Что такое модель компетенций «Ломингер»
Это достаточно полный список навыков и компетенций, которые нужны людям, занимающим высокие посты. Например — владельцам продукта или менеджерам проекта.
Зачем нужна модель Ломингера
Эти компетенции позволяют добиваться успеха в работе и расти по карьерной лестнице. Опора на эти компетенции позволяет эффективнее запускать бизнес с нуля и расти существующему бизнесу.
Как использовать модель Ломингера
Ознакомьтесь со списком компетенций. Используйте его, чтобы определить свои слабые и сильные компетенции. Начните развивать и компенсировать свои слабые места. Обсудите результаты с вашей командой.
Модель «Ломингер»
Эта модель поможет вам сориентироваться в том, каких компетенций может не хватать именно вам, на чем вы можете сфокусироваться для личностного и профессионального развития.
Что такое «компетенции Ломингер»
Роберт Н. Айхингер \Robert W. Eichinger] и Майкл М. Ломбардо [Michael M. Lombardo] написали книгу «For Your Improvement» (дословный перевод — «Для вашего [развития»).
В этой книге систематизированы множество компетенций / навыков, которые необходимы современному человеку как в личной жизни, так и в профессиональной деятельности.
В результате был получен, пожалуй, максимально исчерпывающий список навыков и компетенций, необходимых как лидерам, так и рядовым сотрудникам — для успехов в бизнесе и личной жизни.
Книга и модель компетенций были разработаны авторами для компании «Ломингер» \Lominger Limited, Inc]. Сейчас компания входит в группу компаний Korn Ferry, работающей в сфере организационного консалтинга. Многие их инструменты являются инновационными и представляют большой интерес с точки зрения стратегии [развития процессов компаний, организационной стратегии, корпоративной культуры и т.д.
Предлагаем ознакомиться со списком компетенций и разобраться в том, как они влияют на наше мышление, поведение и эмоции.
Это может быть особенно полезно менеджерам, менторам, предпринимателям и любому, кто по–настоящему заинтересован в личностном и карьерном росте, а также хочет иметь критерии, по которым можно выявлять по–настоящему перспективных сотрудников.
Полный список компетенций по модели Ломингер
Если у человека плохо выраженная способность к сочувствию — ему сложно понимать других людей. Он может игнорировать какие–то значимые вопросы помимо тех задач, которые выполняют сотрудники. Не имея готовности привносить чувства и открытость в свою работу, они очень сильно разграничивает личную жизнь и профессиональную деятельность. И требуют того же от других! В результате такой человек, как правило, получает очень мало симпатии от других людей. Ему сложнее добиваться лидерских позиций и сложнее добиваться хорошего отношения к себе.
Человек с хорошо выраженным навыком сочувствия искренне заботится о других людях. Его интересует как их работа, так и их проблемы, не связанные с работой. Такой человек всегда готов помочь. Он демонстрирует настоящую эмпатию и сопереживает как победам, так и неудачам окружающих людей.
Самообладание
Жизнь как предпринимателей, так и менеджеров и рядовых сотрудников всегда преисполнена различных проблем и стрессов. Причем чем на более высокой позиции вы находитесь — тем больше у вас ответственности, и значит, тем более сложные и неоднозначные ситуации могут требовать вашего вмешательства.
Самообладание — это то, что поможет вам справиться со всем этим.
Что происходит, если у человека недостаточно самообладания? Такой человек может взрываться. Например, он может в пылу эмоций говорить те вещи, которые не должен говорить (и потом раскаиваться). Его очень легко захватывают эмоции. Он может вставать в защитную позицию или уходить в избегание. Такой человек обычно очень чувствителен к критике и не готов ее воспринимать. Такого человека очень легко выбивают неожиданности и сюрпризы, которые возникают в процессе работы.
Управление конфликтными ситуациями
В любом коллективе и в любом взаимодействии рано или поздно возникают конфликты. Это не обязательно должны быть конфликты, которые подразумевают ругань и драки, но вы в любом случае рано или поздно будете сталкиваться, например, с противоположными мнениями точками зрения на вопрос, и с отстаиванием двух разных позиций.
Человек, который плохо управляет конфликтами — прежде всего избегает конфликтов. Его могут удручать перспективы конфликта. На руководящей должности такой лидер совсем не поощряет разные точки зрения в своем коллективе. Как сотрудник он может быстро соглашаться с точками зрения, которые предлагают другие люди. Такой человек всегда плохо замечает, когда зреет конфликт — потому что он склонен игнорировать все факты, которые связаны с темой конфликта. На уровне действий он склонен пытаться их сглаживать до последнего, пока конфликтная ситуация не достигнет своего апогея.
Человек с хорошим навыком управления конфликтными ситуациями готов к конфликтам. Более того, он рассматривает конфликт как возможность узнать что–то новое, прояснить какую–то ситуацию или вопрос. Он смотрит на конфликт как на возможность роста. Такой человек также хорошо слушает других людей, и одновременно с этим готов ясно и понятно презентовать свою точку зрения и убеждать других людей в том, в чём он на самом деле уверен.
Творческие способности и креативность
Человек, у которого плохо развита креативность и творческие способности, обычно принимает типичные решения. Он склонен принимать такие решения, которые уже раньше принимал самостоятельно или наблюдал, которым уже следовал. Ему сложно воспринимать какие–либо инновации— он скорее является консервативной личностью. Обычно у таких людей достаточно ограниченный бэкграунд и узкая специализация. Они стремятся избегать риска и не хотят выделяться на фоне остальных. У них могут быть сомнения в собственной креативности и не очень хорошее понимание, как вообще работает креативность (как генерируется новые идеи). Естественно, такие люди обычно перекладывают креативные инициативы на других людей, а самих ситуаций, где для решения задач требуется креативность — избегают.
Человек у которого всё хорошо с креативностью регулярно генерирует новые идеи в самых разных ситуациях. Эти идеи являются уникальными и полезными. Такие люди очень хорошо устанавливают связи между самыми различными вещами, даже если у них нет сильной экспертизы во всех областях. Конечно же такие люди проявляют себя на сессиях мозгового штурма и при решении креативных задач наилучшим образом.
Клиент–ориентированность или клиент–центричность
Современном мире очень важна клиентоориентированность в бизнесе. Если вы не думаете о своем клиенте в первую очередь, то вы рано или поздно начнете проигрывать позиции на рынке. Потому что сегодня как никогда у клиента большой выбор, куда потратить деньги. И клиент привык к хорошему обращению и вниманию, и это стало важной потребностью.
Человек с плохой клиент–ориентированностью не думает о клиенте в первую очередь. Такой человек обычно не готов слушать обратную связь. Он может говорить что–то вроде «я лучше знаю что ему им нужно». Такому человеку сложно сделать первый шаг и начать общаться с клиентами (например проводить Customer Development или глубинные интервью). Также такой человек обычно не готов к критике и жалобам, или специфическим запросам со стороны клиентов. Он будет защищаться от таких запросов и такой критики.
Человек с хорошо выраженной клиент–ориентированностью стремится все свои активности связать с пользой клиенту. Например, даже он работает над повышением прибыльности продукта, он держит в уме, что эти деньги нужны для того, чтобы удовлетворять запросы клиентов, чтобы бизнес мог выживать и развиваться и в конечном счете приносить больше ценности клиентам. Такой человек думает о клиенте в первую очередь и следит за тем, чтобы все изменения в продукте, бизнесе или процессах были оправданными с точки зрения пользы для клиента. Также такой человек может и готов напрямую общаться с клиентами, готов и открыт к обратной связи, которую эти клиенты предоставляют.
Своевременное принятие решений
Современный мир меняется очень быстро. Для того, чтобы успевать за изменениями среды, в которой бизнес находится, необходимо уметь принимать решения достаточно быстро.
Человек, который имеет трудности со своевременным принятием решений, может «тормозить» и прокрастинировать. Он может искать больше информации для того, чтобы обрести большую уверенность и избежать риска. Также такой человек может быть перфекционистом — тем, кому нужно обязательно быть очень правильным и быть сильно защищенным против возможной критики. Еще один тип людей, которые принимают решения несвоевременно — это дезорганизованные. Они принимают решения почти вплотную к дедлайну или сразу после него.
Человек с хорошим «чувством своевременности» принятия решений принимает решения тогда, когда они должны быть приняты. Даже если у него недостаточно информации или существует высокая неопределенность. Он готов принимать решение достаточно быстро — тогда, когда они на самом деле нужны.
Качество принятия решений
Человек с плохой компетентностью в области принятия качественных (хороших) решений принимает достаточно поверхностные и не самые лучшие решения по ряду причин. Он может стремиться принять решение слишком быстро, делать заключения и выводы еще до тщательного анализа. Он может полагаться на себя и свой опыт слишком сильно, и не просить о помощи других людей. Он может доверять скорее своей интуиции, чем проверенным инструментам и методам мышления. Он может слишком полагаться на предыдущий опыт, хотя текущая ситуация могла измениться.
Способность к хорошим решениям, согласно модели Ломингер — это способность принимать использовать синтез анализа, а также общей мудрости и опыта. Имея такую способность человек фокусируется на принятие хороших решений (не держа в уме, сколько времени это займет). Большинство решений такого человека оказываются верными с течением времени. Также такой человек готов спросить помощи у других людей, опереться на их опыт и мнение.
Делегирование
Способность к делегированию необходима для людей, которые занимаются управлением и находятся на руководящих должностях. Правильно раздать задачи для менеджера часто важнее, чем самостоятельно их выполнять.
Человек с плохой способностью к делегированию не доверяет другим людям, склонен все делать самостоятельно. «Хочешь сделать хорошо — сделай это сам» — вот девиз таких людей. Они не знают, как мотивировать и управлять другими людьми. Даже если они делегируют что–то, они потом это перепроверяют и контролируют (занимаются «микроменеджментом»). При этом для них характерно, что если они дают задачи, то они обычно делают это «как есть» — без объяснения, почему и зачем это нужно сделать, без создания стратегического видения результата.
С хорошей способностью к делегированию человеку комфортно делегировать как рутинные, так и важные и интересные задачи. Такой человек готов положиться на других при выполнении работы, и одновременно с этим готов «спрашивать за результат». Он доверяет другим в том, как именно выполняют работу, и фокусируется скорее на том, что сделано. По окончанию работы он может давать обратную связь, чтобы другой человек имел возможность учиться на своих ошибках и успехах. А сами задачи человек связывает с общим видением, зачем это нужно сделать.
Развитие персонала
Плохая способность к развитию персонала приводит к потере потенциала сотрудников с течением времени. Для человека с плохой компетентностью в развитии других людей «развитие» — это отправить человека на тренинг. Такой человек не понимает в чем суть развития и как оно работает. Они избегают разговоров о карьере и развитии с персоналом. В результате им обычно проще выбрать какой–то талант, чем развить его.
Опытный «специалист по развитию» обычно дает сложные и развивающие задачи другим людям. Он регулярно обсуждает перспективы роста с персоналом. Он осознает карьерные цели каждого сотрудника. Он может создавать карьерную карту для сотрудника и доносить ее до него. Он может активно подталкивать подчиненных к развитию и карьерным изменениям.
Способность направлять людей
Человек который плохо управляет другими — это тот, кто плохо устанавливает цели, задачи и стратегические ориентиры, на которые нужно ориентироваться сотрудникам. Такой человек скорее «говорит и продает» какие–то идеи, но не очень хорошо слушает других. Такой человек плохо делегирует задачи и проводит не очень много времени за руководством. У него может быть недостаточное количество интереса к менеджменту и он склонен работать самостоятельно.
Хороший руководитель и управленец — способен вести за собой, ему это приятно и интересно. Он видит это как возможность сделать больше важного для бизнеса и команды. У него может быть прирожденная склонность к лидерству. Он хорошо слышит и одновременно с этим хорошо доносит информацию. Он дает как стратегическое видение, так и конкретику, необходимую для выполнения задач.
Управление людьми с разными деловыми качествами
В современном бизнесе часто истории является такая ситуация когда в компании находятся разные люди, с разными качествами. И способность управлять в условиях такой «разношерстной» аудитории — достаточно важное качество.
Человеку с плохой способностью управлять разными людьми не комфортно находиться рядом с теми, кто не похож на него. Ему тяжело быть эффективным при работе с теми группами которые отличаются от него по мировоззрению или установкам. Из–за этого он может вести себя некорректно (например, задевать чувства и ценности других). Он также может защищать себя от них и избегать конфликта из–страха, что будут раскрыты разные мировоззрения — сам факт возможных различий такого человека может пугать. Он не видит ценности для бизнеса в том, что в компании находятся разные люди, и хочет всех «сравнять», даже если это означает утрату чего–то важного.
Человек с хорошей способностью к управлению разными людьми спокойно взаимодействует с разными типами рас, национальностей, культур, способностей, возрастов и даже полов. Он ищет в этих различиях возможности для себя, для других и для общего дела. Он готов вскрывать эти различия, и для него наличие таких различий представляет не угрозу, а интерес и потенциал.
Этика и ценности
Человек с плохой компетентностью в области этики и ценностей может не понимать ценности и ориентиры бизнеса. Такой человек обычно строгий индивидуалист, и его слабо интересуют ценности других людей. Он может навязывать свои собственные правила. Поведение такого человека обычно сильно различается в зависимости от ситуаций — такой человек может делать говорить одно, а делать другое.
Человек с хорошо структурированными ценностями может эффективно придерживаться стержневых ценностей и убеждений одновременно и в хорошее, и в трудное время. Он действует в соответствии с этими ценностями. Как менеджер он вознаграждает правильные ценности и пресекает их нарушение. Такой человек реализует именно то, к чему он сам побуждает других.
Справедливость по отношению к подчиненным
Как ведет себя человек который не является честным по отношению к своим подчиненным? Он может недоговаривать и прятать какую–то информацию от людей, даже если они имеют право и должны знать эту информацию. Он может быть непоследовательным и иметь своих «любимчиков». Он может относить людей каким–то категориям — например, делить их на «хороших» и «плохих» и относиться к ним исходя из этого распределения, а не из того, что они делают в конкретный момент.
Вот как ведет себя человек, который является справедливым. Он поощряет равенство возможностей между подчиненными. Он действует справедливо — в зависимости от конкретных результатов и заслуг каждого в работе. У него нету скрытых мотивов или скрытых действий. Про такого человека можно сказать что он действует исходя из той реальности, которая происходит в работе, а не из внутренних установок и эмоционального отношения к людям.
Функциональные и технические навыки
Лидер не обязательно должен обладать всеми компетенциями, которые необходимы для того, чтобы выполнить эту работу, на которую он мотивирует своих людей (вспоминаем пункт про делегирование). Тем не менее, ему необходимо обладать хотя бы какими–то важными функциональными и техническими навыками, которые позволят ему быть в курсе того что происходит, а также делать ту работу, которую он не может делегировать.
Человек с плохой и функциональной технической компетентностью делает ошибки. Его выводы и суждения могут быть достаточно поверхностными из–за того, что ему не хватает знаний и опыта. Он может опираться на навыки и технологии, которые являются устаревшими. У него может быть недостаточно опыта в какой–то новой области или недостаточно интереса к ней, чтобы обучаться. Ему может недоставать способности погружаться в детали, чтобы разобрать вопрос достаточно глубоко.
Что отличает человека с хорошими функциональными и техническими навыками? Он обладает необходимыми знаниями и способностями сделать то, что требуется по работе, с высоким уровнем исполнительности. Его результаты соответствует всем необходимым критериям качества и скорости выполнения.
Чувство юмора
Человек, у которого плохо с юмором, не хочет использовать шутки или не знает как это делать. Он может считать, что юмор не должен быть использован на рабочем месте. Он может запрещать юмор другим и осуждать других за это. Он может быть слишком серьезен и бояться показаться глупым, когда используют юмор. Или, наоборот, он может использовать слишком саркастический, черный, политический, агрессивный и другой неуместный юмор. Также он может использовать юмор в неподходящем месте и в неподходящее время.
Вот как выглядит человек с хорошим чувством юмора согласно модели «Ломингер» — у него позитивное и конструктивное чувство юмора. Он может смеяться как над собой, так и над другими — в подходящее время и подходящем месте. Он может использовать юмор, чтобы снять напряжение и поднять «боевой дух» команды.
Информирование
Человек человек который плохо информирует не является постоянным информатором он говорит либо слишком мало или слишком много говорит слишком поздно может быть неопределенным в том что он говорит может информировать каких–то людей лучше чем остальных или такой человек не ищет и не слушает данные которые необходимы остальным то есть не передает их на другие уровни он не может считать что информирование это не является чем–то важным может использовать только один какой–то канал коммуникации например письмо по имейлу или словесный разговор
А человеку которого хорошо с навыком информирование он он предоставляет информацию которую нужно другим людям для того чтобы они могли делать свою работу чувствует себя хорошо частью команды предоставляет необходимую информацию которая помогает выполнить работу эффективно предоставляет эту информацию своевременно тогда когда она по–настоящему требуется или оставляет её в конкретной и понятной манере
Управление инновациями
Человек, у которого плохие навыки управления инновациями, может плохо понимать — что является креативным, а что нет. Он плохо понимает суть инноваций и зачем они нужны. Из–за этого у него могут быть сложности с выбором — какая конкретно инновация окажется полезной, а какая нет. Сам такой человек по сути своей не является инноватором — он не привносит ничего нового в работу компании или команды. Он не открыт к инновациям со стороны других людей, может относиться к ним с критикой или скептицизмом. Он может избегать рисков, связанных с инновациями. У такого человека нет «культуры экспериментов» — он склонен избегать всяких экспериментов, тестов, проверки гипотез — всего, что может носить неизвестный результат.
Человек, который является опытным в вопросе управления инновациями, хорошо привносит свои идеи и хорошо слушает других людей. Он способен выбирать и судить о том, какие креативные идеи предположения могут сработать. Он готов к экспериментам и пробовать какие–то инновации. Он хорошо фасилитирует других в процессе мозгового штурма, а также может предсказать, как потенциальные идеи могут повлиять на рынок и на деньги бизнеса.
Еще раз коротко про модель компетенций
Мы сейчас рассмотрели важнейшие в модели компетенций «Ломингер» способности, которые определяют успех в любом деле и на любой позиции.
Этот список можно продолжить.
Вот дополнительные навыки этой модели, которые будут полезны предпринимателям, менеджерам, лидерам и обычным рядовым сотрудникам в выполнении современных видов деятельности:
Получить все материалы в Telegram