Изучите секреты успешного бизнеса с моделью Нонака и Такеучи. Как применять для инноваций, знаний и развития эффективных стратегий управления.

Модель была разработана Икудзо Нонака и Хиронори Такеучи в 1990-х годах. Она представляет собой рамочную концепцию, помогающая организациям эффективно управлять процессом создания, передачи и использования знаний.Её главная идея заключается в том, что знание является ключевым ресурсом для организации, поэтому его эффективное управление способствует развитию инноваций, конкурентоспособности компании и ее путем к успеху.

Модель имеет четыре ключевых компонента: социализация, экстернализация, комбинирование и интернализация.

Социализация – процесс обмена знаниями между людьми, где индивидуальное неформальное знание превращается в коллективное. Примером может служить взаимодействие сотрудников во время рабочих совещаний или беседы в неформальной обстановке за чашкой кофе. Помимо того, что коллеги могут передавать друг другу знания и опыт, которые получают в процессе работы, это также способствует открытой коммуникации и укреплению доверия в команде.

Экстернализация – процесс превращения неявного знания в явное, то есть когда они принимают физическую форму в виде какого–либо документа, модели, диаграммы, изображения или прототипа. Например, такой физической формой знания может выступать отчет сотрудника о проделанной работе, на основе которой руководство может судить не только о достигнутом прогрессе, но и построить планы на будущее. Так же он может стать основой для того, чтобы сформировать четкий список обязанностей.

Комбинирование – объединение различных видов знаний с целью создания новых идей и концепций. Здесь различные явные и неявные знания объединяют для формирования новых практик или продуктов. Простой пример комбинирования – это разработка нового продукта в компании, будь то программное обеспечение или товар в линейке ассортимента производителя.

Интернализация – превращение явного знания в неявное через его интеграцию в личный опыт и навыки сотрудников. Например, новый член коллектива, прежде чем приступать к работе в проекте, сначала прошел обучение новым и методологиям, и инструментам, чтобы адаптироваться к новой системе управления. Свои знания он получил как из специализированной литературы и курсов, так и из личного опыта сотрудников компании.

Модель Нонака и Такеучи является важным инструментом управления знаниями в организации. Она помогает структурировать и систематизировать знания, чтобы их можно было использовать для передачи и использования на практике. Благодаря ей компания может эффективно использовать свой интеллектуальный капитал, что будет повышать ее конкурентоспособность и способствовать развитию инноваций.

Пример применения модели Нонака и Такеучи на практике:

Команда разработчиков программного обеспечения проводит регулярные совещания (социализация), в рамках которых записывает новые методы разработки во внутреннюю базу знаний (экстернализация). Кроме того, они комбинируют различные алгоритмы для создания нового продукта (комбинирование), чтобы каждый сотрудник мог освоить новые методы работы через практику и опыт (интернализация).

Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи – известные японские бизнес–теоретики и ученые, которые внесли значительный вклад в развитие области управления знаниями и инновациями. Они и их работы получили широкое признание в мировом бизнес–сообществе.

Икуджиро Нонака – профессор университета Хитоцубаси в городе Кунитати, Токио. Хиротака Такеучи – профессор университета Васэда токийского района Синдзюку. Они стали известными благодаря своей модели организационного знания, которая была описана и представлена в 1995 году в работе «Компания–создатель знания: Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах».

Модель основана на предположении о том, что знание является ключевым ресурсом для достижения конкурентного преимущества компании на рынке. Ранее мы уже обозначили, что она состоит из четырех фаз: социализации, экстернализации, комбинирования и интернализации. В каждой из них происходят определенные процессы передачи и создания знаний, в которых участвуют различные специалисты внутри организации.

Нонаки и Такеучи утверждали, что для поддержания конкурентоспособности компании должны создавать и поддерживать благоприятную среду, в которой будет происходить обмен знаниями между сотрудниками. Таким образом организация может быстро адаптироваться к изменениям внешней среды и создавать новые инновационные решения.

Компания Toyota смогла успешно реализовать модель Нонаки и Такеучи. Для этого они активно применяли принципы спиральной динамики знаний, то есть создали культуру, в которой сотрудники активно делятся своим опытом и находят новые способы оптимизации производственных процессов. Таким образом Toyota смогла стать одной из ведущих автомобильных компаний в мире.

Модель Нонака и Такеучи считается одной из наиболее эффективных моделей для управления знаниями в организации. По сути это фреймворк для создания и передачи базы накопленного опыта и знаний, который формируется внутри компании. В отличие от других моделей, она имеет ряд преимуществ, которые выгодно выделяют ее на фоне остальных.

1. Учет тихого знания.

В модели Нонака и Такеучи большое значение придается тихому знанию. Это является неформализованным опытом и навыками сотрудников, которые они получают в процессе работы и передавать коллегам в процессе разговоров. Кроме того, такие знания можно получить в процессе наблюдения в полевых условиях. Например, таким образом начинающая швея может смотреть за выполнением работы более опытной, чтобы перенять ее профессиональные навыки и опыт.

2. Сочетание индивидуального и коллективного измерений.

Благодаря этой модели удается объединить индивидуальное измерение (создание личных знаний) с коллективным измерением (обмен, комбинирование и систематизация знаний в организации). То есть каждый сотрудник может зарабатывать свой собственный опыт, который не только пригодится ему в работе, но и в карьере, но также может вносить вклад в общий опыт и знания.

Разработка программного обеспечения является коллективным продуктом, а значит — опытом всей компании, а не только отдельно взятых людей. В этой ситуации отдельный разработчик может отличиться тем, что создаст уникальное, инновационное решение. Его можно будет повторно использовать в собственной работе и передать другим коллегам для обновления базы знаний.

3. Процесс создания знаний.

Четыре фазы модели Нонака и Такеучи позволяют улучшить как свои собственные навыки, так навыки всего коллектива, так как они построены на постоянном взаимодействии в процессе работы.

Например, перед тем, как приступить к реализации нового проекта, команда разработки может провести собрание на котором обсудить все положительные и отрицательные аспекты предыдущего опыта. Благодаря этому получится проработать и оптимизировать слабые места. Таким образом получится закрепить позитивный опыт компании и повысить ее эффективность.

Модель Нонака и Такеучи является эффективным инструментом управления знаниями, так как она учитывает значение тихого знания, сочетания индивидуального и коллективного измерений, а также ясный процесс создания знаний.

Несмотря на то, что модель Нонака и Такеучи является одной из самых популярных для управления знаниями и уже не раз была успешно применена во многих компаниях, при ее реализации могут возникнуть определенные вызовы и проблемы. Рассмотрим основные из них.

1. Сложность сбора данных.

Препятствием для сбора данных о бизнес–процессах организации могут быть различные системы учета и отчетности, которые используются в компании. Особенно это характерно для крупных производственных предприятий, которые имеют различные подразделения и могут существовать отдельно, даже географически.

Некоторая информация может быть устаревшей, ее могут не оцифровать, поэтому возникнут сложности с ее передачей. Если одной и той же задачей занимались разные команды или сотрудники, то это может привести к потере данных или их искажению из–за разных подходов к работе.

Например, несколько текстильных предприятий легкой промышленности решили объединиться, чтобы выйти на международный рынок и тем самым повысить свою производительность и прибыль. Чтобы объединить процессы, они решили произвести обмен данных по своему предыдущему опыту. Возникли большие сложности, так как два из трех предприятий имели разную систему управления, а последнее вообще вело всю документацию вручную.

В итоге им потребовалось много времени и средств на то, чтобы объединить накопленные данные в единую систему и обучить всех сотрудников с ней работать. В процессе внедрения выяснилось, что часть информации утеряна, так как ее не зафиксировали в физическом виде. Восстановить ее не получится, потому что сотрудник, обладавший этими знаниями, покинул компанию.

2. Недостаток квалифицированных специалистов.

Несмотря на то, что модель существует уже достаточно длительное время и у нее есть множество последователей, все–таки есть риск столкнуться с недостаточно компетентными специалистами в этой области. Она подразумевает наличие определенных знаний и навыков в области управления знаниями.

Например, специалист, который занимается сбором информации, не имеет достаточный уровень развития коммуникации и аналитики. В таком случае, те данные, которые он получит, могут оказаться неполными или недостоверными. К тому же, он не сможет правильно структурироваться, чтобы информация была понятна и доступна для любого сотрудника компании, независимо от его компетенций.

Если специалист нанят не со стороны, а уже работает в организации, то ему можно организовать дополнительное обучение в соответствии с принципами Модели Нонака и Такеучи.

3. Сложность анализа данных.

Существует вероятность того, что возникнут трудности, если предстоит провести анализ больших объемов данных. Если осуществлять этот процесс вручную, то это займет много времени. Ко всему прочему есть риск человеческого фактора, который может повлиять на результаты. Специалисты, которые обрабатывают данные, могут пропустить какую–то информацию из–за усталости, либо наоборот ее задублировать.

Ещё сильнее сбор данных усложняется в том случае, если приходится иметь дело с организацией со сложной структурой или большим количеством подразделений.

Чтобы избежать возможных ошибок и ускорить процесс работы, требуется применять различные методики и инструменты, которые позволят автоматизировать сбор и обработку информации. С помощью них также можно преобразовать и визуализировать некоторые данные, чтобы упростить их дальнейшее восприятие.

Кроме того, инструменты автоматизации позволяют хранить информацию на облаке, чтобы разные сотрудники имели к ней доступ со своих устройств.

4. Интеграция с другими системами.

Нередко модель Нонака и Такеучи требует интеграции с другими системами управления, что может вызвать сложности взаимодействия между ними. Некоторые из них недостаточно гибкие или вовсе устаревшие, поэтому не поддерживают современные форматы.

В таком случае специалистам придется снова прибегнуть к ручной работе, что потребует больших физических и временных затрат. Либо руководство компании может принять решение о смене системы, но тогда потребуются дополнительные вложения для того, чтобы осуществить внедрение. Нужно будет не только купить программное обеспечение для управления проектом и базой знаний, но и найти специалистов, которые смогут его реализовать. Кроме того, потребуется обучение сотрудников компании для корректной и эффективной работы с системой.

Каждая модель управления знаниями организации имеет свои преимущества и недостатки, которые влияют на эффективность процессов и компании. Поэтому важно провести предварительный анализ текущих возможностей предприятия и условий на рынке, чтобы оценить потенциальные риски. Кроме того, особое внимание стоит уделить специалистам, которые будут заниматься обработкой и структурированием информации для базы знаний. От их квалификации будет зависеть уровень конкурентоспособности адаптации и инновационности компании.