Может показаться, что если человек осознал необходимость и потребность компании в изменениях, он уже готов действовать и не будет сопротивляться изменениям. К сожалению, это не так, и одной осознанности — недостаточно. Нужно еще желание.
Желание означает мотивацию и личное решение участвовать в изменениях.
Основная сложность на этом этапе в том, что мы имеем очень ограниченное влияние на самостоятельные решения человека. А желания и готовность — это строго вопрос личного выбора и личной мотивации.
Но этот выбор и эта готовность должны быть, если вы хотите, чтобы человек был задействован в трансформационных процессах компании.
Диагностика. Джеффри Хаятт исходит из логической идеи, что мы все равно не можем «заставить» человека участвовать в трансформации. Если мы будем пытаться — человек будет либо действовать недостаточно активно, либо пассивно–агрессивно сопротивляться изменениям (саботировать их).
Соответственно, самое наглядное, что вы можете наблюдать при нахождении вашей команды на этом этапе:
- Пассивность — леность, отсутствие вовлеченности в рабочие процессы, отсутствие инициативности, избегание личной ответственности (в духе «просто скажите мне, что делать»)
- Саботаж — большое количество «случайных» ошибок и неверных действий, пропуски дедлайнов, на брейнштормах низкий уровень креативности и т.п.
В общем, если вы недавно искали в поисковике что–то вроде «Как мотивировать команду» или «Тренинг по мотивации», или задумывались о том как решить подобные вопросы — возможно, это про ваш случай.
Здесь важно понимать, что каждый человек сам принимает решения и имеет свою уникальную мотивацию. Ее нужно найти и связать с вашими изменениями, если вы хотите сделать человека союзником процесса изменений.
Развитие. Во многом этот пункт глубоко личностный. Он зависит от личностных характеристик и жизненных ситуаций конкретных членов вашей команды и организации.
Вам нужно понять, что ценно для конкретных людей, каковы их ценности и мотивы.
Компании будет хорошо — окей (на первом этапе ваша команда это осознала). А как насчет конкретных людей? Задайтесь вопросом — что изменения значат именно для них? Что ценного получат лично они, как личности?
Возможно, будет ценным открыто обсудить это в команде. Вы можете также узнать много нового, если будете интересоваться желаниями и интересами персонала, тем что для них важно и почему.
В результате это можно использовать для того, чтобы правильно расставлять акценты при донесении новой информации и ценности изменений.