В основе бережливых инноваций лежит принцип максимальной экономии ресурсов: природных, человеческих, финансовых и временных.

Разработчикам бережливых инноваций нужно удовлетворять три запроса потребителей: * дешевизна * качество * экологичность.

Бережливые инновации, в основе которых новые методы проектирования, производства и сбыта, позволяют перерабатывать и повторно использовать материалы. А из них потом снова производить разные детали и компоненты.

В основе бережливых инноваций лежит принцип максимальной экономии ресурсов: природных, человеческих, финансовых и временных. Но при этом сам продукт должен иметь максимальную ценность для потребителей, быть конкурентоспособным и по–настоящему нужным.

Хорошие инновации чаще всего появляются от правильного мышления. Давайте разберемся:

• Бережливость — это про сокращение отходов, сейчас тема популярная. Но станет ли товар востребован, если при его производстве просто нет отходов или их минимизировали? Вряд ли.
• «Бережливое производство» — это про создание продуктов только когда на них есть заказ. Вместо того, чтобы заниматься перепроизводством и заполнять склады.
• «Lean» Innovation — это про выявление проблем людей и создание инновационых продуктов для их решения.

Разработчикам бережливых инноваций нужно удовлетворять три запроса потребителей:

• дешевизна
• качество
• экологичность.

Чтобы разрабатывать такие инновации, компаниям нужно внедрять систему, обеспечивающую все условия для этого — Lean Change Management.

Сам по себе ресурсосберегающий подход подразумевает прорыв, а степень его радикальности можно рассчитать по формуле: Бережливое производство = 􏰀 Большая ценность продукта (для потребителей, акционеров, общества) / Меньшие затраты (природных ресурсов, времени, денег).

Проще говоря, создаем продукт с максимальной ценностью для всех заинтересованных сторон и с минимальными расходами любых ресурсов на его производство.

Бережливые инновации — это целое искусство добиваться при меньших затратах лучшего результата. Причем оптимизация производственных процессов и бизнеса в целом происходит во–многом за счет упрощения.

Чтобы интегрировать практики бережливых инноваций в деятельность компании, нужно обратить внимание на 4 блока:

• Стратегия и производительность. Суть в том, чтобы создавать и доставлять людям ценности. Привлекать к этому лидеров отрасли и вместе с ними строить стратегии. Отслеживать производительность. Насколько вы эффективны?
• Обученные люди и взаимодействие. У сотрудников должны быть высокие компетенции, иначе о каких инновациях может идти речь? Не забывайте про кросс–функциональное взаимодействие. Гении из разных отделов могут привести вас к успеху.
• Эффективные процессы и окружение, основанное на знаниях. Тут важно организовать совместное создание знаний внутри компании, обучение и обмен ими. Использовать методы бережливого мышления, оптимизировать рабочие процессы.
• Непрерывное усовершенствование и изменение. Расскажите всем о своих изменениях, управляйте ими и награждайте сотрудников за изменения.

Эксперты выявили больше 120 практик для управления организацией, которая начинает или продолжает преобразования в области Lean innovation. На их основе разработали практическую методологию DARE2LEAN или «Осмелеть для Лин». Каждая буква несет свой смысл:

D – Discover. Принимать стоящие перед компанией вызовы — как ни крути, мир движется в сторону замкнутой экономики и минимального потребления ресурсов. Всегда будьте в курсе лучших практик из мира бережливых инноваций. Узнавайте первыми, кто и что придумал нового.

A – Assess. Оценивайте эти инновации, их зрелость, то как их используют люди. Ищите пробелы. Как вы могли бы их заполнить?

R – Review. Изучайте и обдумывайте вызовы, которые стоят перед компанией. Чего не хватает вашим клиентам? Какие у них проблемы и потребности? Что вы можете усовершенствовать и развить в своем продукте. Разработайте стратегию изменений и внесите их в дорожную карту.

E – Execute. Запускайте же ключевые инициативы и проекты.

В Airbus D&S решили пойти пути Lean innovation.

• Первое, что они сделали — внедрили визуальный менеджмент. Он не относится к традиционным инструментам. Но в компании зашел отлично. Сотрудники смогли прозрачно планировать и отслеживать каждый текущий проект и задачу. Если возникали проблемы — тут же решать проблемы с их реализаций.
• Они внедряли у себя множество практик бережливых инноваций: Agile, кайдзен,параллельное проектирование на основе множеств, дни инноваций, хосин–канри, бережливый образ мысли, бережливый стартап, дизайн–мышление, проектирование на основе ценности. Кайдзен, хосин канри и бережливый образ мысли прижились во всех отделениях. Lean Startup и дизайн–мышление применяют только во внутренней лаборатории–инкубаторе, которая как раз и сконцентрирована на прорывных инновациях.
• Запустили внутренний инкубатор–лабораторию «Док». В нем сотрудники становятся внутренними предпринимателями и создают минимально жизнеспособные продукты (MVP). Затем они в духе бережливого стартапа проверяют свои разработки на пользователях и клиентах. Собирают от них обратную связь, чтобы использовать ее для улучшений продукта, подтверждения или опровержения своих гипотез. К 2020 году в этом инкубаторе завершили 18 проектов с удовлетворительными и обнадеживающими результатами.
• Внедрили Сессии креативности. Это мероприятия, где участники используют Lego Serious Play и дизайнерское мышление, чтобы проектировать и сразу визуализировать жизнеспособные решения.

В книге Джайдипа Прабху и Нави Раджу «Бережливые инновации. Технологии умных затрат»(скачать книгу можно здесь.) описана любопытная история автомобильной компании Renault. В 1999 году глава корпорации Луи Швейцер побывал в России и поразился, как у нас «расхватывают» машины марки «Лада». А вот его куда более симпатичные Renault не пользуются популярностью и продаются плохо.

И тогда Швейцера осенило: «Глядя на эти полностью устаревшие машины, я счел неприемлемым, что, несмотря на технический прогресс, мы не в состоянии выпускать хорошие легковые автомобили по цене $6 тысяч. И я составил для проектировщиков техническое задание из трех слов: «современный», «надежный», «дешевый», — и добавил, что по этим пунктам торг неуместен, а все остальное согласуем».

В то время история делать «больше за меньшую цену» противоречила законам рынка. Традиционная бизнес–модель западного рынка больше 50 лет жила по правилам: «чем дороже, тем лучше». И тут на тебе…

Французские инженеры Renault к такому повороту были не готовы, поэтому новые машины решили делать в Румынии. Там прикупили местный автомобильный завод Dacia и пригласили работать над новой машиной румынских инженеров–технологов. Почему их? Потому что те были воспитаны в условиях коммунизма и плановой экономики. Максимальная отдача при минимальных ресурсах для них норма. А тут еще и был шанс проявить изобретательность.

Совместными усилиями с конвейера сошел бюджетный седан Renault Logan. Чтобы привлечь румынских покупателей, в проектном задании к новой машине писали такое требование: возможность одновременной перевозки «четырех взрослых пассажиров, свиньи, умывальника и 100 кг картофеля».

• У нового авто было ровно вполовину меньше деталей и узлов, чем в обычном Renault.
• Количество электронных «наворотов» в машине предельно уменьшили. Оставили только самое нужное. Это снизило себестоимость автомобиля, затраты на техобслуживание и ремонт. А еще обеспечило низкий расход топлива.
• Саму конструкцию сделали максимально простой, но при этом вместительной, грузоподъемной.
• При этом седан хоть и был минималистским внутри, имел неплохой внешний дизайн, был прочным, надежным и соответствовал всем стандартам качества и безопасности.
• Но и это еще не все. 95 % материалов, из которых изготовлены Logan (а в дальнейшем и другие бюджетные модели Renault), можно безопасно утилизировать и повторно перерабатывать.
• И да при всех этих плюсах, создателям удалось уложиться в цену «Лады». Renault стали продавать за $6 тысяч.

Logan стал бестселлером и принес компании–производителю бешеный коммерческий успех. Причем не только на рынках стран Восточной Европы, Ближнего и Среднего Востока, где важна была низкая цена. Но и в Западной Европе. Особенно после экономического кризиса 2008 года.

По сути Renault создали новый рыночный сегмент бюджетных автомобилей, которые сочетают высокое качество и доступную цену. Так корпорация создала себе репутацию «пионера бережливых инноваций».

• Системы каршеринга — удобно, нужно людям. Благотворно влияет на экологию: зачем покупать машину, если можно взять ее напрокат?
• Airbnb — опять же удобно, не нужно строить дополнительные гостиницы, нанимать персонал для их обслуживания. При этом размещение в частном секторе часто дешевле, чем в отеле. Сегодня через Airbnb за год бронируют больше ночлегов, чем во всей сети отелей Hilton.
• Сервисом поиска попутчиков BlaBlaCar пользуется больше пассажиров, чем экспрессами Eurostar, которые перевозят людей между Лондоном и Парижем.
• Zopa — платформа, где люди могут занимать деньги друг у друга. Эдакая альтернатива банкам. Zopa связывает людей, которые готовы дать деньги взаймы и тех, кому нужен кредит. В своем аккаунте можно смотреть, по какой ставке, кому выдали кредит из ваших денег, и даже цели, на которые кредит взяли. За 9 лет существования через платформу выдали кредитов больше чем на миллиард долларов.

Все эти компании взяли за основу принцип совместного использования вместо приобретения в собственность.

По прогнозам Всемирного экономического форума, к 2025 году в мире получит наибольшее распространение экономика замкнутого цикла. И это позволит экономить порядка триллиона долларов в год за счет более рационального использования природных ресурсов.

Смысл в том, что бережливые инновации, в основе которых новые методы проектирования, производства и сбыта, позволяют перерабатывать и повторно использовать материалы. А из них потом снова производить разные детали и компоненты. Количество отходов от такого производства сведено к минимуму.

Модель экономики замкнутого цикла противоположна традиционной линейной экономике, когда продукты проектируют, выпускают, продают, потребляют, а все лишнее просто выбрасывают. Для России пока звучит фантастически. Но будущее наступает.