Погрузитесь в сервисную парадигму компании, узнайте ее стадии развития, преимущества, и как это помогает улучшить клиентский сервис.

Сервисная парадигма утверждает, что окружающий мир – это система сервисов. Компания – это сервис для клиентов, разбитый на стадии, по которым нужно пройти, чтобы удовлетворить запрос клиента.

Основа сервисной модели – глубоко понимать потребностей клиента и фиксировать их в наборе сервисов и параметров.

• Быть полноценным партнером клиента

• Говорить на одном языке

• Создавать удобные шаблоны

Сервисная парадигма утверждает, что окружающий мир – это система сервисов. Продукт, проект, услуга, сотрудник – это все является сервисом. В рамках сервисной парадигмы вы больше не смотрите на организацию как на набор отделов в организационной структуре. Компания – это сервис для клиентов, разбитый на стадии, по которым нужно пройти, чтобы удовлетворить запрос клиента.

Супер–стандартизация как главный принцип сервиса

Чтобы понять, как выглядит парадигма в живом исполнении, рассмотрим пример сервисной модели ИТ–поддержки . Заказчик обращается в поддержку и получает от исполнителя не конкретных специалистов, а обезличенные услуги с оговоренными параметрами:

• техническую поддержку пользователей и рабочих мест;

• техническую поддержку бизнес–приложений;

• обеспечение непрерывной работы сервера.

Типичные «бизнесовые» задачи. Поэтому у услуг, предоставляемых в рамках сервисной модели, всегда есть согласованные с бизнесом параметры: качество, сроки, стоимость.

Покупая услугу, клиент знает ответ на вопросы:

• Как быстро будет взята в работу заявка?

• Когда она будет решена?

• Как скоро будет устранен сбой в инфраструктуре и заработает почта?

На все эти вопросы есть ответы от исполнителя, что оговорено в договоре на оказание услуг.

Также у услуг в сервисной модели есть понятный для любого клиента принцип ценообразования. Например, 800 рублей в месяц за поддержку одного рабочего места, 50 рублей за одно решенное обращение. Штраф исполнителю — 1000 рублей за каждый час просрочки.

Команда в сервисной парадигме

Размер команды: от одного до бесконечности. Количество людей в команде зависит от того, сколько точек проходит запрос клиента на удовлетворение. В команду может входить несколько сотрудников из разных отделов, объединять которых должна конкретная сервисная задача.

Мотивация. Часто в компаниях сотрудники работают не на то, чтобы эффективно обслуживать своих клиентов, а на то, чтобы их не уволили. Сервисная парадигма объединяет персонал вокруг потребностей клиента так, чтобы работа на клиента была легкой и непринужденной. Именно поэтому в сервисной команде необходим менеджер на каждой стадии обработки клиентского запроса – прием, изготовление, доставка и т.д.

Как перейти к сервисной модели управления бизнесом?

Основа сервисной модели – глубокое понимание потребностей клиента как сегодня, так и в будущем. Как только вы поймете, что нужно вашему клиенту, вы сможете зафиксировать набор сервисов и их параметры:

• качественные критерии;

• технические меры для реализации;

• организационное сопровождение.

Затем формируете стоимость услуг. Важно: ценообразование должно быть прозрачным. Таким образом клиент всегда понимает, во сколько ему обойдется запрос и какие способы управления стоимостью у него имеются. Для вас это означает уменьшение спонтанных запросов, которые, как правило, решаются не системно и срываются по срокам.

Переход к сервисной модели управления бизнесом занимает в целом примерно три года.

Быть полноценным партнером клиента

Речь не о том, что вам передадут долю компании, а о включенности в цели, задачи клиента до такой степени, чтобы быть в курсе планов, идей и иметь готовые решения для их реализации. Если вы сегодня создаете ресурсы для того, чтобы поддержать развитие и рост клиента завтра, вы получите партнера с постоянным объемом задач на долгие годы.

Говорить на одном языке

Часто компании заказчика и исполнителя попадают в ситуацию, когда бизнес не понимает «айтишных» терминов и наоборот. Изучите терминологию вашего клиента и говорите с ним на одном языке – это один из ключевых принципов сервисной парадигмы.

Создавать удобные шаблоны

Выиграть в ценовой конкуренции можно только предлагая наилучшее или то же качество по меньшей стоимости услуг. Чтобы создать выигрышную ценовую политику, необходимо проанализировать все запросы клиентов и выбрать самые востребованные услуги с дополнительными конфигурациями. Именно из них и создается шаблон обработки таких запросов, который должен составлять не менее 70% из всех обращений клиентов.

На пути к сервисной модели вас ждет 4 основных этапа:

• Анализ ситуации

• Формирование целей, задач

• Создание концепции

• Внедрение

Анализ ситуации

Внедрение сервисной модели происходит быстрее на предприятиях малого и среднего бизнеса, в первую очередь потому, что основное сопротивление вы встретите от менеджеров компании, которые привыкли работать иначе.

Для начала проанализируйте нынешнюю ситуацию по 6 параметрам:

• Готовность к потреблению. Как быстро вы можете обеспечить подключение к тем или иным сервисам, изготовление того или иного продукта по запросу клиента.

• Масштабируемость. Достаточно ли у вас стандартизированы процессы, чтобы можно было их использовать многократно для любого клиента и в любой географии.

• Ориентация на потребление. Вы готовы отбросить услуги, не пользующиеся спросом и установить ценообразование на популярные услуги в зависимости от объемов использования.

• Ориентация на результат. Вы стремитесь повысить бизнес–показатели клиента с помощью своих услуг, а не просто продать ему сервис.

• Независимость от поставщика. Вы не просто ритейлер с инструкцией по применению, вы – эксперт, готовый выработать решение для клиента с любым провайдером.

• Непрерывная инновация процессов и технологий. Вы понимаете тенденции на рынке бизнеса, все время изучаете новые тренды и готовы предложить свой сервис по их внедрению или поддержке.

Формирование целей и задач

Для трансформации модели управления бизнесом потребуются организационные и технологические изменения: обучение персонала, реорганизация отделов, инвестиции в технологии. Цели и задачи в рамках сервисной парадигмы вы ставите, отталкиваясь от взгляда клиента, а не генерального директора или коммерческого директора.

Цели – это тот результат и ориентир, который должен быть основным для вашей команды. Без правильной цели вы не поймете, что управленческая модель эффективна. Обозначьте результат, на достижение которого фокусируется вся деятельность компании.

Вы все делаете правильно, если при постановке целей и задач у вас возникают вопросы:

• Какие цели и задачи выбрать?

• В какой последовательности их расставить?

• Насколько они актуальны?

• Возможно ли их достигнуть?

Цель организации сервисной модели – не только предложить покупателям имеющийся товар или услугу, но и оказать им поддержку в получении наибольшей пользы от приобретения. Каждая компания самостоятельно определяет услугу №1, которая востребована у их клиента и, исходя от особенностей по обработке заказа и оказания этой услуги, выстраивает перечень задач для своих сотрудников.

Например, ранее компания Rolls-Royce продавала клиентам авиационные двигатели и услуги по ремонту в случае поломки. После перехода на сервисную модель, основной услугой компании стали не двигатели и устранение их поломки, а бесперебойная работа двигателя (по принципу «нужен не пылесос, а чистота от пылесоса»). Компания ввела сервисные контракты, согласно которым клиент платит не за двигатель, а за часы эксплуатации каждого двигателя – они включают и капитальный ремонт, и работы по повышению надежности двигателя.

Помните, что в число задач обязательно должно входить обеспечение достаточного уровня информационных технологий – постоянный мониторинг, сбор и анализ всех данных позволяют «держать руку на пульсе» и быть надежным партнером для своего клиента.

Создание концепции

Концепция – это сформулированная линия поведения, благодаря которой компания и все сотрудники могут действовать как единое целое.

В сервисной парадигме ваша концепция должна быть максимально клиентоцентрична и понятна. Как правило, компании используют позитивные концепции, потому что желание общего блага хорошо стыкуется с внимательным отношением к отдельно взятому клиенту.

Один из рекомендуемых способов создания концепции – визуализировать Customer Journey Map (карта путешествия пользователя) и привлечь к разработке менеджеров среднего звена.

Карта дает визуальное представление:

• точек контакта, через которые клиент проходит в процессе взаимодействия с компанией;

• драйверов, которые способствуют его переходу от одной точки контакта к другой;

• барьеров, которые снижают эффективность взаимодействия.

Это познакомит ваших сотрудников с новой реальностью сервисной модели и поможет выработать приверженность концепции тех, кто непосредственно будет с ней работать.

Внедрение

Конечно, у вас должен быть план внедрения и терпение, ведь это процесс занимает около двух лет. При составлении плана обратите внимание на следующие особенности:

• Готовность бороться с сопротивлением. По статистике 30% менеджеров среднего звена и 50% высшего звена критически настроены к изменениям в сторону сервисной парадигмы. Это связано с тем, что многие из подчиненных, задействованные в нескольких сервисных процессах, подчиняются не только своему прямому руководителю, но и менеджеру сервисной точки. Необходимо неоднократно подчеркивать новые возможности и причины изменений и выделять на это рабочее время в период внедрения.

• Не терпите дефицит кадров, нанимайте квалифицированных специалистов. 75% компаний не уделяют достаточно внимание поиску и найму опытных профессионалов, без конца нагружая одного «айтишника», компенсируя переработки. Квалифицированные кадры быстрее реагируют на изменения и предлагают решения на основе своего опыта. Кроме того, два специалиста на одной позиции способны охватить большее количество провайдеров товаров и услуг и не зависеть в будущем от одного поставщика.

• Начните с пилотной функции. Вы можете начать внедрение с одной функции, не имеющей критичного значения для бизнеса. Положительный опыт пилота убедит остальных сотрудников в необходимости изменений. Ваш пилотный проект должен охватить небольшую географическую территорию и иметь план масштабирования в случае успеха. Такой способ внедрения является №1 для большого и среднего бизнеса.

• Покупайте по–новому. Предлагая клиенту услуги с прозрачным ценообразованием, используйте тот же принцип и при работе с поставщиками. Не покупайте лишнего, а только то, что нужно в данный момент с возможностью дополнения комплектации в любое время.

• Комбинируйте автоматизацию с аналитикой. Перейдя на автоматизированные процессы (CRM, облачные хранилища), компания сможет получать гораздо более подробные и высококачественные данные. Извлечь из этих данных больше полезной информации помогут актуальные средства аналитики.

• Выстраивайте взаимоотношения, способствующие инновации. Станьте для своего клиента не просто поставщиком услуг, а консультантом по любым стратегическим вопросам.

• Люди, активно вовлеченные в проект – модераторы изменений. Проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании, генеральный директор, коммерческий директор.

• Пользователи результатов. Заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес–партнеры, клиенты, покупатели .

• Люди, способные повлиять на проект. Топ–менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы.

• Прочие. Пользователи, администраторы, тестировщики, эксперты–консультанты, пропагандисты, разработчики CRM, снабженцы и т.п.

Не забывайте, что сервисная модель предполагает изоляцию и независимость бизнес–сервисов друг от друга, и крупным компаниям далеко не всегда доступна такая трансформация. Проблемы, с которыми вы можете столкнуться:

• появление сервисов с наивысшим приоритетом, которые требуют изъятия ресурсов у других сервисов;

• ограничения предприятия на бизнес–ресурсы (финансы, кадры, информация, сырье и материалы);

• требование соблюдения жестких графиков комплексов взаимосвязанных работ лишает смысла изоляцию бизнес–сервисов.

Внедрение сервисной парадигмы не всегда возможно и полезно. Жесткая дисциплина, консервативность процессов и авторитарный стиль управления, выбранный в компании (либо напротив – постоянная взаимовыручка), могут сделать невозможным переход на сервисную модель.

Однозначную рекомендацию по внедрению сервисной модели вы можете получить только при учете конкретных особенностей компании.