Фасилитация проектной команды 💯 — принципы, правила, навыки фасилитатора

Фасилитация набор организаторских навыков(инструментов) для эффективного проведения встреч в группе.

На встречах с коллегами, во время обсуждения вопросов каждый без очереди хочет выразить свою мысль — рассказать свое видинье ситуации. Причем неважно, часовое это собрание, или небольшой стендап в команде для фиксирования договоренностей и прохождения по статусам. Коммуникация становиться не эффективной, люди перебивают друг друга, каждый говорит о своем, доказывая свою позицию.

В этот момент в игру вступает фасилитатор

Фасилитатор - ведущий. Занимает нейтралную позицию, помогая принять решение участникам собрания.

Фасилитатор:

• стимулирует инициативу

• побуждает брать ответственность за процесс и результат на себя

• поддерживает конструктивный диалог, и создает эффективную коммуникацию между участниками

Приглашая на встречу, фасилитатор фиксирует время, продолжительность, цель, роли участников.

Во время встречи фасилитатор ведет протокол, по нему удобно фиксировать договоренности участриков, а после рассылать всем учатсникам.

Протокол как правило состоит из нескольких пунктов:

• Цель собрания
• Участники, роли участников (важно что бы учатники были согласны со своей ролью)
• Повестка
• Конкретные и действия или предложения для продвижения задач
• Ключевые договоренности со срокоми и ответсвенными

Успешная фасилитация — это совместная работа как участников, обсуждающих по–настоящему важные вопросы, так и фасилитатора, управляющего темпом и уровенем, на котором находится группа.

Для этого фасилитатор и участники собрания должны придержываться принципам:

• открытость и искренность;

• каждое мнение важно, независимо от его статуса / должности:

• участники принимают на себя отвественность, и будут следовать выбранными решаниями

Фасилитация команды — это специальная активность по оптимизации процесса обсуждения любых вопросов, которые происходят в команде. Для этого выделяется специальная роль члена команды — фасилитатор. Часто фасилитатор сторонний человек, который просто помогает организовать обсуждение и достигнуть нужных целей.

Фасилитатор – это человек, который участвует во встрече с целью повысить её эффективность. Он знаком с технологиями управления обсуждением и для соответствующей задачи на встрече подбирает нужные технологии.

Фасилитатором может быть как сотрудник организации, коллеги которого проводят встречу, так и сотрудник внешней организации.

Для этого выделяется специальная роль члена команды — фасилитатор. Часто фасилитатор не является членом команды, а выступает как сторонний человек, который просто помогает организовать обсуждение и достигнуть нужных целей.

У фасилитатора есть специфический функционал и навыки, которые позволяют сделать обсуждение продуктивным и целенаправленным. Другими словами, фасилитатор позволяет процессу обсуждения и взаимодействия в команде идти гладко, продуктивно, с опорой на цели. Если в команде нет фасилитатора, то возникают риски.

В случае, когда встреча проходит без контроля её протекания, она может быть неэффективной. В случаях, когда на встрече много участников нужно решить сложные вопросы, мнения расходятся — встреча без фасилитации гарантированно будет неэффективной. Например, на ней будут приняты неверные решения, она продлится дольше, чем могла бы.

Почему так происходит?

Представим, что люди собрались, решить вопрос.

Они начинают обсуждать её, высказывать видение проблемы, свои мнения по ее решению.

Проблема 1 — высказываются не все. Для встречи на 10 человек участвуют, как правило, менее половины от участников. Таким образом, решение принимается без учета мнений всех участников. Что ухудшает проблему — зачастую не высказываются те участники, которые считают предлагаемое решение неверным.

Проблема 2 — Может возникнуть ситуация, когда разные участники группы высказывают взаимоисключающие решения. Возникает так называемая зона турбулентности, или зона стонов. Обсуждение проблемы зацикливается, как выйти из ситуации — непонятно. В этом случае лидер группы, или человек с полномочиями, принимает так называемое «командирское» решение. И конечно, оно может быть не самым оптимальным.

Фасилитатор должен относиться нейтрально к идеям, которые выдвигает команда. Каждый человек заслуживает уважения и принятия, и заслуживает быть услышанным. Фокусировка на целях общения.

Наверное ключевой способностью хорошего фасилитатора является высокоразвитый эмоциональный интеллект.

Речь идет о способности хорошо понимать эмоциональные состояния себя и своих собеседников, а также управлять этими эмоциональными состояниями. Собой — чтобы быть нейтральным; другими — не чтобы «манипулировать» (это в фасилитации строго запрещено), а чтобы выводить людей из непродуктивных эмоциональных состояний, как бы возвращать их в реальность и к целям общения.

Далее, фасилитатору необходимо уметь выдерживать эмоциональные бури и разруливать их.

Обсуждение, на котором требуется фасилитатор, будь то фасилитационная сессия или просто командное принятие решений — это почти всегда очень эмоциональное мероприятие.

Как бы мы не любили думать о себе как людях мыслящих и интеллигентных, когда речь заходит о наших идеях, решениях, способах работы — мы склонны защищать свои позиции, с трудом принимать и понимать чужие. Понятно, что в таких условиях бывает очень сложно договориться.

Не менее важно бывает выдерживать сеттинг. Фасилитатору нужно структурировать общение таким образом, чтобы в определенный промежуток времени получить нужный результат — именно он должен следить за временем и темпами дискуссии. А также во время фасилитации нужно отслеживать, чтобы принятые правила соблюдались, и оперативно исправлять ситуацию если возникают нарушения.

Часто фасилитация проходит с инструментами визуализации, и эффективно визуализировать также нужно учиться. Обычно используется доска и стикеры, но в ход также могут и другие вещи, даже лего и коллажи.

Стремление к стабильности и конформизм могут здесь плохо повлиять на результаты — вы просто потеряете ценные решения. Потому здесь этого следует избегать. Для фасилитации как таковой нужно быть гибким, ведь нужно учитывать разные мнения, работать с разными людьми, каждый раз смотреть на вещи по–новому, по–другому.

У фасилитатора есть специфический функционал и навыки, которые позволяют сделать обсуждение продуктивным и целенаправленным.

Другими словами, фасилитатор позволяет процессу обсуждения и взаимодействия в команде идти гладко, продуктивно, с опорой на цели.

Если в команде нет фасилитатора, то возникают риски.

Вот некоторые примеры того, что может начать происходить с командой:

• Обсуждаются посторонние вещи, не связанные с целями обсуждения;

• Срываются сроки обсуждения, двигаться к целям долго и неоптимально;

• Понимание целей и/или их содержания отличается у разных людей;

• Возникают коалиции и противостояния, общность и единство утраивается, падает командный дух и мотивация;

• Члены команды задевают и ранят друг друга, в том числе бессознательно и на эмоциях — в результате подрывается доверие друг к другу;

• Нарушается прозрачность и открытость процесса и содержания работы, могут возникать скрытые цели и задачи;

• Снижается инициативность и автономность, люди менее охотно берут ответственность и принимают самостоятельные решения;

• а также возникают многие другие негативные моменты.

Все это — неотъемлемые риски в любом общении, которое не фасилитируется.

И дело здесь не в том, что команда «недостаточно зрелая». Зрелость команды — это очень относительное понятие. Сложно представить команду, которая стала настолько зрелой и осознанной, что ей вообще не нужна фасилитация.

Такая зрелость и такие отношения могут сложиться в результате многих лет совместной работы, налаживания коммуникаций и доверия. И, даже если такие отношения и практики взаимодействия уже сложились, если в вашей команде никто не занимается фасилитацией, возникают риски, что если что–то изменится — все пойдет наперекосяк.

И такое не редкость в проектном и продуктовом менеджменте, когда работа ведется в условиях экстремальной неопределенности. Сегодня вы работаете одним образом и над одними задачами, а завтра — появляются новые данные, и вам необходимо срочно менять как стратегию, так и тактику. Сложно в таких условиях функционировать оптимально, и еще сложнее — продуктивно общаться. Именно в таких условиях особенно нужен фасилитатор.

Выводы здесь достаточно понятные:

• Команде нужна фасилитация;

• Чем больше неопределенности и динамики в работе, тем больше нужен фасилитатор;

• Даже самая посредственная фасилитация лучше, чем её полное отсутствие.

Давайте разберем основные ориентиры, которые позволяют сделать фасилитацию действительно эффективной.

Держите в уме, что это не полный и исчерпывающий список (такой написать нельзя, да и не нужно), а скорее некоторые ключевые точки, которые могут облегчить понимание того, в чем суть фасилитации.

Не бойтесь лидировать

Возможно, вы попали в этот список, потому что вас впервые попросили организовать групповое мероприятие. Возможно, вы чувствуете себя немного самозванцем и не уверены, что сможете заявить о себе как о лидере группы.

У вас может возникнуть соблазн быть покладистым и пассивным, гарантируя, что вы не станете властным или контролирующим. Это не очень хорошая стратегия.

Ваша работа как фасилитатора заключается в том, чтобы руководить, поэтому чувствуйте себя комфортно в этой роли и берите на себя ответственность там, где это необходимо.

Если группа сбилась с пути, вскочите и заявите о себе — мягко верните их к действию.

Пример: «Мне очень нравится энергия этого обсуждения, но я хочу, чтобы мы вернулись к вопросу, на который мы пытаемся ответить здесь: <переформулируйте вопрос>». Подобные заявления перенаправляют энергию группы в положительную сторону и подтверждают вашу роль организатора группы.

Не иметь всех ответов

Не впадайте в ложное убеждение, что, как фасилитатор, вы должны иметь ответ на каждый вопрос, который возникает у вас на пути. Это просто невозможно.

Один из недостатков работы отличным фасилитатором заключается в том, что группа может часто ставить вас в роли посредника или «судьи».

«У меня есть вопрос, — может спросить кто–нибудь умный, — как вы думаете, стоит ли продолжать придерживаться этой стратегии, если у нас нет всей информации?»

Не попадайтесь на удочку. Вместо этого используйте это как возможность повторно вовлечь группу.

«Это важный вопрос! Что думает группа?»

Ваша цель как фасилитатора не в том, чтобы получить ответы на все вопросы, а в том, чтобы помочь группе найти собственные ответы.

Не говорите все подряд

У вас может возникнуть соблазн поговорить с группой, которая тихо борется. Сделайте все возможное, чтобы избежать этого.

Неловкое молчание может быть жестоким, но оно также может быть и необходимым.

Иногда лучшее, что может сделать фасилитатор, — это позволить группе отдохнуть в тишине. Если группа не разговаривает, это не значит, что они не заняты, что они сбиты с толку или что им все равно — это может просто означать, что они обрабатывают свои мысли.

На протяжении всего занятия следите за соотношением разговоров и слушаний и следите за тем, чтобы оно больше склонялось к слушанию.

Не ищите консенсуса во всем

Не каждое решение требует консенсуса. Особенно решения о том, как группа должна организовать себя для деятельности или как должна выполняться работа. Там, где вы можете, сделайте эту работу заранее и сохраните «энергию консенсуса» вашей группы для принятия важных решений.

Для более мелких решений сделайте предполагаемое закрытие и двигайтесь дальше.

Пример: «Кажется, вариант А вызывает большой интерес, так что давайте начнем с него».

Не игнорируйте неинклюзивное поведение

Самая распространенная ситуация, в которой я обучал других фасилитаторов, — это ужасный «трудный член группы». Мы слишком хорошо знаем этих участников группы. Они обсуждают других членов группы, закатывают глаза на чужие предложения, они агрессивны и дуются, когда не добиваются своего.

Страх столкнуться с хулиганами — причина номер один, по которой большинство людей избегают возможности участвовать в группах. Но они не должны. Есть много информации и отличных стратегий, которые помогут справиться с этими трудными сотрудниками.

В итоге лучше всего иметь несколько инструментов наготове на случай возникновения ситуации. Однако, худшее, что вы можете сделать, это просто игнорировать поведение, надеясь, что оно исчезнет (спойлер: это не так).

Моделируйте желаемое поведение

Члены группы будут подражать поведению других членов группы, особенно фасилитатора. Если вы ведете себя так, как будто это рутинная работа, то группа решит, что она не стоит их времени. Однако, если вы привносите в работу позитивную энергию и вовлеченность, вы увидите, как в ответ изменится энергия группы. Помните о принадлежащих сигналах, которые вы посылаете. Все, начиная от вашего выражения лица, зрительного контакта, позы, энергии и, самое главное, от языка, который вы используете. Эти сигналы демонстрируют группе, как они должны взаимодействовать друг с другом.

Примечание. Поскольку многие из нас перешли на удаленную совместную работу, включение камеры очень важно для облегчения процесса. Группа должна видеть, что вы внимательны и вовлечены. Опять же, многие последуют вашему примеру. Если у вас есть группа, которая сопротивляется включению своих камер, включите свои. Вы можете быть удивлены, увидев, что другие следуют вашему примеру.

Создать ясность

Основная роль фасилитатора — помочь группе обрести ясность. Этого можно достичь, просто проявляя любопытство и любознательность.

Примеры: «Иван, не могли бы вы рассказать нам об этом подробнее?» или «Василий, кажется, ты хочешь ворваться в дискуссию, у тебя есть что добавить?»

Вы хотите постоянно вовлекать членов группы, следить за языком их тела и помогать им разъяснять свои мысли, чтобы каждый участник был услышан и понят. Это позволяет достичь двух важных целей: во–первых, это, конечно, помогает группе понять друг друга, а во–вторых, это способствует доверию между вами и членами вашей группы.

Будьте инклюзивными

Ваша работа как фасилитатора состоит в том, чтобы обеспечить всем равные возможности внести свой вклад. Но вот что нужно помнить: каждый человек вносит свой вклад по–своему. Отличные фасилитаторы внимательны к каждому члену группы. Они чуткие и не относятся к фасилитации как к стратегии «один размер подходит всем». Если в вашей группе есть застенчивые или тихие участники, это может просто означать, что их стиль сотрудничества не заключается в том, чтобы просто «вскочить и начать говорить». Рассмотрите возможность предоставления нескольких способов внести свой вклад в обсуждение.

Например: пусть они вводят комментарии в окне чата (или пишут их на стикерах), или по очереди комментируют, или объединяются в меньшие группы. Все эти стратегии могут помочь менее громким участникам внести свой вклад.

Кроме того, учитывайте групповую динамику и иерархию. Оцените, как эти силы могут влиять на готовность участников говорить свободно. Младшему сотруднику может понадобиться поддержка и защита, если он собирается высказаться на совещании, полном начальства. В таких ситуациях отличный фасилитатор может стать могущественным союзником.

Будь позитивным

Это может показаться самоочевидным, но фасилитатор должен поддерживать голос позитива в группе. Как фасилитатор, вы стремитесь снять напряжение, а не усилить его. Постоянное напоминание группе о том, что у них мало времени или что они сбились с пути, не помогает. Это добавляет беспокойства и делает фасилитацию больше связанной с вашей потребностью контролировать группу, а не помогать группе эффективно работать друг с другом.

Ваш тон всегда должен быть поддерживающим и ободряющим. Если в вашей группе есть кто–то агрессивный, нейтрализуйте его, но по–доброму. В то время как тяжелые члены группы могут быть рутиной, они также могут быть фантастической возможностью для вас смоделировать позитивное, совместное поведение для остальной части группы. Помните: самый быстрый способ показать, что вы потеряли контроль над своей группой, — это потерять самообладание.

Повеселись!

Работа важна, и мы все пытаемся добиться серьезных результатов. Но я просто не понимаю, как мы убедили себя, что работа должна быть полностью лишена удовольствия.

Отличные фасилитаторы находят небольшие способы добавить веселья в любое занятие. Возможно, это короткий рассказ о чем–то неловком, что случилось с вами этим утром (также вы демонстрируете уязвимость для остальной группы. Двойная победа!). Вам не обязательно устраивать комедийную рутину, но добавление легкомыслия может иметь большое значение, когда участники группы устали или встревожены.

Фасилитатор должен относиться нейтрально к идеям, которые выдвигает команда. Также он должен быть скорее «равным среди равных», чем занимающим более высокую позицию.

Зачем это нужно?

Позицию фасилитатора люди часто путают с позицией лидера, как бы «главного в комнате». Мы привыкли думать, что человек, который стоит у доски, или просто ведет ход диалога, является самым важным, или по крайней мере имеет больший вес.

И этот факт может повлиять на поведение участников команды, если фасилитатор не сохраняет нейтральность. Это может подталкивать участников к определенному решению. И это блокирует их креативное мышление, их автономность. Люди в такой ситуации склонны просто согласиться и просто принять ту позицию, которую озвучивает фасилитатор.

Как это может быть в плохом варианте?

Фасилитатор «отдает предпочтение» какой–то идее, например соглашаясь с ней, или предлагает рассмотреть еще раз ту самую проблему, которая кажется ему важной.

Или, наоборот, он считает какую–то проблему не важной, или какое–то решение неподходящим, и либо открыто выражает несогласие, либо «задвигает» обсуждение этих неприоритетных в его глазах предметов обсуждения.

Важно понимать, что это плохие варианты развития событий даже в том случае, и фасилитатор действительно прав, и предлагаемый к обсуждению вопрос или предложенное решение являются хорошими или плохими.

Мы ведь не хотим, чтобы результат дискуссии целиком определялся отношением фасилитатора, верно? Мы бы тогда просто спросили его.

Нет, фасилитатор должен занимать нейтральную позицию, как бы быть «в стороне» обсуждения, помогая коммуникации двигаться так, как она должна двигаться.

Именно за счет такой нейтральной позиции он может управлять процессом обсуждения — потому что он освобождает свое внимание от содержания, целиком фокусируясь на процессе.

При всем этом фасилитатор должен быть способен отложить свое эго и даже свои знания и навыки, чтобы оставаться нейтральным и беспристрастным в таком процессе.

Это нелегкое дело, особенно для высокоуровневых экспертов, которыми часто являются фасилитаторы. Ты знаешь, что здесь нужно делать, но позволяешь команде самостоятельно прийти к соответствующему решению — чтобы команда обрела опыт, чтобы она училась общаться, чтобы каждый человек участвовал в мозговом штурме и свободно высказывал свои идеи.

В конечном счете это и оправдывает себя: ведь даже если сейчас ты знаешь ответ, то в другом вопросе его может и не быть, а вот доверие команды и ощущение безопасности и свободы говорить — заработать очень тяжело, если изначально процесс строится не на нейтральной позиции.

Каждый человек заслуживает уважения и принятия, и заслуживает быть услышанным.

Фасилитация, в которой какой–то из членов команды чувствует себя задетым, ущемленным, непонятным или даже не услышанным — это плохая фасилитация.

Потому что так разрушается доверие и готовность действовать сообща, готовность достигать совместных целей. Фасилитатор должен фокусировать команду на общие цели и их достижение, а также на то, чтобы каждый участник взаимодействия мог максимально полно проявить себя.

Для этого дискуссия строится таким образом, чтобы каждому дать возможность сказать то, что нужно сказать.

Важно понимать, что в командном взаимодействии, при том что оно фокусируется на целях и поэтому должно быть структурированным, должно быть также достаточно пространства и возможностей.

Тогда каждый член команды будет максимально ценным для общего процесса, потому что здесь ничто не будет блокировать общение и взаимодействие, если оно осмысленно и продуктивно.

Поэтому можно сказать, что фасилитация «объединяет» ценность каждого человека с командной продуктивностью и эффективностью.

Как мы уже обсуждали, фасилитационная сессия должна быть сфокусированной на общих командных целях. Эти цели должны быть прозрачными — то есть явным образом сформулированными и каждый член команды должен о них знать.

Для этого фасилитатор, если он видит риск изменения командной цели, может поднимать соответствующие вопросы:

• «Изменилась ли наша цель?»

• «Какая у нас сейчас цель, как она звучит?»

• «Все ли согласны, что цель именно такая?»

Уже эти три вопроса могут поднять соответствующее обсуждение и прояснить цели. При этом если каждый член команды действительно разделяет общие цели, то эти вопросы быстро закроются, и обсуждение продолжится.

Это важный принцип. Ведь если вы общаетесь о разном и преследуете разные цели, то совершенно неважно, насколько эффективно вы это делаете. Вы все равно получите сомнительный результат. А если у вас общие цели, то даже кривая дорога к их достижению приведет туда, куда нужно — так или иначе.

Фасилитатор быть убежден в том, что каждый человек является самодостаточным, способен к здоровому и эффективному мышлению, является экспертом в сфере своих компетенций.

Другими словами, каждый человек достаточно эффективен и может быть полезным.

При отсутствии такого убеждения ценность фасилитации ставится под вопрос. Может быть, нам лучше просто спросить самого умного в этой комнате — и дело с концом? Зачем слушать всех?

С точки зрения фасилитации, нам нужно спрашивать всех, потому что только так мы получим целостный результат. Только с таким целостным результатом будет согласна вся команда. А раз так, то и ответственность за этот результат будет общей, единой.

Если результат был продиктован мнением одного члена команды, или даже большей ее частью, то это значит, что все остальные фактически не участвовали в этом решении. И это серьезная потеря — к в плане качества принятого решения, так и в смысле доверия этих членов команды, которые не были услышаны.

В следующий раз такие «угнетенные» уже ничего вам не расскажут, даже если обладают высоким уровнем экспертизы. Или расскажут по минимуму.

Мотивация к работе у таких людей будет также всегда под вопросом, ведь они по–факту делают то, к чему у них нет внутреннего согласия, они не принимали соответствующего решения (или приняли, но как бы из под палки — потому что иначе было нельзя).

Таким образом, в фасилитации нужно стремиться к общему и целостному решению, которое выработано совместно и за которое у команды есть общая, разделенная ответственность.

Если вам не интересно, чтобы команда работала сообща и как единое целое — вам не нужна фасилитация. Если вам нужно такое единство, то фасилитация — это инструмент, который напрямую позволяет развивать такую сплоченность.

В любом случае фасилитатор следит за тем, чтобы команды регулярно размышляли над процессом, чтобы выяснить, приводят ли предпринятые действия к намеченному результату; или убедиться, что они осознают шаги, которые они предпринимают, полученные результаты и виды возникающих закономерностей — и то, что они указывают на следующие шаги (фреймворк Кеневин: Пробуй – Ощущай — Реагируй). Детали того, что и как делать, являются продуктом самой фасилитации, а не предопределенной формулой. С этой точки зрения agile–фасилитация — это выход на новый уровень понимания; выявлять ценную информацию, которая поможет группе перейти к следующему этапу — будь то видение, следующий спринт или новая командная динамика.

С точки зрения постоянного совершенствования мы знаем, что наличие четких и достижимых целей, установленных и согласованных с теми, кто выполняет работу, является фундаментальным фактором как мотивации, так и командного успеха. В сочетании с короткими циклами Scrum это дает командам отличный механизм постепенного улучшения, реагируя на изменяющиеся условия. Но мы также знаем из теории сложности, что бывают ситуации, когда просто невозможно заранее предвидеть, каким может быть желаемый результат, и постановка предопределенных целей или действий может быть бессмысленной или даже вредной, если они ведут нас в неправильном направлении. В ситуациях, когда работа возникает по мере продвижения вперед, фасилитатор должен быть в состоянии помочь команде прояснить границы, в которых может происходить исследование, и понять, как ориентироваться в этих водах.