28 июня, 2022 г.
118 отзывов, в среднем 5 из 5

Стейкхолдеры проекта 👨‍⚖️ — карта управления ожиданиями заинтересованных стейкхолдеров

Стейкхолдеры (Stakeholders) — это заинтересованные стороны в разработке продукта или проекта. Они могут иметь ожидания и требования, они могут влиять на процесс и реализуемый продукт.
  1. Кто такие стейкхолдеры
  2. Как определить стейкхолдеров
  3. Как управлять ожиданиями стейкхолдеров
  4. Кто такие стейкхолдеры
  5. Как определить стейкхолдеров
  6. Нужно ли управлять ожиданиями стейкхолдеров
  7. Как управлять ожиданиями стейкхолдеров
  8. Стейкхолдеры - кто же это
  9. Управление требованиями стейкхолдеров
  10. Анастасия Чистеева

Кто такие стейкхолдеры

Стейкхолдеры — на английском — stakeholder, буквальный перевод – «владелец доли», также переводится как «заинтересованная сторона» или «причастная сторона». Стейкхолдерами могут быть как физические лица, так и целые организации.

Как определить стейкхолдеров

Важно понимать, что стейкхолдеры — это прежде всего носители определенных функций и ролей по отношению к деятельности. Поэтому мы рекомендуем всегда определять как стейкхолдера конкретную функцию, которая реализуется. И нужна правильная работа с ним, правильный анализ имеющихся стейкхолдеров, и правильное взаимодействие с их ожиданиями.

Как управлять ожиданиями стейкхолдеров

В наиболее популярном и практичном фреймворке Scrum заложен итеративный и инкрементальный способ разработки. В результате такой работы мы регулярно поставляем потенциально готовый к релизу продукт. А стейкхолдеры могут на него взглянуть и оценить, дать свою обратную связь.

Кто такие стейкхолдеры

Стейкхолдеры — на английском — stakeholder, буквальный перевод – «владелец доли», также переводится как «заинтересованная сторона» или «причастная сторона».

Стейкхолдерами могут быть как физические лица, так и целые организации.

Вот ключевые характеристики стейкхолдеров:

  • Заинтересованы в результате и/или особенностях процесса разработки и развития вашего проекта или продукта
  • Могут оказывать влияние на процессы, цели и результаты вашей работы

Важно понимать, что стейкхолдеры могут быть настроены как положительно, так и отрицательно. Первые хотят успеха в реализации, вторые — хотят разрушить систему, или извлечь из неё прибыль для себя, или еще чего–то, идущего вразрез с вашими целями.

Как определить стейкхолдеров

Важно понимать, что стейкхолдеры — это прежде всего носители определенных функций и ролей по отношению к деятельности.

Конкретных физических лиц — например, Ивана Ивановича — не совсем корректно определять как стейкхолдера. Ведь Иван Иванович может уйти с должности, а ему на смену придет другой человек. Если мы определили первого как стейкхолдера, то в нашей модели теперь стейкхолдера нет, хотя на смену пришел другой человек.

Поэтому мы рекомендуем всегда определять как стейкхолдера конкретную функцию, которая реализуется.

Какие роли могут быть у стейкхолдеров? Например, такие:

  • Инициатор
  • Заказчик
  • Инвестор
  • Менеджер проекта
  • Команда проекта
  • Поставщики
  • Подрядчики
  • Потребители
  • Органы власти
  • Кто–то еще…

На самом деле полный список возможных стейкхолдеров нереально.

Стейкхолдеров всегда на одного больше, чем вы знаете, а те, которых вы знаете, имеют минимум на одну потребность больше, чем вам сейчас известно.

И на практике это действительно так.

Из этого следует, что нам нужен не полный список стейкхолдеров, а достаточно полный, чтобы можно было планировать действия на ближайшую итерацию разработки.

И — самое главное — это должен быть корректный, точный список. И нужна правильная работа с ним, правильный анализ имеющихся стейкхолдеров, и правильное взаимодействие с их ожиданиями.

Нужно ли управлять ожиданиями стейкхолдеров

Да, нужно.

Если ваша компания и ваш продукт игнорирует стейкхолдеров — возникает риск того, что продукт или проект не будут успешными. Будет создано то, что не соответствует ожиданиям, не попадает в потребности, или не соответствует нужным требованиям.

Или, наоборот, соответствует ожиданиям стейкхолдеров с враждебными намерениями, идущими вразрез с вашими.

Важно держать в уме, что стейкхолдеров всегда много, и их интересы могут значительно различаться.

Это значит, что ваш проект или продукт не сможет полностью удовлетворить все ожидания позитивных стейкхолдеров, и ограничить враждебно настроенных. К этому, однако, стоит стремиться — результат должен быть оптимальным. В этом и состоит искусство анализа стейкхолдеров и работы с ними.

Что включает в себя управление ожиданиями?

С одной стороны, это реализация или отказ от реалиации каких–то функций и свойств проекта или продукта.

Как управлять ожиданиями стейкхолдеров

Проектная разработка может занимать довольно продолжительное время. Как стейкхолдеры смогут понять, что они получать нужный продукт в нужное время?

В наиболее популярном и практичном фреймворке Scrum заложен итеративный и инкрементальный способ разработки.

В результате такой работы мы регулярно поставляем потенциально готовый к релизу продукт. А стейкхолдеры могут на него взглянуть и оценить, дать свою обратную связь. Эту обратную связь мы можем учесть в следующей итерации.

Это один из самых прямых способов управления ожиданиями. Мы можем не посвящать стейкхолдеров в рабочие процессы команды, и в то как именно реализуется продукт — но мы даем обязательство показать рабочий продукт в течение определенного, относительно небольшого периода времени (спринт в Scrum длится от недели до месяца).

Матрица стейкхолдеров: поддержка и влияние Следующий распространенный инструмент управления ожиданиями заключается в категоризации имеющегося списка стейкхолдеров. В результате получается матрица стейкхолдеров, которые распределены по категориям, каждая из которых обаладает своими особенностями, и к каждой из которых нужен свой особый подход.

Категоризуем их по двум плоскостям: степень их поддержки нашего проекта (от поддержки до противодействия), и по степени силы их влияния (от сильного влияния до слабого).

Такое распределение позволяет лучше увидеть картину целиком, и понять, на что следует сфокусировать внимание и усилия в первую очередь.

Рассмотрим особенности каждого квадранта.

В квадранте с поддержкой и сильным влиянием, расположены наши самые важные союзники. Именно здесь должны быть сфокусированы наши усилия. Стейкхолдеров в этом пространстве нужно удерживать и управлять их участием. От этих стейкхолдеров во многом зависит успех проекта.

Квадранту, где расположены благожелательно настроенные лица с маленьким влиянием, нет смысла уделять большого внимания, но в стратегической перспективе они могут быть полезны. Поэтому им можно предоставлять всю информацию о проекте, поддерживать их интерес эмоционально и информационно.

Квадрант со слабыми противниками можно держать в уме, помнить о них. Можно также сделать дополнительный анализ этих стейкхолдеров, чтобы выявить их отрицательное отношения — возможно, кого–то из них удастся сделать союзниками, или предотвратить возможное усиление негативного влияния?

Работа с квадрантом с влиятельными противниками часто требует поддержки со стороны. В идеале их нужно побеждать и опережать. Также следует ожидать опасности, потому что это именно те игроки, которые несут значимые риски для проекта. Поэтому разумно будет проанализировать возможные риски, и принять новые решения о том, как будет развиваться проект.

Стейкхолдеры - кто же это

Стейкхолдеры — это важная роль, которую нельзя игнорировать при разработке продукта и при реализации проекта. Это те субъекты, которые могут влиять на процесс работы и на её результаты.

Ожиданиями стейкхолдеров можно — и нужно! — управлять. Для этого существуют известные инструменты.

Наиболее эффективным в настоящее время мы в LeadStartup считаем подход работы со стейкхолдерами, реализуемый в рамках agile–подхода. В частности — в фреймворке Scrum.

Управление требованиями стейкхолдеров

Управление требованиями — это процесс, который включает идентификацию, выявление, документирование, анализ, отслеживание, ранжирование, согласование, управление изменениями требованиями и уведомление стейкхолдеров по планируемым изменениям.

Данный процесс носит непрерывный характер на протяжении всего проекта.