Полное понимание методологии дерева текущей реальности с обзором и примерами. Откройте для себя, как это инструмент помогает анализировать и решать сложные проблемы.

Сейчас теория ограничений – это целостная методология, которая объединяет в себе жесткие и мягкие системные подходы. Она была создана более сорока лет назад. Основной вклад в создание этой теории внес израильский физик Элияху М. Голдратт, который переложил свое понимание отдельных процессов на мир бизнеса. Голдратт написал большое количество книг об истории теории ограничений и ее развитии.

Специалисты Кляйн и Дебрюн, изучавшие труды Голдратта, говорят о том, что изначально этот ученый хотел разработать методологию нахождения причин провалов компании. Впервые теория ограничений была применена в 1980 году, а сейчас она используется в большинстве компаний. Теория ограничений позволяет понять ситуацию в бизнесе и контролировать развитие компании.

Причина этого заключается в том, что теория ограничений дает менеджерам большое количество инструментов для определения проблемы и ее анализа. Теория ограничений включает в себя широкий спектр разнообразных принципов, решений, понятий, подходов и инструментов.

Теория ограничений – это системный подход к развитию компании. Эта методология направлена на то, чтобы все изменения в процессе улучшения компании действительно пошли на пользу организации. На базовом уровне эта методология позволяет найти ответы на основные вопросы: что и на что менять, а также как провести изменения.

Голдратт заключил, что основным компонентом этой теории являются мыслительные процессы, которые представляют собой набор логических деревьев. Логические деревья представляют собой подробный план изменений с помощью ответа на три основных вопроса: что и на что менять, каким образом проводить изменения.

Этот набор логических деревьев, по мнению Голдратта, помогает пользователю принимать правильные решений. Он используется для выявления проблем, структурирования данных, создания решений, внедрения решений в практику. В процессе работы с деревьями необходимо прибегать к категориям проверки логических построений, которые позволяют проверить и исправить логику человека, обеспечивают определенную аналитическую строгость, которая часто соответствует философии жестких научных подходов. В то же время эта методика анализа позволяет использовать неточную информацию, которую часто используют в мягком подходе.

Теория ограничений предлагает рассматривать любую компанию, как цепь из многих звеньев или сеть из цепей. В этой цепи каждое звено вносит свой вклад в достижение общей цели, и при этом каждое звено сильно зависит от остальных. Прочность цепи равна прочности ее самого слабого звена, поэтому для улучшения производительности компании необходимо найти самое слабое звено системы или ограничить саму систему.

Метод «5 фокусирующих шагов», представленный Голдраттом, помогает решить проблемы системы через ее непрерывное совершенствование. Этот метод состоит из следующих пяти шагов:

1. Нахождение ограничения. На первом этапе работы над развитием компании важно найти тот процесс, который снижает производительность всей системы. Это может быть физическое ограничение, которое не дает возможности компании производить больше продукта или внедрить новые функции, или политика управления, которая снижает эффективность всей компании.

2. Использование ограничение. На этом этапе важно добиться от ограничения максимальной отдачи. По возможности нужно устранить те препятствия, которые ограничивают поток производства. Важно также увеличить продуктивное время, чтобы ограничение использовалось максимально эффективно.

3. Подчинение деятельности компании ограничению. На этом этапе важно проанализировать, насколько все остальные процессы компании соответствуют ограничению. Например, если ограничение заключается в небольших объемах производства на отдельном этапе, важно, чтобы все остальные этапы производства не приводили к накоплению запасов незавершенных продуктов. При этом ресурс–ограничение также не должен простаивать.

4. Расширение ограничения. Если системное ограничение не позволяет обеспечить производительность, достаточную для вашей компании, можно расширить возможности ограничения. Это достигается путем покупки более эффективного и производительного оборудования или наймом сотрудников.

5. Повторение первых четырех шагов. После окончания работы с первым ограничением важно повторно проанализировать работу компании, найти новые ограничения и проработать их в той же последовательности. Это позволит добиться постоянного совершенствования компании, повышения эффективности всех процессов.

Впоследствии пять фокусирующих шагов были дополнены. Перед ними были добавлены два дополнительных шага, после чего метод был назван методом семи шагов. Добавлены были следующие этапы:

1. Определение цели системы. Важно понимать, к какому результату вы хотите прийти в процессе постоянного улучшения системы. Для этого необходимо понять, какую цель вы преследовали, создавая саму систему, и какой результат система должна выдавать при максимально эффективной работе.

2. Определение глобальных и простых показателей производительности. Важно установить определенные метрики, по которым в дальнейшем будет определяться производительность отдельных отделов и всей компании в целом.

Мыслительные процессы – это пять логических диаграмм и набор правил. Диаграммы используют два различных типа логики. Деревья реальности строятся на методе «следствие–причина–следствие» через построение связей между наблюдаемыми следствиями и их причинами. Эта схема использует логику достаточности, то есть строится на том, что какого–то элемента цепочки достаточно, чтобы вызвать то или иное последствие.

«Грозовая туча» и «Дерево предпосылок» используют другую логику, которую можно охарактеризовать как логику необходимости. Она помогает определить, что нужно сделать, чтобы достичь определенного результата.

Логические правила – это как раз и есть категории проверки логических построений. Они были предложены для использования в проверке моделей динамических систем. Все инструменты мыслительных процессов строятся на соблюдении логических правил.

Дерево текущей реальностью используется для анализа существующих условий и нахождения способов изменения состояния системы. Этот инструмент помогает отобразить текущее состояние дел в компании. Он выглядит как цепь причин и следствий, построенных на фиксированном наборе обстоятельств. Она строится сверху вниз: сначала указываются наблюдаемые нежелательные явления, которые вызывают определенные следствия. Это помогает понять причины отдельных событий и проверить, существуют ли другие следствия определенного нежелательного явления.

Дерево текущей реальности выполняет следующие функции:

• Помогает понять сложные системы. Дерево текущей реальности позволяет оценить различные аспекты функционирования сложной системы и понять взаимосвязи между отдельными ее частями.

• Определяет нежелательные эффекты системы. Этот метод позволяет определить нежелательные последствия определенных частей системы и понять, каким именно образом их можно ликвидировать или обойти.

• Устанавливает корневую причину всех эффектов. Важно определить причины, по которым возникают нежелательные эффекты. Чем больше нежелательных следствий вызывает корневая проблема, тем более скорого решения она требует.

• Определяет точки невозможности контроля причин. Не все причины вы можете полностью проконтролировать и изменить. Некоторые из них лежат за пределами вашего влияния, и убрать их полностью не получится. Чтобы убрать нежелательные эффекты, в этом случае необходимо работать с адаптивностью системы.

• Выделяет факторы, которые нужно преодолеть. Некоторые факторы и ограничения вы сможете преодолеть, однако для начала их надо определить. Как раз дерево текущей реальности и позволяет определить те причины и факторы ограничений, который вы можете убрать для увеличения эффективности системы.

• Помогает найти простые изменения для решения сложных проблем. Важно определить наиболее простое решение, которое максимально повысит эффективность всей системы.

Дерево текущей реальности – это функциональный инструмент, для которого не существует внешних или внутренних границ системы. Этот инструмент включает в себя как минимум одну петлю обратной связи, которая дает больше возможностей для изменений. Изменение внутри петли или ниже нее дает разный, но довольно существенный эффект.

Грозовая туча – это второй шаг теории ограничений. Она помогает найти решение для устранения корневой причины и понять, на что необходимо изменить фактор ограничения. Туча состоит из пяти логических блоков. Двумя блоками выступают два противоположных действия, которые конфликтуют между собой. Еще два блока – это два необходимых условия для выполнения действий в первых двух блоках. А последний блок обозначает общую цель, которую требуется достичь в процессе повышения эффективности бизнеса.

Грозовая туча позволяет выявить предпосылки, которые как раз и позволяют связать все блоки воедино и определить причины конфликта, который не позволяет достигнуть итоговой цели. С помощью грозовой тучи можно убедиться, что между отдельными действиями существует конфликт, и решить главную проблему его возникновения. Этот способ определения конфликта помогает разрешить проблему, избегая компромисса, и найти то решение, от которого выиграют обе стороны. Он также помогает объяснить, какие именно причины вызывают существующую проблему, и найти все предпосылки, которые вызывают конфликтную ситуацию и проблемы. При этом для разрешения конфликта используются определенные решения, которые называются инъекциями. Инъекция – это обычно устранение ошибочных предпосылок.

После нахождение решения–инъекции необходимо построить дерево будущей реальности. Это дерево также строится по принципу «следствие–причина–следствие» и определяет, что необходимо изменить в работе компании. Изучение каждого шага дерева будущей реальности позволяет заметить отдельные негативные ветви и учесть все существующие проблемы. Этот процесс называется обрезкой или спиливанием негативных ветвей.

Дерево будущей реальности начинается с одной или нескольких инъекций, выбранных на предыдущем этапе. Оно заканчивается теми желательными явлениями, которые являются результатом устранения соответствующих нежелательных явлений из дерева текущей реальности.

Дерево будущей реальности – это продолжение теории ограничений, которое помогает заранее протестировать все новые идеи до их внедрения в компанию. Это экономит большое количество средств на ненужные изменения. Этот инструмент также помогает протестировать планируемые изменения и определить, будут ли они давать желаемый эффект без побочных нежелательных явлений. Он позволяет определить, где предложенные изменения могут создать новые сложности и проблемы по мере решения старых, и каким именно образом можно предотвратить нежелательные явления.

Дерево будущей реальности дает возможность усилить положительный эффект от выбранных действий через включений положительных усиливающих петель и позволяет оценить то, как действуют локальные решения на всю систему. Этот инструмент можно использовать в качестве первоначального инструмента планирования, а также для убеждения тех членов команды, кто имеет возражения против выбранного курса действий.

Дерево предпосылок – это четвертый шаг в работе по теории ограничений. Он связан с внедрением принятых на предыдущем этапе решений. Голдратт, создатель этой методологии, говорил, что идеи – это еще не решения, и считал, что решение – это исключительно внедренная и изменившая систему нужным образом идея. Дерево предпосылок используется для определения препятствий, которые мешают реализовать определенные инъекции.

Дерево предпосылок, как и Грозовая туча, использует логику необходимости. В процессе создания дерева предпосылок необходимо определить критические препятствия, которые мешают внедрить инъекцию и достичь выбранных целей. Перед созданием дерева предпосылок необходимо понять, является ли выбранная цель сложной. Если она является сложной или состоит из нескольких более мелких составляющих, этот инструмент помогает упорядочить отдельные этапы работы над достижением цели.

Важно также ответить на вопрос, знаете ли вы точно, как достичь выбранной цели. Если вы точно знаете, как получить нужный результат, создание дерева предпосылок не является обязательным. Если же вы сомневаетесь, то этот инструмент стоит использовать для определения возможных препятствий и этапов их преодоления, а также для выработки необходимой последовательности действий.

При работе с деревом предпосылок вы сможете определить препятствия, которые мешают достичь желаемой эффективности системы. Этот инструмент помогает понять, каким именно образом можно внедрить необходимые изменения, и выявить все препятствия на пути к повышению эффективности компании. Он помогает также определить те условия, которые необходимы для преодоления или нейтрализации существующих препятствий на пути к внедрению изменений. Дерево предпосылок – это хороший способ определить, каким именно образом необходимо внедрить изменения для реализации желаемых процессов в компании. Этот инструмент также помогает выявить упущенные шаги к выбранной цели, если вы не знаете, как ее достичь.

Дерево перехода – это последний инструмент мыслительных процессов. Он используется для определения необходимых для внедрения решений действий. Этот инструмент помогает выстроить детальный план дальнейших действий и исследовать все возможные проблемы и сложности на пути к изменениям. Дерево перехода использует метод «следствие–причина–следствие». В процессе построения дерева важно проверять каждый шаг на возникновение негативной ветви.

В то время как дерево будущей реальности излагает основные изменения, дерево перехода позволяет детализировать все необходимые действия и считается оперативным изменений. Это дерево создается с целью внедрения изменений и состоит из четырех или пяти элементов. Они выглядят следующим образом:

1. Состояние текущей реальности. На этом этапе необходимо проанализировать состояние, в котором находится компания сейчас. Важно определить все проблемы, которые не дают увеличить эффективность работы компании и увеличить количество производимых продуктов.

2. Неудовлетворенная потребность. Неудовлетворенная потребность – это те проблемы, которые нужно решить путем определенной последовательности действий. Эти действия могут быть сложными и комплексными, а могут быть достаточно простыми и логичными.

3. Определенное действие. Это те изменения, которые необходимо внедрить в компанию, чтобы добиться необходимых положительных результатов и избавиться от нежелательных явлений.

4. Ожидаемый эффект. Ожидаемый эффект – это цель каждого изменения, которое вы вносите в компани. Важно, чтобы цель была достижимой и понятной.

5. Обоснование необходимости. Этот пункт был добавлен позднее. Он заключает в себе необходимость получения согласия от тех сотрудников, чье помощь необходима для внедрения изменений. Важно разработать полноценное объяснение того, для чего нужно каждое изменение, и заручиться поддержкой всех интерессантов.