Узнайте основные принципы Эдварда Деминга, которые помогут улучшить управление качеством на вашем предприятии.

Эдвардса Деминга знают как выдающегося теоретика и мыслителя в области менеджмента. Он предложил системный подход к планированию и управлению организацией, что позволяет на регулярной основе улучшить внутренние процессы. В свою очередь, это благоприятно сказывается на качестве производимой продукции и услуг.

В 1939 году он первым применил метод статистического контроля процессов, когда работал в Бюро переписи населения Соединенных Штатов. Такой подход позволил повысить производительность в 6 раз, что можно считать значительным успехом. В этот же период времени Деминг стал проводить специализированные курсы для конструкторов и инженеров.

За всю свою карьеру Эдвардс Деминг написал немало работ. Особое внимание стоит уделить таким, как «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» и «Менеджмент нового времени. Простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке». Эти книги содержат фундаментальные знания по менеджменту, организации и управлению качеством производства.

Особую роль опыт и квалификация Деминга сыграли в экономике Японии. После окончания Второй мировой войны он выступал в качестве консультанта по качеству. Он помогал японским предприятиям найти способы улучшить свою продукцию и сделать ее более конкурентоспособной. Благодаря совместной работе, за весь период, что Эдвардс Деминг был в Стране восходящего солнца, экономику страны удалось поднять на 10%.

При этом на родине философа* о его успехах узнали лишь в 70-х годах. Тогда и началась серия публикаций о том, как различные методы управления могут влиять на производительность и качество продукции или услуг.

По сути, его труды являются целой философией менеджмента качества. Её основная мысль сводится к тому, что компания должна фокусироваться на постоянном улучшении, чтобы добиваться эффективных и предсказуемых результатов, не имея при этом серьезных потерь.

Например, в книге «Выход из кризиса» ведущей идеей является то, что руководители недооценивают значимость изменений. Особенно это касается области управления рисками. В конечном итоге Деминг заключает, что более 80% отвественности за внедрение изменений возлагается именно на руководителей, которые должны проявлять инициативу.

Вообще, в своих умозаключениях Эдвардс Деминг выделяет несколько ключевых проблем менеджмента, которые возникают в процессе улучшения эффективности предприятия. Рассмотрим их ниже.

– Непостоянство цели.

Краткосрочное планирование в рамках управления организации препятствует ее развитию, потому что у руководства нет четкого представления в каком направлении они двигаются. Соответственно они не могут оценить насколько обоснованы были вложения. В некоторых случаях внедрение изменений может улучшить ситуацию на краткосрочную перспективу, но быть бесполезными в долгосрочной.

– Стремление к быстрой прибыли.

Такая установка позволяет быстро достигать кратковременных целей, так увеличить прибыль за короткий промежуток времени проще. Однако, если забывать о долгосрочной перспективе, то в скором времени можно обнаружить, что компания не развивается. Они закрывают текущие потребности, но не уделяют достаточного внимания, чтобы углубиться в процесс улучшения качества.

Например, можно быстро внедрять какие–то технологии, которые сработают здесь и сейчас и эффект действительно будет заметен. Но это все равно что покрасить кузов машины свежей краской, когда она уже давно заржавела и сгнила. Внедрение изменений требует обучение персонала, их квалификация не будет расти автоматически вместе с появлением нового оборудования или программы, потому что без поддержки руководителя они не будут в достаточной мере замотивированы на самостоятельное изучение.

– Некорректная оценка результатов деятельности.

В этом случае все упирается в то, что система оценки деятельности отражает результаты, и не улучшение процесса. Это не всегда корректно, потому что на них могут влиять различные внешние факторы, которые не зависят от внутренней деятельности компании. Просто напросто может присутствовать элемент удачи, что тоже немаловажно.

– Частая смена руководства.

Владельцы бизнеса хотят быстрых и эффективных результатов. Ещё лучше, если они буду превосходить все ожидания. А ещё лучше, если за недорого. В итоге, когда представления бьются о реальность, то принимается решение о смене топ–менеджера, иногда вместе с командой. И так может повторяться раз за разом в поисках недостижимого идеала.

В этом случае стоит помнить о том, что для того, чтобы добиться стабильности в результатах и вывести компанию в топы, на реализацию мероприятий и внедрение изменений требуется время. Можно интегрировать новую систему управления, но чтобы она давала эффективный результат, нужно провести обучение персонала, адаптировать инструмент под особенности предприятия, так как у каждой компании даже из одной отрасли они свои.

Каждый новый руководитель будет начинать все заново, что ещё больше отсрочит момент, когда его действия и решения будут давать эффективный результат. Отсутствие быстрых результатов скорее говорит о завышенных ожиданиях, чем о том, что управленец допускает критические ошибки в управлении.

– Использование только поверхностных данных.

Чтобы грамотно внедрять изменения, которые действительно приведут к улучшению результатов, нужно изучить текущее состояние процессов организации и особенности отрасли. Причем анализ должен осуществляться на основе проверенной и актуальной информации, чтобы выводы были обоснованными.

Кроме того, Эдвардс Деминг выделил некоторые внешние факторы, которые провоцируют внутренние проблемы. Например, высокие медицинские расходы. Компании и профсоюзы ежегодно вступают в борьбу за то, чтобы медицинская страховка была максимально выгодной для обеих сторон. Хотя это скорее западная практика, где это является чем–то более привычным. В странах СНГ защита здоровья персонала особенно не обсуждается, потому что не каждый работодатель вообще заботиться этим вопросом.

Также Деминг указывал на высокую стоимость материальной ответственности, что опять же приводит к необходимости вовлекать юристов в решение проблем организации.

На оба этих аспекта можно повлиять только на законодательном уровне. Поэтому требуется вмешательство государства, что не так просто.

За все время своей карьеры Эдвардс Деминг сумел изучить и применить множество разных методов улучшения качества. Причем он смог добиться того, чтобы эта практика осуществлялась на регулярной основе, а не была единичным мероприятием. Он считал, что только планируя управление качеством в долгосрочной перспективе можно добиться по–настоящему значимых результатов.

Деминг сформулировал 14 ключевых правил менеджмента качества, которые, по сути, являются целым философским подходом. Ниже перечислим их и объясним суть.

Добиться постоянства цели.

Цель бизнеса должна быть одна, и она должна оставаться неизменной. Частая смена курса не позволит компании совершить полезных целевых действий, что в итоге приведет к увеличению издержек. Краткосрочные цели дают лишь временный эффект, поэтому вложения могут себя не оправдать, а то и вовсе привести к убыткам.

В долгосрочной перспективе подразумевается наличие плана, который выступает опорой в процессе управления качеством. Он содержит информацию не только об основной цели бизнеса, но также ресурсах, методах и временных отрезках, в рамках которых достигаются результаты.

Наличие единой цели позволит объединить команду, ведь у них будет общее представление о том, чем они будут заниматься. Переменчивость интересов создает суматоху. Выполняется много напрасных действий, которые не приносят никакой пользы и лишь напрасно расходуют ресурсы.

Принять новую философию качества.

Суть данного пункта заключается в том, что компания должна прийти к единым стандартам качества независимо от занимаемой должности. И опытные, и новые сотрудники должны подчиняться общепринятым правилам и стандартам.

Продукт или сырье с дефектом не должны дальше не передаваться, не приниматься по линии, чтобы не попасть в руки конечного потребителя. Каждый участник процесса несет за это собственную ответственность. Поэтому новая философия контроля качества должна быть принята всеми членами команды независимо от выполняемых задач.

Сократить количество контрольных мероприятий.

Постоянное улучшение качества, по сути, должно привести к тому, чтобы процессы были настолько эффективны, что количество контролирующих мероприятий можно было бы сократить до необходимого минимума. Большое число проверок требует и времени, и денежных затрат. Поэтому оптимизация процессов позволит сократить размер издержек и увеличить качество продукции так, чтобы оно стало безусловным.

Для этого необходима стандартизация и автоматизация. То есть для каждого специалиста или руководителя, а также для каждого этапа работы, должны быть разработаны и приняты определенные нормы. Они могут быть основаны на нормативных документах, которые существуют в данной отрасли. По мере того, как будут внедряться улучшения, стандарты нужно обновлять, а специалистов обучать для повышения квалификации.

Автоматизация позволит освободить людей от рутинной работы и осуществлять проверку гораздо быстрее и дешевле. Кроме того, внедрение специальных программ, датчиков и сканеров дает возможность снизить влияние человеческого фактора. Также благодаря автоматизации можно своевременно находить проблемы, которые требуют устранения или оптимизации для достижения большей эффективности результатов.

Выбирать поставщиков не по низкой стоимости товаров или услуг.

В процессе производства ни в коем случае нельзя экономить на материалах, так как это отразится на конечном качестве изделия. Поэтому поставщика нужно выбирать не по принципу где дешевле, а где надежнее. То есть он должен предлагать сырье, которое соответствует принятым нормам и стандартам, чтобы в дальнейшем сократить риск возникновения дефектов.

Выбор поставщика – ответственное дело, поэтому и в этом случае нужно стремиться к долгосрочному сотрудничеству. Во–первых, это позволит расположить к себе, так как все компании стремятся к длительному сотрудничеству. Во–вторых, долгосрочное партнерство позволит добиться более выгодных условий по поставкам и добиться их стабильности, что важно для достижения высокого уровня конкурентоспособности.

Чтобы сэкономить, компании могут обсудить условия логистики, чтобы выбрать наиболее оптимальные маршруты и транспорт для поставки сырья в нужные сроки.

Постоянно улучшать систему контроля качества.

Внедрение системы контроля качества не должно быть одноразовым мероприятием. Сама по себе она работать не будет, ей нужно управлять, постоянно оптимизировать и адаптировать под особенности предприятия.

Постоянное усовершенствование системы позволит быстрее и лучше определять проблемы на начальных стадиях до того, как они становятся критичными. Устранение ошибок и узких мест на ранних этапах позволяет сэкономить на их устранении.

Все процессы взаимосвязаны между собой, поэтому они образуют систему. Управление качеством позволяет вносить улучшения так, чтобы это влияло не только на один отдельно взятый аспект, а на все в той или иной степени.

Регулярно заниматься обучением персонала.

Квалификация специалистов имеет важное значение для качества процессов и продукции. Чем она выше, тем меньше ошибок возникает под влиянием человеческого фактора. Также это повышает производительность и эффективность компании в целом. Постоянное обновление знаний и разнообразие опыта позволяет поддерживать высокий уровень конкурентоспособности производителя на рынке. Кроме того, это дает возможность быстро внедрять новые технологии, которыми ещё не обладают другие компании на рынке. А ещё это способствует мотивации персонала к работе и развитию инноваций.

К слову, новые сотрудники компании должны проходить начальное теоретическое обучение, прежде чем оттачивать свои навыки в полях. Это также позволит быстрее и проще адаптироваться на рабочем месте. В процессе получения знаний начинающий специалист может получить ответы на все интересующие вопросы не только относительно своих должностных обязанностей, но и в целом специфики компании.

Поиск лидеров.

Наибольшую ценность имеет руководитель, который не просто дает распоряжение, а является лидером. То есть он может дать действительно ценные знания, поддержать, вдохновить и помочь разобраться в спорной ситуации. Он возглавляет группу единомышленников и стимулирует их развитие. Даже если обязанности специалиста не связаны с творчеством, то небольшую его долю можно добавить в некоторые из задач. Это способствует вовлечению персонала в процесс постоянного улучшения качества.

Кроме того, лидеры должны быть и среди подчиненных. Их можно использовать для того, чтобы они помогали во внедрении изменений, помогали адаптироваться новым сотрудникам и участвовать в принятии управленческих решений. Это позволит распределить ответственность среди всей команды и ускорить процесс решения повседневных и внештатных задач. Что опять же повысит уровень конкурентоспособности за счет увеличения общей гибкости и адаптивности.

Создать атмосферу доверия.

Комфортные условия в коллективе, когда все друг другу доверяют и могут положиться в решении профессиональных вопросов, способствуют повышению уровня эффективности и производительности. Сотрудники больше вовлечены в процессы и ощущают большую ответственность за конечный результат.

Помимо доверительных отношений между собой, подчиненные должны иметь доверительное отношение к руководству. Этого можно добиться за счет поддержки инициатив сотрудников. Также стоит учитывать их мнение при составлении рабочего графика, так как неравномерное распределение нагрузки может снизить мотивацию и даже привести к конфликтным ситуациям.

Исключить конкуренцию между отделами или подразделениями.

Все участники процесса производства имеют собственные планы и задачи, которые соответствуют общей цели предприятия. Поэтому они не должны соревноваться между собой, чтобы добиться одобрения со стороны руководства. Во–первых, потому что это может спровоцировать как скрытые, так и открытые конфликты. Во–вторых, это может отразиться на качестве производимой продукции, так как может начаться погода за количеством.

Важно помнить, что даже имея разные отделы и подразделения, нет никакого смысла сталкивать их между собой и провоцировать накаление обстановки. Повысить производительность можно множеством других способов, а не за счет конкуренции. Весь коллектив, независимо от задач, занимается достижением общей цели. Для этого важна сплоченность, потому что все производственные процессы связаны между собой и влияют друг на друга.

Обеспечивать сотрудников необходимыми ресурсами для достижения поставленных целей.

Требовать от подчиненных результатов, но при этом ограничивать их полномочия и не предоставлять необходимые ресурсы — это всё равно, что посылать сигналы в космос в надежде, что все как–то само разрешится. Люди сами по себе имеют ограниченные ресурсы. Даже при наличии буйной фантазии, на одной идейности далеко не уедешь. Чтобы реализовать какие–то задумки, обычно требуется применение каких–то материальных ресурсов, которые доступны за деньги.

Можно долго выезжать на изобретательности отдельных индивидуумов, но не каждый из сотрудников обладает такими возможностями. Да и в целом, когда приходится делать "вау эффект" за три копейки на постоянной основе, то это вызывает недоверие к руководству, в частности к его адекватности. Поэтому это может спровоцировать утечку ценных кадров.

Понятное дело, что не стоит вдаваться в крайности и удовлетворять абсолютно любые запросы подчиненных. Но как минимум их нужно проанализировать, чтобы понять их целесообразность.

Стремиться оптимизировать количественные показатели.

Количественные показатели имеют важное значение, но они заметно снижаются, когда страдает качество. Поэтому стоит только те метрики, которые действительно будут приносить пользу. Специалисты не должны гнаться за премией или наоборот стараться избегать наказания за допущенные ошибки. Они должны стремиться к тому, чтобы улучшать качество продукции и процессов. Это позволит внедрить стандартизацию, упростить работу и быстрее достигать желаемых результатов.

Обеспечить удовлетворенность своей работой.

Соревновательный момент, рейтинги и прочие открытые методы сравнения чаще выступают демотиваторами, а не наоборот. Не стоит выделять любимчиков, чтобы не уменьшать значимость остальных. Каждый должен получать удовольствие от работы и осознавать свою ценность в достижении общей цели.

Мотивировать сотрудников на саморазвитие.

Повышение квалификации может и должно осуществляться не только на работе, но и за ее пределами. Необходимо заинтересовать сотрудников в том, чтобы они самостоятельно изучали новые требования отрасли, чтобы внедрять их в свои повседневные задачи. Возможно, кто–то из специалистов сможет найти обучающий курс не только для себя, но и для своей команды, с которой вместе решает рабочие задачи. Таким образом, можно обеспечить постоянное улучшение кадров.

Стремиться к изменениям.

Каждый из участников производства, независимо от своего статуса и обязанностей, должен хотеть сделать свою работу лучше. Это не значит, что он должен днями и ночами думать о том, каким образом можно оптимизировать процессы. Но само по себе желание выполнять свои обязанности хорошо, в соответствии со всеми требованиями и стандартами уже говорит о том, что специалист придерживается концепции постоянного улучшения качества.

В свою очередь это позволит проще внедрять изменения, которые необходимы для достижения более эффективных результатов.