Что такое канва бизнес модели?
Канва бизнес модели BMC (Канвас) схожа по структуре с бизнес–планом, но в ней нет чрезмерных подробностей и описания накладных расходов. Плюс в том, что система при этом сохраняет черты импровизации, как если бы вы схематично изобразили ситуацию на салфетке в кафе, но обошлись бы при этом без обобщений, расплывчатости (и пятен от чашек).
В схеме Канвас 9 блоков:
Вместе эти элементы дают логичное представление о влиянии ключевых факторов на бизнес.
- Сегменты пользователей (Customer Segments). Потребители — кто они? О чем они думают? Что чувствуют? Чем занимаются? Что они видят? Чего они хотят, какие у них проблемы и боли?
- Ценностное предложение (предлагаемая ценность, Value Propositions). Что в вашем бизнесе побуждает и привлекает клиентов? Почему они покупают, пользуются продуктом? Какую ценность несет ваша компания людям?
- Каналы сбыта (Channels). Как транслируются наши преимущества? Каким образом продвигается, продается и доставляется продукт? Почему именно так? Эффективно ли это?
- Взаимоотношения с клиентами (Customer Relationships). Как вы взаимодействуете с аудиторией? Каким способом коммуницируете с клиентами на протяжении всего их «маршрута»?
- Потоки дохода (Revenue Streams). Каким образом предлагаемая ценность продукта преобразуется в доход компании?
- Ключевые активности (Key Activities). Какие уникальные шаги в стратегии обеспечивают реализацию ваших бизнес–предложений?
- Ключевые ресурсы (Key Resources). Какие стратегические активы и средства вам необходимы, чтобы проект был конкурентоспособен?
- Ключевые партнеры (Key Partnerships). Что компания может не делать самостоятельно, чтобы сосредоточиться на основной деятельности?
- Структура расходов (Cost Structure). Каковы основные затраты компании? Каким образом они связаны с доходом?
Макет бизнес модели Канвас популярен среди частных предпринимателей и приверженцев инновационных схем развития проектов.
Конструкция обладает тремя основными достоинствами:
- Акцент на главном. Выбросив лишнее из многостраничного классического бизнес–плана, я обнаружил, что ВМС улучшает понимание пользователей системы в целом и акцентирует внимание на том, что на самом деле управляет бизнесом (а также на том, что не стоит затрат или мешает).
- Гибкость. Достаточно просто подстроить модель под себя, скорректировать и попробовать какие–то вещи (в перспективе планирования) руководствуясь схемой, умещающейся на одной странице.
- Прозрачность. Вашей команде будет проще согласиться с вашим видением ситуации и легче понять модель, если она компактная и ёмкая.
Шаг 1. Сегменты потребителей (Customer Segments)
Для эффективного использования модели необходимо ответить на эти вопросы:
Характер сегментирования аудитории
У вас односторонний рынок или многосторонняя платформа? Если второе, то у вашего бизнеса будет как минимум столько групп клиентов, сколько сегментов рынка вы обслуживаете.
Примером может служить медиакомпания CNN.сom: с одной стороны целевой аудиторией являются читатели, а с другой — рекламодатели.
Структура сегментирования ЦА
Характер деления целевой аудитории на группы может служить макроанализом клиентской базы.
Распределение сегментов потребителей по совокупности индивидуальных характеристик, описание образа «персонажей» нашей целевой аудитории, в таком случае является «микро» анализом.
С экономической точки зрения, эта область требует пристального внимания и множества действий. Вы должны знать своих клиентов, визуализировать портрет потенциального потребителя. Например, какую обувь они носят? Необходимо понимать, их мысли, чувства, взгляды и стиль жизни, обозначить роль в вашей доле рынка.
Нужно перечислить как покупателей, так и пользователей вашего продукта (множество совокупных персонажей появится на свет).
Проблемы, нужды, привычки и текущий выбор
Какую работу вы проделываете для своего потребителя? Какую потребность покупателя удовлетворяете?
Новых моделей поведения нет — так убедитесь, что вы можете выявить существующую проблему и потребность клиента и определить характерные варианты ее решения, которые использует ваш покупатель на данный момент.
Если не уверены — идите и понаблюдайте, поговорите с несколькими типичными представителями целевой аудитории.
Таким образом, на следующем этапе вы сможете прояснить связь предлагаемой ценности продукта и полученных данных.
Результаты: если у вас имеется несколько потребительских сегментов, составьте список персонажей, их формирующих. Я рекомендую расставить приоритеты таким образом: кого бы вы оставили, если бы можно было выбрать только одного? Кого следующего? И так далее...
Примечание: если вы затрачиваете массу времени на первом пункте, это в порядке вещей (и даже хорошо). Модель Канвас — инструмент, не стратегия.
Соответственно, не все девять блоков одинаковы. Пара пунктов, потребительские сегменты и предлагаемая ценность, на самом деле «независимые переменные», которые определяют почти всё в вашей бизнес модели.
Когда я использую Канвас на уроках совместного предприятия, мы обычно тратим всю первую сессию (плюс время на полевые исследования) на сегментирование аудитории и определение предлагаемой ценности продукта.
Шаг 2. Ценностное предложение, или предлагаемая ценность (Value Propositions)
Какие именно потребности и проблемы ваших персонажей удовлетворяет продукт? Что уникального в его предлагаемой ценности? Почему покупатель предпочитает именно вас из имеющихся на данный момент вариантов выбора?
Ценностей у вашего продукта множество, это хорошо. Но когда вы столкнетесь с этим, выпишите их на белую доску, карточку и т. д. Затем ранжируйте. Возможно, вам захочется взглянуть на список чуть более критично.
Какая истинная причина того, что покупатель предпочитает ваш продукт, а не конкурентов? Что именно вы делаете, чтобы выбор клиента был в вашу пользу?
Например, в Leonid, компании корпоративного ПО, что я основал, считалось, будто большая часть покупателей работают с нами из–за низких затрат и положительного опыта на практике.
Однако, это было неверно — экономия времени и опасность выхода на рынок новых конкурирующих служб было самым главным. Не то чтобы остальные мотивы были не важны, но они не являлись основными ценностями продукта для клиента. Это определяет разницу в подходах к продаже и практической реализации продукта.
Необходимо выделить главные ценности, попытавшись отобразить их в соответствии с пользовательскими сегментами
Как это выглядит? Допустим, у нас есть 3 персонажа. Первый типаж заботится о предлагаемых ценностях №1 и №2. Второй — о ценностях №2; Третий персонаж заботится о ценности продукта под номером 3 (Отдельно для каждого сегмента)
Результат: созданный и ранжированный список предлагаемых ценностей и их связей с каждым типичным персонажем конкретного сегмента целевой аудитории.
Примечание. Возможно, вам кажется, что вы отлично разбираетесь и понимаете мир ваших клиентов. Но риск в том, что полагать об успешности предлагаемых ценностей нет достаточных оснований.
Если вы не уверены, это нормально. Действительно, лучше убедиться в точности утверждений. Подойдите к этому со всей ответственностью. Необходимо записать предположения, расставить приоритеты, и определить самый быстрый и дешевый способ подтвердить или опровергнуть их.
Именно так нужно начинать стартапы.
Шаг 3. Каналы сбыта (Channels)
Каналы включают в себя объекты коммуникации, при помощи которых вы доносите свои предложения до потребителей. Сюда же относят каналы продаж и послепродажное обслуживание.
Например, если вы торгуете лампами для маяков, сайт, где все служители маяков закупают оборудование, будет каналом продаж. Если вы используете Google AdWords — это канал (для привлечения внимания). Если вы используете сторонние компании для ремонта вышедших из строя ламп, это тоже канал.
Результат: список важных каналов связан с персонажами потребительских сегментов, если различия существенны. Пометьте, какие стадии важны для каждой группы потребителей — продвижение, продажи, обслуживание и т. д.
Примечание: каналы и следующий элемент, отношения с клиентами, определяют ваше взаимодействие с целевой аудиторией. Важно продумать весь "маршрут" пользователя в конкретных периодах.
Для большинства компаний способ привлечения внимания клиентов отличается от тактики их вовлечения и поддержки в долгосрочной перспективе. Для этого я рекомендую схему AIDA.OR (Внимание — Интерес — Желание — Действие — Вовлечение — Удержание) и раскадровку всего процесса. Если вы не хотите кадрировать, я рекомендую, по крайней мере, делать заметки о маршруте клиента в соответствии со стадиями AIDA.OR.
Следующее, над чем стоит поразмышлять: дадут ли ваши каналы достаточный обзор и охват пользователей, включая, например, способы сопровождения после покупки?
Сомневаетесь? Зафиксируйте свои предположения, а методология Lean Startup позволит вам быстро их подтвердить или опровергнуть.
Шаг 4. Взаимоотношения с клиентами (Customer Relationships)
Как покупатель взаимодействует с вами непосредственно во время покупки и на протяжении всего жизненного цикла товара? Видят ли они возможность личного контакта со специалистом? Могут ли позвонить? Происходит ли взаимодействие только по сети? Может быть, они никогда не видят вас, а вместо этого взаимодействуют исключительно с каналом?
Вот несколько вопросов, которые послужат лакмусовой бумажкой правильного подхода к задаче:
— Можно ли таким способом донести до потребителя предлагаемую ценность продукта? Работает ли это на всех уровнях от продвижения, продажи, послепродажного обслуживания?
— Функционируют ли номера телефона? Можете ли вы сделать их работу эффективной?
— Нужно ли создать какую–то особую поддержку продукта? Многие компании, такие как Apple, отвергли ложный выбор «Предоставлять ли помощь клиенту по телефону или же нет?». Вместо этого была предложена персональная поддержка по разумной цене.
Результат: описание взаимоотношений с клиентом, с уточнениями по различиям (между сегментами аудитории или внутри одного из них между отдельными типовыми персонажами), а также по всему маршруту пользователя.
Примечание: если у вас стартап, прежде всего вы должны проверить сегменты ЦА и их отношение к ценности продукта. Возможно, перед этим необходимо будет обеспечить личную поддержку ("консьерж–тест" в терминах бережливого стартапа), чтобы сформулировать и подтвердить состав сегментов и предложений. Это нормальная ситуация.
Впоследствии можно протестировать разные модели взаимоотношений с клиентами.
Шаг 5. Потоки дохода (Revenue Streams)
Я не буду докучать вам декларациями о важности доходов — вам и так ясно. Это очевидно каждому, у кого есть работающей бизнес.
На этом этапе вам нужно занести в таблицу и сопоставить сегменты, предложения и потоки дохода.
«Поток №1 управляется вовлеченным в предложения 1 и 2 персонажем №1. Второй поток управляется участием персоны № 2 в предложении 2. и поток доходов 3 с участием персоны 3 в предложении 3». Пример достаточно вариативен — в вашем случае схема может быть намного проще, и это приемлемо.
Результат: список потоков доходов, связанных (взаимно) с персонажами (или сегментами, если сопоставления совпадают в наборе персонажей) и ценностными предложениями.
Примечания: на данном пункте, если у вас есть стартап или реинжиниринг бизнеса, посмотрите, где вы управляете доходом и как он согласуется с остальными главными блоками.
Стоимость достаточна, чтобы зарабатывать? Величина ощутима? Говорят, все любят своего банкира, и ненавидят своего адвоката. Почему это так? Можно ли провести подобные аналогии относительно вашего бизнеса?
Примите поздравления! Вы прошли половину пути
Сейчас вы можете вернуться назад, чтобы еще раз изучить общую структуру предложений и потребителей, которую создали.
Следующие четыре шага касаются вашей "инфраструктуры", внутренних настроек, которые вам нужно выполнить:
Шаг 6. Ключевая деятельность (Key Activities)
Это важнейшие действия, которые необходимо сделать в бизнесе для транслирования своих предложений и эффективной работы всех составляющих — например, если продажа через третьих лиц является частью модели, тогда действия с менеджментом будет одним из основных каналов.
Для бизнеса, ориентированного на продукт, это означает изучение потребителей и новые методы улучшения качества товаров. Если вы сосредоточены на выполнении множества задач для определенного набора клиентов (например, комплексные IT решения для юридических офисов), это, вероятно, включает в себя поддержание высокого уровня компетентности в сегменте/сегментах, создание или приобретение продуктов и услуг, которые подходят и согласуются, без каких–либо последствий.
Для бизнеса в сфере инфраструктуры (например, электроэнергетики) возможно речь пойдет о поддержании надежной работы и повышение ее эффективности.
Затем следует проанализировать, как ключевая деятельность (и\или ключевые ресурсы) влияют на предлагаемую ценность продукта.
Результат: список основных видов деятельности, связанных с вашей предлагаемой ценностью.
Примечания: Главный вопрос, который встает при анализе: действительно ли конкретные ресурсы и тип деятельности важны, требуют особого внимания в вашем бизнесе? Возможно, вы не уверены. В любом случае что–то вы захотите еще раз обдумать.
Шаг 7. Ключевые ресурсы (Key Resources)
Ключевые ресурсы — это стратегические активы, в которые вам необходимо вкладываться.
Могут потребоваться более высокие затраты на них или необходимость в целевом финансировании будет сильнее, по сравнению с вашими конкурентами. Канва бизнес модели предполагает, что существует три основных типа ориентации бизнеса: продукт, область применения и инфраструктура. Они, как правило, имеют схожие типы ключевых ресурсов.
Результат: список ключевых ресурсов связан с вашими основными типами активности в бизнесе.
Примечания: Бизнес, ориентированный на продукт, имеет отличительный товар какого–то определенного типа. Rovio, компания, которая создала популярное приложение Angry Birds относится к такому типу. Для подобного рода организаций характерно иметь ключевым ресурсом способности и компетенции в специфичных областях, а также накопленный опыт и знания в сфере интеллектуальной собственности.
Компании, ориентированные на область применения, создают некоторые совместные действия, направленные на определенный сегмент клиентов. Например, если вы начинаете бизнес, который будет заботиться обо всех IT потребностях для юридических фирм, это будет бизнес, ориентированный на сферу охвата. Эти компании, как правило, имеют ключевым ресурсом знания о своем сегменте, повторяющийся набор процедур, а иногда и инфраструктуру, например, сервисные центры.
Предприятия, ориентированные на инфраструктуру, достигают экономии за счет масштаба в конкретной, часто воспроизводимой области. Телекоммуникации традиционно являются инфраструктурным бизнесом. Ритейлеры, ориентированные на розничную торговлю, такие как Walgreens или Costco, относятся к этому типу компаний. Ключевыми ресурсами такого вида бизнеса являются, как вы уже догадались, различные типы физической или виртуальной инфраструктуры.
Давайте возьмем одну категорию товаров: подгузники.
Honest Company или другая с новшеством в виде компостируемых или других более экологически чистых подгузников будет ориентирована на продукт в этой категории.
Procter & Gamble, которая имеет стратегию предоставления потребительских товаров «от колыбели до могилы», является ориентированной на сферу охвата; так же, как и другие ретейлеры в области товаров для детей.
Kimberly-Clark (древесная масса) или DuPont (химикаты и полимеры) — оба нацелены на инфраструктуру. Для них подгузники — просто еще один способ продать что–то, что они производят в этой же области с небольшим условным различием.
Шаг 8. Ключевые партнеры (Key Partnerships)
На этом этапе, надеюсь, модель Канвас помогла вам уточнить и сформулировать основные элементы бизнеса. Какая деятельность и ресурсы важны, но не согласованы? Какова ваша уникальная стратегия? Что находится за рамками вашего типа бизнеса? Могут ли партнеры работать в этих сферах? Почему? Которые из них?
Я рекомендую внести в схему ключевых партнеров и соотнести их с основными видами деятельности.
Если деятельность важна, это все еще часть вашей бизнес модели. Это способ обозначит, какие конкретные партнеры управляют различными ключевыми видами деятельности для вашего бизнеса.
Результат: список партнеров с уточнением их отношения к ключевой деятельности.
Шаг 9. Структура расходов (Cost Structure)
Вы работали, чтобы понять, как ваши ключевая деятельность управляет вашими предложениями и, следовательно, вашим доходом. Как они управляют затратами? Хорошо ли расходы согласуются с предлагаемой ценностью? Фиксированы ли они, или являются переменными величинами при использовании различных бизнес–моделей? Пропорциональны ли они изменяются при вашей корректировке данных или же по большей части остаются неизменными?
Вам лучше иметь это в виду, когда будете настраивать свою модель.
Для полного соответствия и согласования элементов, я бы посмотрел, как ваши ключевые действия управляют вашей структурой затрат:
Я бы внимательно изучил те основные пункты затрат, которые не связаны с ключевой деятельностью.
Результат: список основных статей расходов с уточнением их связи с основной деятельностью компании.
Поздравляем — вы завершили создание модели Канвас!
