Рассмотрение практических примеров и кейс-стадий по внедрению Agile в различных организациях, исследование их опыта и выгод от гибких методологий.

Это переход от классического подхода к управлению на Agile подход.

Классическая модель менеджмента перестает быть эффективной в условиях быстро меняющегося мира и высокой неопределенности. Agile помогает создавать лучшие продукты, делать счастливее клиентов.

Начните с небольших изменений. Создайте первую Agile команду. Объясните, для чего происходит внедрение и какие преимущества получат сотрудники.

Традиционные организации построены вокруг статичной, структурной иерархии. Гибкие организации – сеть команд, работающих в циклах быстрого обучения и принятия решений.

Традиционные организации ставят менеджмент во главу компании, права на принятие решений распространяются вниз по иерархии. Гибкие организации внедряют общую цель и используют новые данные, чтобы предоставить права на принятие решений командам, ближайшим к полученной информации. Гибкая организация идеально сочетает скорость и адаптивность со стабильностью и эффективностью.

«Форды» – это традиционные организации. Чтобы стать «Теслой», им нужно изменить свой подход к бизнесу. И начинать нужно с новой инфраструктуры как в голове, так и процессах.

Любая аджайл–трансформация должна быть комплексной и постепенной. Она затрагивает стратегию, структуру, людей, процессы и технологию. Нужны постепенность и итерационность, потому что не всё может быть спланировано заранее.

Есть много разных путей к Agile. Некоторые организации изначально создаются гибкими. Для устоявшихся крупных компаний мы предлагаем три вида стратегий трансформации:

• All-in: стремление всей организации к гибкости и итерационному подходу

• Пошаговый: систематический и более осторожный подход

• Нарастающий: восходящий, набирающий обороты подход

Успешные трансформации начинают создавать, разрабатывать и пробовать гибкую операционную модель. Эти элементы используются в любом порядке и часто осуществляются параллельно друг другу. Стимул к масштабированию заключается в увеличении количества команд, работающих согласно Agile.

Большинство преобразований начинаются с понимания и стремления топ–менеджмента к развитию и изменению. Успех трансформации обеспечивают именно они. Затем своё видение топ–менеджмент передаёт сотрудникам компании, и уже их стремление начинает сильно влиять на успех инициативы.

Вот такой ваша компания должна стать в идеальной мире. Как к такому прийти – подробно и пошагово ниже.

Должен быть план, стратегия – минимально жизнеспособный продукт, разработанным быстрым итеративным способом. Он даёт начальное направление для тестирования проекта.

Внедрение Agile облегчает проблемы при текущей инфраструктуре (нечёткая ответственность, проблемные интерфейсы и сервисы, медленное принятие решений).

Как заметил один генеральный директор:

«Я бы никогда не запустил эту гибкую трансформацию, если бы я только хотел убрать болевые точки бизнеса. Мы делаем это, потому что необходимо коренным образом преобразовать компанию, чтобы она могла конкурировать в будущем».

План agile–трансформации — это гораздо больше, чем организационная схема. Он должен предоставлять чёткое видение, как будет работать новая операционная модель.

Первый шаг в разработке аджайл–стратегии — выяснить, в чём заключается ценность её внедрения. Вся операционная модель должна быть основана на понимании, как создаётся продукт и его ценность.

Далее – структура. Гибкая организация выглядит как совокупность команд, сгруппированных вокруг общей миссии. Отдельные аджайл–команды формируются результатами предыдущей деятельности, а не внешними условиями или возможностями.

Команды, выполняющие разные работы, используют разные модели. Выделяют три типа аджайл–команд:

• Межфункциональные группы. Это группы, имеющие компетенции и навыки, необходимые для создания конкретной ценности (продукта/услуги).

• Самоуправляемые группы. Эти команды определяют лучший способ постановки целей, расставления приоритетов и сосредоточения усилий. Они владеют аджайл–инструментами и корректируют работу межфункциональных групп по надобности.

• Функциональные группы или отделы. Такие как отдел кадров, технический отдел, бухгалтерия.

Пример

Телекоммуникационная компания определила пять основных видов деятельности в рамках своего бизнеса и выбрала гибкий подход для каждого:

• каналы и подразделения доставки (магазины) были организованы в качестве самоуправляемых групп

• разработчики продуктов и технические сотрудники были организованы в кросс–функциональные команды

• аналитический отделы, отдел по развитию (включая специалистов по конкретным вопросам и мероприятия по корпоративной поддержке) были объединены во временные межфункциональные группы для выполнения конкретных задач

Завершающим этапом разработки плана является поиск способов его реализации. Эта дорожная карта должна содержать, как минимум, представление об общем объёме и темпе преобразования, а также список (или «отставание») задач.

Страховая компания в Северной Америке внедрила Agile для ускорения цифровых и операционных процессов. Руководство определило организационную структуру и создало новую инфраструктуру менеджеров по продуктам (которые играли роли владельцев продуктов или Product Owner`ов), чтобы направлять команды к бизнес–результатам.

Также они создали культуру принятия рисков и использовали 18-месячную дорожную карту для создания всех новых должностей, обучения персонала новым ролям и полного осуществления изменений.

Ничто так не убеждает скептически настроенных руководителей, как эффективность аджайл–команд внедрённых экспериментально.

Например, одна нефтегазовая компания запустила серию гибких пилотных проектов, благодаря которым многопрофильным командам удалось спроектировать скважины быстрее на 50–75%, чем в среднем бы потребовалось времени.

Небольшие команды, действующие по принципам Agile, создаются для запуска новых продуктов. Цель пилотного проекта — продемонстрировать ценность гибких способов работы с ощутимыми бизнес–результатами.

Поскольку классическое детальное и жесткое планирование при Agile подходе не применяется, для «обкатки» процессов запускают первую пробную agile–команду и анализируют ее работу. Это помогает взвесить эффективность команд и финансовые издержки, а также обнаружить организационные проблемы.

Если выгода и эффективность очевидны, то agile метод можно применять в большем масштабе, запуская следующие дополнительные agile–команды. Если эффективность низкая, то необходимо провести анализ деятельности команды и выявить причину низких показателей.

Agile–компании признают, что не всё можно знать и планировать, и что лучший способ реализации – это адаптация по мере необходимости.

Многие из них решили начать преобразования со своей штаб–квартиры и организаций, занимающихся разработкой продукции, прежде чем касаться передовых, ориентированных на клиента подразделений (колл–центров, магазинов или производственных помещений).

Ресурсы для поддержки аджайл–команд (наличие agile–коучей и scrum–мастеров, подходящее рабочее пространство) часто могут ограничивать скорость масштабирования. Неспособность обратиться к поддержке может привести к задержке трансформации и ухудшению её результатов.

Внедрение Agile требует от бизнеса достаточно серьезных изменений, и это очень ресурсоемкий процесс.

Не каждый бизнес получит преимущества от внедрения Agile. В некоторых случаях это может быть вредно. Ошибочно полагать, что Agile подходит ко всем видам бизнеса.

Подойдет ли Agile для вашего бизнеса? Будет ли он приводить к тем замечательным улучшениям в производительности и качестве, которые уже демонстрируют мировые лидеры, вроде Google, Microsoft, Apple, или FB?

Разберем риски внедрения Agile через несколько вопросов.

Вы можете попробовать максимально честно ответить на них, чтобы лучше понять для себя, насколько Agile подходит вам лично, вашей команде и вашему бизнесу.

Помните, что любые ответы на эти вопросы не являются прямыми препятствиями к внедрению Agile — они призваны побудить вас к исследованию того, насколько ваш бизнес готов к таким изменениям

Как вам идея начать двигаться и развивать бизнес без ясного понимания, что у вас в итоге за бизнес получится? Быть открытым к значительным изменениям в ходе проекта? Готовы ли вы к такой неопределенности?

А вот такая неопределенность очень в духе Agile. Для Agile характерен принцип «быстро облажаться», постоянные эксперименты с гипотезами, постоянные изменения продукта и даже бизнес модели.

А вот еще — насколько для вас «окей» запускать минимально жизнеспособный продукт, или вы будете ждать еще и еще немного, чтобы он стал «достаточно хорош»?

Вообще говоря, Agile и создан для того, чтобы рисков для бизнеса было меньше.

Однако у него есть и другая сторона — вам придется постоянно совершать ошибки, для того, чтобы учиться на них. Это значит, что вам придется чаще чем в других формах управления принимать рискованные решения.

Иногда даже с «почти уверенностью» что ничего не выйдет. Тем не менее, нужно будет попробовать — ведь этого требует подход, основанный на экспериментах.

Если у вас будет Agile, то ключевым фокусом вашего бизнеса станут клиенты. Их потребности, интересы, желания, боли, увлечения и личные особенности станут во главу угла.

Это значит, что если у вас будут какие–то желания и потребности, с точки зрения развития бизнеса по Agile будет корректно отложить их в сторону.

Это может быть большим ударом по «эго» которое есть у каждого из нас.

Спросите себя — готовы ли вы и члены вашей команды отложить свои эго и сфокусироваться на потребностях клиентов, даже если они будут идти вразрез с вашими интересами?

Одна из ключевых особенностей Agile заключается в том, что разработчики не только работают с пользователями, но и имеют доступ к ключевым стейкхолдерам на ежедневной основе.

Для некоторых компаний это вызов. Какая культура в вашей компании? Есть ли у вас строгая иерархия, или команда кроссфункциональной?

Если вы будете работать по Agile, то ваши процессы могут меняться, чтобы улучшать продукт и сервис.

Для работы по Agile важна не только гибкость, но и настойчивость.

Неудачи будут — они должны быть для успеха. Однако вам нужна эта способность чувствовать близость к цели, даже если сейчас нет непосредственных подтверждений того, что вы на верном пути.

Есть ли у вас эта способность ощущать близость к цели? Есть ли у вас настойчивость, чтобы оставаться на пути, который будет таким неопределенным и изменчивым?

Изначально Agile был разработан программистами и для программистов.

Сегодня это изменилось. Agile применяют к самым разным сферам деятельности и к самым разным должностям. Но везде ли работа по Agile будет эффективной?

Нет, это не так.

Например, уборщицам не нужно делать каждое утро «планирование спринта» по Scrum, или делать ретроспективу в конце недели, чтобы улучшить рабочие процессы. А охранникам не нужно «быть гибкими» в вопросе, кого пускать в здание.

В простых должностях достаточно обычной хорошей работы, и обычных способов оценки качества.

Agile хорош в тех областях, которые связаны с:

• Высокой неопределенностью.

• Творческими и интеллектуальными задачами, результат которых не может быть спрогнозирован.

• Изменчивой средой, в которой каждый день появляются новые факторы, которые нужно учитывать.

Именно в видах бизнеса, в которых имеются эти факторы, Agile раскроет свой потенциал и эффективность.

Надеемся, нам удалось ответить на вопрос, подходит ли Agile ко всем видам бизнеса.

Если нет — вот несколько заключительных ремарок.

Качество внедрения Agile зависит не столько от вида бизнеса, сколько от личных особенностей вас и вашей команды, от типа вашей организационный структуры и сложившихся практик процесса.

При этом, на наш взгляд, личностные характеристики — это ключевой фактор.

Структуру и процесс можно изменить. Изменить людей — значительно сложнее.

И если речь о персонале, который можно заменить или обучить, это не проблема. А вот если вам лично не отзываются на глубоком уровне ценности и принципы Agile, это может быть блоком для внедрения.

В таком случае, лучше начинать с трансформации себя, и после этого вводить изменения в бизнес.

Важность инвестирования в культуру и изменения на пути к Agile невозможно переоценить.

Agile – это, прежде всего, мышление.

Без правильного мышления компании получат мало преимуществ. Напротив, когда лидеры и команды обладают сильным аджайл–мышлением, тогда одного лишь ясного стремления часто достаточно для появления успешной гибкой операционной модели.

Вот аналогия аджайл–внедрения от генерального директора, с которым мы работали:

«Мы — 3000 человек на гигантском круизном корабле. Но мы должны быть 3000 человек на нескольких сотнях яхт. Как безопасно посадить своих людей в эти небольшие лодки?».