Модель ADKAR — руководство по управлению изменениями по ADKAR с этапами и примерами применения

Это модель управления изменениями, состоящая из пяти этапов: осознанность, желание, знание, способность, подкрепление. Используется при внедрении изменений (например, внедрение Agile).

Знание модели позволяет более успешно внедрять изменения. Модель ADKAR позволяет сделать изменения более последовательными и логичными, снизить количество сопротивления в командах.

Проведите диагностику текущего уровня вашей организации в аспекте внедрения изменений. Начните работать с того уровня, на котором вы находитесь. Следуйте рекомендациям, которые предлагает Джеффри Хаятт.

Джеффри Хаятт [Jeffrey Hiatt] предлагает интересную модель запуска изменений в организации, основанный на достижении конкретных результатов, которые необходимы для любого изменения.

Автор предлагает думать об этих уровнях как об опорах, которые позволяют изменению быть возможным. Если в вашей компании нет какого–то элемента — изменение будет невозможно, или будет натыкаться на серьезное сопротивление.

Модель ADKAR состоит из пяти элементов, необходимых для организационных изменений:

• A — Awareness — осознание потребности в изменениях

• D — Desire — желание участвовать и поддерживать изменения

• K — Knowledge — знание того, как нужно изменяться

• A — Ability — способность реализовать требуемые навыки и поведение

• R — Reinforcement — подкрепление и поддержка реализованных изменений

Давайте разберем каждый элемент более подробно:

• Что он означает

• Как определить что организация находится на определенном уровне

• Как развиваться и двигаться к более высоким уровням

Осознать потребность в изменениях, согласно Джеффри Хаятту, означает понять сущность изменения — какое оно должно быть, зачем оно происходит, и какие риски будут, если изменений не будет вообще.

Осознанность является первой целью, потому что именно на основе осознанности люди дальше могут принимать самостоятельные решения относительно изменений.

Пока осознанности нет — любое решение будет не личным, а внешним, как бы навязанным. Это недопустимо, так как в таком случае на мотивированность человека просто нельзя рассчитывать.

Диагностика. На этом этапе люди задают вопросы вроде таких:

• Насколько это изменение необходимо?

• Почему это происходит?

• Что не так с тем, как мы сейчас работаем? В чем проблема?

• Что будет, если изменений не произойдет?

Подобные вопросы показывают, что коллектив находится на этом этапе. Люди не понимают, что происходит и зачем. Это значит, что до изменений, к сожалению, нужно будет пройти некоторый путь.

Развитие. На эти вопросы нужно ответить, чтобы развить осознанность персонала:

• В чем суть изменения и как оно соответствует видению организации

• Почему изменение происходит и какие риски, если ничего не будет изменено

• Как изменение повлияет на организацию и на команду

• «Что в этом для меня» — найти для каждого личностный смысл, внутреннюю мотивацию, почему именно этому человеку есть смысл желать изменений

Что еще важно иметь ввиду.

• Если человек сильно вкладывался ресурсами (силами, временем, деньгами и т.д.) в текущее состояние системы, он с большей вероятностью будет бороться за ее сохранение. К таким людям, скорее всего, нужно будет относиться внимательнее.

• Слухи, заблуждения и искажения информации, характерные для неформальных разговоров (разговоры в курилке и за ланчем) — могут сильно мешать внедрению осознанности. Такие искажения возникают чаще всего тогда, когда существует дефицит информации. Способ борьбы — максимум информации и прозрачности для людей.

Может показаться, что если человек осознал необходимость и потребность компании в изменениях, он уже готов действовать и не будет сопротивляться изменениям. К сожалению, это не так, и одной осознанности — недостаточно. Нужно еще желание.

Желание означает мотивацию и личное решение участвовать в изменениях.

Основная сложность на этом этапе в том, что мы имеем очень ограниченное влияние на самостоятельные решения человека. А желания и готовность — это строго вопрос личного выбора и личной мотивации.

Но этот выбор и эта готовность должны быть, если вы хотите, чтобы человек был задействован в трансформационных процессах компании.

Диагностика. Джеффри Хаятт исходит из логической идеи, что мы все равно не можем «заставить» человека участвовать в трансформации. Если мы будем пытаться — человек будет либо действовать недостаточно активно, либо пассивно–агрессивно сопротивляться изменениям (саботировать их).

Соответственно, самое наглядное, что вы можете наблюдать при нахождении вашей команды на этом этапе:

• Пассивность — леность, отсутствие вовлеченности в рабочие процессы, отсутствие инициативности, избегание личной ответственности (в духе «просто скажите мне, что делать»)

• Саботаж — большое количество «случайных» ошибок и неверных действий, пропуски дедлайнов, на брейнштормах низкий уровень креативности и т.п.

В общем, если вы недавно искали в поисковике что–то вроде «Как мотивировать команду» или «Тренинг по мотивации», или задумывались о том как решить подобные вопросы — возможно, это про ваш случай.

Здесь важно понимать, что каждый человек сам принимает решения и имеет свою уникальную мотивацию. Ее нужно найти и связать с вашими изменениями, если вы хотите сделать человека союзником процесса изменений.

Развитие. Во многом этот пункт глубоко личностный. Он зависит от личностных характеристик и жизненных ситуаций конкретных членов вашей команды и организации.

Вам нужно понять, что ценно для конкретных людей, каковы их ценности и мотивы.

Компании будет хорошо — окей (на первом этапе ваша команда это осознала). А как насчет конкретных людей? Задайтесь вопросом — что изменения значат именно для них? Что ценного получат лично они, как личности?

Возможно, будет ценным открыто обсудить это в команде. Вы можете также узнать много нового, если будете интересоваться желаниями и интересами персонала, тем что для них важно и почему.

В результате это можно использовать для того, чтобы правильно расставлять акценты при донесении новой информации и ценности изменений.

Ваши люди могут быть очень заинтересованы в том, чтобы сделать что–то лучше. Но им также нужно знать, что конкретно они могут сделать.

Желание не рождает знание. У людей могут гореть глаза и у них будет жгучее желание что–то изменить (для них это ценно), но у некоторых будут сомнения в том, что это возможно — они просто не знают, как этого можно добиться.

Диагностика. Сложности на этом этапе могут возникнуть, если среди персонала есть те, кто носит различные убеждения в духе «Ничего не поменять».

Они могут активно выражать свою скептическую позицию относительно изменений: «Все бестолку», «Все равно это не сработает», «Мы можем попробовать, но по–моему все и так понятно». Они также могут не выражать это мнение, и просто молча сомневаться в том, что что–то действительно изменится.

Важно понять, что такие настроения основаны на отсутствии релевантного опыта. Человеку, который наблюдал очень мало значимых изменений в организациях в своей жизни, трудно представить, что действительно на его глазах может что–то измениться.

Развитие. Развитие знаний о способах изменения включают в себя:

• Обучение навыкам и способам поведения, необходимым для изменений.

• Доступную и достаточную информацию о том, как использовать новые процессы, системы, инструменты.

• Информирование о том, какие новые роли и ответственности связаны с изменениями.

Что еще может быть полезно:

• Обеспечьте людям маленькие и быстрые победы, эффект которых заметен. Пусть они начнут наблюдать за тем, что действительно что–то меняется — пусть и немного.

• Сделайте динамику прозрачной — регулярно показывайте, что изменилось и каким образом, что планируется в ближайшем будущем, как конкретные люди могут помочь действиями.

После того, как мы получаем новое знание и умения, нам необходимо время и практика, чтобы закрепить их. Именно так формируется навык и способность действовать соответствующим образом.

Сотрудникам, который прошли этап знания, необходима возможность реализовать свои знания на практике. Вначале на этом пути будет много ошибок, и если вы хотите, чтобы люди преуспели — для этих ошибок нужно создать доверительную и безопасную среду.

Диагностика. Если ваши сотрудники имеют необходимые знания и не пробуют делать конкретных действий; если они имеют знания и все равно делают ошибки; если они имеют знания и все равно делают наоборот (как будто назло!) — все это повод предположить, что этап освоения способностей еще не пройден, и вам нужно сфокусироваться здесь.

Развитие.

• Вероятно, личное наставничество / менторинг / коучинг — будут хорошей идеей. Эти эксперты должны сами понимать суть изменений и как лучше над ними работать, и передавать этот опыт.

• Создайте действительно безопасную среду для экспериментов и активностей по внедрению изменений. Покажите, что неудачный эксперимент — это не провал, а успешно опровергнутая гипотеза. Поощряйте успешные эксперименты и делайте эти успехи наблюдаемыми.

• Необходим регулярный фидбек относительно активностей, реализованных сотрудником. Дайте ему понять, что было хорошо, а что можно улучшить.

Что надо учитывать:

• У людей есть привычки. Скорее всего, люди будут склонны придерживаться их, особенно первое время.

• Новые навыки вырабатываются не сразу — потребуется время, чтобы знание закрепилось в новых способах поведения и новых схемах мышления.

• Нужно учитывать ограничения времени и сил. Обучение и закрепление нового опыта требует вложений ресурсов. Возможно, нужно будет обсудить с руководством, в какой степени обучение является приоритетным. Не все сразу!

После того, как планируемые изменения действительно реализовались и находятся в активном состоянии, пришло время закрепить их. Если этого не сделать, то вы рискуете тем, что процесс начнет развиваться дальше — возможно, уже не в том направлении, которое вам необходимо.

Развитие. Для того, чтобы «закрепить позиции» и подкрепить сложившееся положение вещей, вам необходимо создавать соответствующие события, которые показывают, насколько в этом состоянии действительно хорошо.

Вот, что можно делать:

• Хвалите и возраграждайте сотрудников за успехи. Это может быть как материальное вознаграждение, так и социальное — словесная благодарность один–на–один, или публичное поздравление.

• Празднуйте победы. Не воспринимайте как должное, если что–то идет хорошо. Пусть это станет событием. В зависимости от степени успеха это может быть либо простое замечание в духе «Круто! Молодцы, ребят!», либо настоящий праздник. (Выходной? Тусовка? Что–то еще?) В какой–то момент вы можете написать целую историю успехов, чтобы сделать победы еще более наглядными.

• Запрашивайте фидбек от сотрудников. Как им теперь работается? Довольны ли они изменениями? Все ли классно? Это поможет понять, где процесс изменений застопорился, и вы сможете изменить это.

Джеффри Хаятт отмечает, что хотя этот этап выделен как последний и отдельный в модели ADKAR, его можно также понимать как общий принцип, который «пронизывает» весь процесс изменений — вы можете регулярно поощрять сотрудников за достижения и успехи в достижении изменений, праздновать победы, признавать

Автор модели обнаружил следующее. Для достижения изменений в организации многих классических инструментов, которые якобы должны сами по себе запускать изменения — недостаточно.

Вот некоторые примеры:

• Информативных тренингов недостаточно

• Адекватной коммуникации недостаточно

• Хорошего менеджмента недостаточно

• Видения задач и проблем недостаточно

• Серьезной загруженности по задачам недостаточно

Хотя у вас может быть все окей с каждым из этих пунктов — все равно вряд ли можно с уверенностью говорить о том, что трансформация будет успешной.

Вам нужно понимание, каков ваш текущий уровень процесса изменений, и знание что делать на этом уровне для лучшего продвижения вперед. Условно, нет смысла доносить знания про изменения, если сотрудники еще не осознали ценность этих изменений; а подкреплять победы бессмысленно, если сотрудники еще не чувствуют, что это действительно достижение их целей.

Далее, было обнаружено, что этап внедрения изменений часто стопорится, потому что высшему руководству кажется, что одно логично следует из другого.

Например, осознание необходимости изменений как будто бы логичным образом формирует желание этих изменений достигать, желание в свою очередь побуждает быстро научиться необходимым знаниями и навыкам, а если уж обучились — то сразу могут это все применять…

Практика показывает, что это совершенно не так, и каждый этап является довольно самодостаточным. На отдельных этапах компании понадобится дополнительное время, чтобы «прожить» соответствующий этап. Над каждым уровнем при необходимости нужно целенаправленно и систематично работать.

Модель ADKAR также дает конкретные рекомендации, которые позволяют оптимально внедрять и закреплять необходимые изменения. Если вы не осознаете происходящее вы все равно пройдете эти этапы — вопрос только в том, как быстро это произойдет.

Используйте модель ADKAR, чтобы лучше понять происходящие в вашем бизнесе процессы, и чтобы быстрее и легче достигать поставленных целей по изменению культуры и рабочих процессов.