Корпоративное обучение Lean Startup и Customer Development
group 12 equalizer 5

Стейкхолдеры проекта — карта управления ожиданиями заинтересованных стейкхолдеров

Стейкхолдеры (Stakeholders) - это заинтересованные стороны в разработке продукта или проекта. Они могут иметь ожидания и требования, они могут влиять на процесс и реализуемый продукт.

Корпоративное обучение методологии запуска стартапов из кремниевой долины — Lean Startup и Customer Development
Lean Startup Customer Development Юнит–экономика Jobs To Be Done AARRR MVP & RAT Диффузия инноваций Проектирование бизнес–модели Разработка ценностных предложений Agile Scrum Kanban OKR Growth Hacking Design Thinking Business Agility
  • Тренинг Lean Startup Professional и бесплатные мероприятия — в Москве.
  • Вы получите навык запуска инноваций и вывод стартапов на рынок — сделаете первые продажи методом бережливого стратапа сразу на тренинге.
  • Мы — практики, а не инфоцыгане. У нас десятки кейсов запуска новых продуктов в рамках крупных компаний — финтех–стартапы, маркетплейсы, классифайды, включая международные проекты на рынках США и Китая.

Кто такие стейкхолдеры

Стейкхолдеры — на английском — stakeholder, буквальный перевод – “владелец доли”, также переводится как “заинтересованная сторона” или “причастная сторона”.

Стейкхолдерами могут быть как физические лица, так и целые организации.

Вот ключевые характеристики стейкхолдеров:

  • Заинтересованы в результате и/или особенностях процесса разработки и развития вашего проекта или продукта
  • Могут оказывать влияние на процессы, цели и результаты вашей работы

Важно понимать, что стейкхолдеры могут быть настроены как положительно, так и отрицательно. Первые хотят успеха в реализации, вторые — хотят разрушить систему, или извлечь из неё прибыль для себя, или еще чего–то, идущего вразрез с вашими целями.

Как определить стейкхолдеров

Важно понимать, что стейкхолдеры — это прежде всего носители определенных функций и ролей по отношению к деятельности.

Конкретных физических лиц — например, Ивана Ивановича — не совсем корректно определять как стейкхолдера. Ведь Иван Иванович может уйти с должности, а ему на смену придет другой человек. Если мы определили первого как стейкхолдера, то в нашей модели теперь стейкхолдера нет, хотя на смену пришел другой человек.

Поэтому мы рекомендуем всегда определять как стейкхолдера конкретную функцию, которая реализуется.

Какие роли могут быть у стейкхолдеров? Например, такие:

  • Инициатор
  • Заказчик
  • Инвестор
  • Менеджер проекта
  • Команда проекта
  • Поставщики
  • Подрядчики
  • Потребители
  • Органы власти
  • Кто–то еще...

На самом деле полный список возможных стейкхолдеров нереально.

« — Стейкхолдеров всегда на одного больше, чем вы знаете, а те, которых вы знаете, имеют минимум на одну потребность больше, чем вам сейчас известно. »
Tom Gilb

И на практике это действительно так.

Из этого следует, что нам нужен не полный список стейкхолдеров, а достаточно полный, чтобы можно было планировать действия на ближайшую итерацию разработки.

И — самое главное — это должен быть корректный, точный список. И нужна правильная работа с ним, правильный анализ имеющихся стейкхолдеров, и правильное взаимодействие с их ожиданиями.

Нужно ли управлять ожиданиями стейкхолдеров

Да, нужно.

Если ваша компания и ваш продукт игнорирует стейкхолдеров — возникает риск того, что продукт или проект не будут успешными. Будет создано то, что не соответствует ожиданиям, не попадает в потребности, или не соответствует нужным требованиям.

Или, наоборот, соответствует ожиданиям стейкхолдеров с враждебными намерениями, идущими вразрез с вашими.

Важно держать в уме, что стейкхолдеров всегда много, и их интересы могут значительно различаться.

Это значит, что ваш проект или продукт не сможет полностью удовлетворить все ожидания позитивных стейкхолдеров, и ограничить враждебно настроенных. К этому, однако, стоит стремиться — результат должен быть оптимальным. В этом и состоит искусство анализа стейкхолдеров и работы с ними.

Что включает в себя управление ожиданиями?

С одной стороны, это реализация или отказ от реалиации каких–то функций и свойств проекта или продукта.

Как управлять ожиданиями стейкхолдеров

Проектная разработка может занимать довольно продолжительное время. Как стейкхолдеры смогут понять, что они получать нужный продукт в нужное время?

В наиболее популярном и практичном фреймворке Scrum заложен итеративный и инкрементальный способ разработки.

В результате такой работы мы регулярно поставляем потенциально готовый к релизу продукт. А стейкхолдеры могут на него взглянуть и оценить, дать свою обратную связь. Эту обратную связь мы можем учесть в следующей итерации.

Это один из самых прямых способов управления ожиданиями. Мы можем не посвящать стейкхолдеров в рабочие процессы команды, и в то как именно реализуется продукт — но мы даем обязательство показать рабочий продукт в течение определенного, относительно небольшого периода времени (спринт в Scrum длится от недели до месяца).

Матрица стейкхолдеров: поддержка и влияние

Следующий распространенный инструмент управления ожиданиями заключается в категоризации имеющегося списка стейкхолдеров. В результате получается матрица стейкхолдеров, которые распределены по категориям, каждая из которых обаладает своими особенностями, и к каждой из которых нужен свой особый подход.

Категоризуем их по двум плоскостям: степень их поддержки нашего проекта (от поддержки до противодействия), и по степени силы их влияния (от сильного влияния до слабого).

стейкхолдеры

Такое распределение позволяет лучше увидеть картину целиком, и понять, на что следует сфокусировать внимание и усилия в первую очередь.

Рассмотрим особенности каждого квадранта.

В квадранте с поддержкой и сильным влиянием, расположены наши самые важные союзники. Именно здесь должны быть сфокусированы наши усилия. Стейкхолдеров в этом пространстве нужно удерживать и управлять их участием. От этих стейкхолдеров во многом зависит успех проекта.

Квадранту, где расположены благожелательно настроенные лица с маленьким влиянием, нет смысла уделять большого внимания, но в стратегической перспективе они могут быть полезны. Поэтому им можно предоставлять всю информацию о проекте, поддерживать их интерес эмоционально и информационно.

Квадрант со слабыми противниками можно держать в уме, помнить о них. Можно также сделать дополнительный анализ этих стейкхолдеров, чтобы выявить их отрицательное отношения — возможно, кого–то из них удастся сделать союзниками, или предотвратить возможное усиление негативного влияния?

Работа с квадрантом с влиятельными противниками часто требует поддержки со стороны. В идеале их нужно побеждать и опережать. Также следует ожидать опасности, потому что это именно те игроки, которые несут значимые риски для проекта. Поэтому разумно будет проанализировать возможные риски, и принять новые решения о том, как будет развиваться проект.

Резюме

Стейкхолдеры — это важная роль, которую нельзя игнорировать при разработке продукта и при реализации проекта. Это те субъекты, которые могут влиять на процесс работы и на её результаты.

Ожиданиями стейкхолдеров можно — и нужно! — управлять. Для этого существуют известные инструменты.

Наиболее эффективным в настоящее время мы в LeadStartup считаем подход работы со стейкхолдерами, реализуемый в рамках agile–подхода. В частности — в фреймворке Scrum.

Автор:
Коломенский Андрей из LeadStartup
Андрей Коломенский
— Мы в LeadStartup за прошлый год завершили 16 кейсов по росту прибыли и выводу новых продуктов на рынок.
Треть — убыточны, лучший кейс: 99% годового плана за полтора месяца. География рынков: Россия, США и Китай.
Если вы руководитель и отвечаете за деньги — давайте общаться. Дадим конкретику, как можно вырастить прибыль вашего продукта и релевантные кейсы.
Корпоративные программы LeadStartup
Корпоративные программы
Корпоративное обучение методологии запуска стартапов из кремниевой долины — Lean Startup и Customer Development
Lean Startup Customer Development Юнит–экономика Jobs To Be Done AARRR MVP & RAT Диффузия инноваций Проектирование бизнес–модели Разработка ценностных предложений Agile Scrum Kanban OKR Growth Hacking Design Thinking Business Agility
  • Тренинг Lean Startup Professional и бесплатные мероприятия — в Москве.
  • Вы получите навык запуска инноваций и вывод стартапов на рынок — сделаете первые продажи методом бережливого стратапа сразу на тренинге.
  • Мы — практики, а не инфоцыгане. У нас десятки кейсов запуска новых продуктов в рамках крупных компаний — финтех–стартапы, маркетплейсы, классифайды, включая международные проекты на рынках США и Китая.

Ответим вам по электронной почте в течение 1 часа
По телефону — мгновенно, ежедневно с 9:00 до 20:00