать условия реализации целей.

Стратегическая карта позволяет определить миссию, проанализировать цели организации и наглядно их разместить на бумаге. Это позволяет сосредоточить все внимание на самых важных показателях работы компании и не потерять фокус на пути к достижению определенных результатов.

Одной из главных причин составления стратегической карты является визуализация всех целей организации, задач отдельных сотрудников и перспектив развития бизнеса. Визуализация позволяет определить все тонкости и быстро собрать информацию про то, как именно может развиваться компания. На основе стратегической карты можно проводить обсуждение вопросов, связанных со стратегическими целями компании. Эта визуализация позволяет сотрудникам определить, какие именно результаты приведут к устойчивому развитию компании и как именно нужно действовать в разных ситуациях. При этом стратегическая карта позволяет сконцентрировать внимание на основных задачах и не отвлекаться на дополнительные цели, которые не играют большой роли в достижении итогового результата.

В некоторых компаниях без стратегической карты развитие буквально не обходится ни одно стратегическое изменение. Руководители таких организаций считают этот инструмент необходимым для развития компании. В других же организациях руководители считают, то карта стратегических целей – это не самый необходимый инструмент, и чрезмерно опираться на нее не стоит, потому что она не оказывает серьезного влияния на развитие бизнеса. Однако стратегическая карта – это универсальный инструмент, который при правильном использовании может помочь компании в достижении всех целей, в том числе и труднодостижимых.

Составление стратегической карты происходит по следующему алгоритму:

1. Определение ценностей и перспектив компании. В начале работы над созданием стратегической карты необходимо проработать миссию организации. Если в определении миссии есть недоработки, перейти к непосредственному созданию стратегической карты не удастся. Разработкой миссии компании занимаются разработкой миссии бизнеса, ценностей и перспектив компании. При разработке ценностей и перспектив важно опираться на систему сбалансированных показателей, которая делит стратегическую карту на четыре зоны: персонал, внутренние бизнес–процессы, рынок и финансы. На основании перспектив для каждого из направлений создается дерево целей, которое позволяет добиться желаемых финансовых результатов. Реализация планов должна проводиться снизу вверх.

2. Расстановка приоритетов. Стратегическая карта обычно включает три основных направления. Это оптимизация внутренних бизнес–процессов внутри компании, улучшение обслуживания клиентов, работа над увеличением качества продуктов компании. В процессе расстановки приоритетов необходимо выявить и зафиксировать более мелкие цели, которые приводят к нужному результату. Важно правильно расставить приоритеты: это позволяет в дальнейшем сконцентрироваться на выполнении только необходимых для достижения результата действий.

3. Утверждение обоснований и целей. В процессе работы над созданием стратегической карты необходимо определить и точно обозначить те цели, которые объединяет единая причинно–следственная связь. Наиболее важный момент – это взаимосвязь всех целей между собой. Обычно стратегическая карта заполняется снизу вверх: все начинается с блока о финансах, и заканчивается блоком о персонале. В блоке финансов важно определить, на какой доход должна выйти компания. При работе над рынком и клиентами важно понять, кому подходит ваш продукт. В рамках изучения процессов внутри компании и их улучшения важно проанализировать, как именно происходит производство товаров и услуг. При изучении персонала и развитии этого вопроса необходимо проанализировать, какие навыки и какие системы необходимы для создания идеального продукта. При этом важно обосновать определение каждой цели и сделать соответствующие пометки в стратегической карте.

4. Определение инициатив и метрик. Перед запуском стратегической карты в работу важно определить метрики, с помощью которых будут в дальнейшем определяться результаты. Ключевые показатели позволяют постоянно контролировать достижение выбранных целей, вести учет достижений сотрудников и определять, каких результатов они достигли в течение определенного времени. При этом к одной цели может быть привязано сразу несколько метрик. В процессе обсуждения метрик необходимо также обсудить и зафиксировать инициативы – задачи, которые помогают понять, как именно будет реализовываться стратегия.

Вне зависимости от размеров и вида деятельности компании у любого бизнеса может быть только одна стратегическая карта, общая для всех подразделений. Она должна быть сделана таким образом, чтобы каждый сотрудник мог определить свое место в рамках стратегии и понять поставленные перед ним задачи. При этом лучшим способом использования стратегической карты будет создание на ее основе более мелких стратегий, которые позволят вам прописать цели и задачи каждого отдела. Они должны соответствовать общему документу.

Регламентов оформления стратегической карты не существует, однако есть определенные рекомендации, которые могут помочь в этом вопросе. Разрабатывать карту следует, начиная с финансовых вопросов и заканчивая вопросами, связанными с персоналом. А исполнение карты идет в обратном порядке. При этом для удобства и грамотной визуализации стоит заключить цели в овалы, а метрики в прямоугольники. С помощью стрелок можно указать причинно–следственные связи целей, а для соединения их с метриками лучше использовать пунктир. При создании и оформлении стратегической карты важно выбирать примерно одинаковое количество целей и метрик для каждого раздела, при этом ключевые показатели должны быть как жесткие (конкретные), так и более мягкие (рейтинги или индексы).

Среди распространенных ошибок во время создания стратегической карты – следующие недочеты:

• Разрозненное размещение целей. Если цели в стратегической карте указаны вразнобой, сориентироваться в ней и найти все необходимые данные будет практически невозможно. Именно поэтому в стратегической карте важно указывать причинно–следственные связи, а сами цели необходимо размещать в определенных зонах. Финансовые цели необходимо размещать в одном секторе, цели, относящиеся к внутренним процессам – в другом, и так далее. При этом важно указывать не только причинно–следственные связи между целями, но и ключевые показатели, которых нужно достичь.

• Отсутствие обоснования целей. Важно объяснить, для чего нужна каждая цель. Это связано с тем, что иначе сотрудники не смогут понять, для чего они выполняют ту или иную работу. Как следствие, упадет мотивация для продолжения работы, а достигнутые результаты окажутся ниже запланированных. Включение целей в видение компании, ее стратегическое развитие позволяет ощутить, каким именно образом каждый результат ведет к успеху организации.

• Фокусировка на оперативных задачах. Выполнение повседневных задач однозначно необходимо компании. Однако концентрироваться только на их выполнение и не обращать внимание на более крупные цели – это тоже провальная стратегия. В процессе работы, хотя выполнение оперативных целей должно проходить в штатном режиме, сотрудники должны также делать все необходимое для достижения стратегических результатов. Это позволит постоянно и стабильно улучшать все процессы в компании и постепенно, но без простоев увеличивать прибыль и долю рынка.

• Отсутствие показателей действия. Фокусировка на результатах и наличие метрик, которые позволяют его измерить – это хорошо. Однако отсутствие показателей, которыми можно измерить промежуточный результат – это невозможность контролировать достижения сотрудников в процессе работы над достижением итоговой стратегической цели. А невозможность такого контроля приведет к определенному хаосу и невозможности вовремя отследить проблемы и риски, которые могут повлиять на достижение цели. Именно поэтому важно изначально установить не только итоговые, но и промежуточные метрики, которые позволят вам проконтролировать, как именно проходит работа над отдельными задачами.

• Отсутствие стратегий подразделений. Стратегическая карта позволяет исключительно создать общий план развития компании. При этом отсутствие более мелких стратегий для отдельных подразделений создает внутри отделов некоторую нечеткость работы. Как следствие, достижение целей замедляется, а внутри команд возникают конфликты, ссоры и недоразумения. Это приводит к тому, что стратегические цели не достигаются или достигаются не полностью.

• Большое количество целей. Слишком большим считается 10 и более целей в каждом блоке стратегической карты. Такое количество целей приводит к размыванию внимания сотрудников и руководителей, и, как следствие, контроль над выполнением отдельных задач и достижением целей заметно ослабевает. Огромное количество разнообразных целей – это постоянная путаница в работе и невозможность вовремя уловить сложности и проблемы, которые могут возникнуть у сотрудников. Именно поэтому лучше сократить количество целей, оставить наиболее важные из них. Целей должно быть такое количество, чтобы сотрудники успевали выполнить все задачи, а руководители команд и руководители компании могли проконтролировать выполнение каждой цели.

• Терминологическая путаница. Если в стратегической карте слишком много сложных и непонятных для большинства сотрудников понятий, это приводит к непониманию сути документа и его предназначении. Нельзя усложнять восприятие сотрудниками стратегического документа, который является ценным для всех членов команды.

Стратегическая карта – это один из важнейших элементов системы сбалансированных показателей. Система сбалансированных показателей – это инструмент управления внутренними и внешними процессами бизнеса, который позволяет руководству проанализировать и оценить результаты компании. Результативность сбалансированных показателей достигается при определении ключевых показателей, которые позволяют точно измерить выполнение отдельных задач и сравнить полученные результаты с заранее определенными целями. Система сбалансированных показателей связывает воедино разрозненные задачи компании и предполагает установку логичных и достижимых метрик для отслеживания промежуточных и итоговых результатов.

Основным преимуществом системы сбалансированных показателей является возможность комплексного управления всеми направлениями деятельности организации. В процессе планирования устанавливаются целевые показатели, которые позволяют осуществлять контроль выполнения определенных целей и уровень достижения результатов. Организация работы компании предполагает постоянное управление бизнес–процессами и разработку задач, которые позволят компании достичь поставленных целей. При этом важно уделить внимание мотивированию сотрудников. Необходимо разработать такую систему мотивации, которая действительно будет поддерживать специалистов в работе над их целями.

Система сбалансированных показателей предполагает также определенное управление, основанное на постоянном сопоставлении фактом и проведении измерений. В процессе согласования, которое проводится на периодических сессиях, необходимо как раз разрабатывать карты стратегии, дорабатывать или изменять их в соответствии с изменяющимися условиями рынка.

Важно, чтобы стратегия была тесно связана с операционной деятельностью компании. Она должна опираться на существующие результаты, которые бизнес уже показывает. На основе имеющихся данных система сбалансированных показателей позволяет выстроить путь развития организации и определить, каких целей нужно достичь для обеспечения качественного улучшения результатов бизнеса. При этом само по себе стратегическое управление не замыкается на руководителях компании, оно выстраивается по системе «сверху–вниз», крупные цели декомпозируются на более мелкие и передаются подсистемам и отделам компании. Это позволяет разделить ответственность, добиться большей самостоятельности подразделений и при этом высокого уровня выполнения отдельных задач.

В процессе работы по системе сбалансированных показателей анализу подвергаются не только финансовые показатели бренда, но и нефинансовые. При этом нефинансовые показатели также играют огромную роль в развитии компании, так как они позволяют оценить внутренние бизнес–процессы, качество продукта, понять, насколько клиенты удовлетворены полученным сервисом. Система количественной и качественной оценки предполагает всесторонний анализ всех полученных результатов и получение полной картины того, как именно происходит работа над товарами и услугами и с какими проблемами сталкивается компания. При этом такой метод управления бизнесом позволяет также своевременно реагировать на все возникающие трудности внутри компании, а также на негативные внешние факторы.

Еще одним важным преимуществом системы сбалансированных показателей является возможность грамотной мотивации сотрудников через определение вклада каждого из них в достижение целей. Конечно, каждая задача важна, но выполнение задач оказывает абсолютно различное влияние на итоговый результат. И оценка того, насколько серьезно влияет каждый сотрудник на успех компании. Это позволяет объективно оценить работу каждого специалиста, отрегулировать уровень зарплат и мотивации.

Еще одним важным аспектом системы сбалансированных показателей является установление причинно–следственных связей между внутренними процессами компании и внешними факторами. В процессе работы организации важно понимать, каким именно образом бизнес отвечает на вызовы рынка, его тренды и тенденции, и как взаимодействуют между собой крупные подразделения, более мелкие отделы и отдельные сотрудники в коллективе. Это позволяет перестроить работу компании таким образом, чтобы повысить ее эффективность. При этом постоянный контроль и мониторинг повышают качество продукта, скорость работы сотрудников и уровень результатов. А постоянное отслеживание внешних условий и внутренних бизнес–процессов приводит к своевременному отслеживанию рисков и сложностей, быстрому определению проблем и их грамотному решению.