Основы Agile культуры в бизнесе, советы по внедрению и успешные кейсы от мировых компаний. Изучите, как гибкие подходы могут трансформировать вашу организацию.

Это мышление и отношение к работе каждого сотрудника, процессы и структура компании.

Определить болевые точки в текущей культуре и изменить их по Agile, перевести Agile культуру на личный уровень, перестроить структуру и процессы в компании, постоянно обучаться и следить за влиянием изменений на результат.

Нет. Над Agile культурой надо целенаправленно работать. Без нее компания просто использует общие принципы и ценности Agile.

В интернете много статей про Agile культуру. Если отжать из них воду, то получим главную мысль: гибкая методология — это не набор принципов, это мышление и отношение к работе каждого сотрудника. Чтобы новый подход прижился и принес пользу, компания развивает Agile культуру.

IT–команда каждую неделю выпускает новую функцию продукта, получает по ней обратную связь, думает, как сделать лучше.

HR–отдел собирается на утренний стендап, обсуждают как идет работа по проектам обучения и закрытию вакансий, собирают обратную связь у новичков и тим–лидов.

Девушка, которая готовит напитки на офисной кухне, анализирует, что чаще заказывают, закупает ингредиенты, составляет меню на неделю, думает, как сделать лучше.

Уборщица оценивает график мероприятий в офисе, думает, сколько чистящих средств закупить, в какие дни привлечь помощниц.

Внедрить Agile культуру сложнее, чем все остальное

Команды работают по гибкой методологии, но это не значит, что в компании есть Agile культура. Сама по себе она не складывается. Чтобы сложилась, компании целенаправленно работают над этим.

Первая трудность на этом пути — сформулировать желаемую agile–культуру. Одного рецепта, как сформулировать и воплотить, не существует. Я приведу примеру разных компаний, которые внедрили у себя Agile культуру.

Их опыт и ошибки помогут вам.

Чтобы развивать Agile культуру, компании определяют свою текущую культуру. Выделяют в ней болевые и проблемные точки. Они становятся отправными: на их основе формулируют 3-5 конкретных изменений в мышлении и поведении.

Новозеландская компания Spark работает на рынке цифровых услугах и телекоммуникации. Spark смело решила полностью перейти на agile в рамках всей организации — меньше чем за год вся организация перешла на agile. С самого начала компания понимала, что для радикальных изменений в структуре, процессах и технологиях надо преобразовать «сердца и умы».

Они начали внедрять Agile культуру с определения точек «откуда» и «куда». Для этого они собрали Совет директоров. В него вошли 70 добровольцев со всей организации. Это были лидеры общественного мнения. Члены Совета продвигали Agile в компании, помогали другим сотрудникам понять что это и зачем.

Совет определил, что надо изменить в поведении сотрудников, чтобы Agile прижился в компании. Для этого они изучали опыт других компаний, мысли, чувства и убеждения, которые объясняют, почему люди действуют так, как они действуют. В итоге они определили, чего именно их сотрудникам стоит изменить в своем поведении и взглядах. Так они получили отправную и конечную точку — от чего они исходят и к чему хотят прийти.

Чтобы сделать свои «откуда» и «куда» не просто словами на бумаге, компания Spark сделала Agile культуру одним из рабочих проектов. В каждой команде раз в неделю выделяли время на обсуждение этого проекта. Agile культуру внедряли через действия.

Мелисса Анастасиу, возглавляет в Spark проект по Agile культуре, говорит:

«Как и многие другие организации, компания убедилась на собственном опыте, что изменение культуры — это трудное дело, которое не происходит в одночасье. Это требует коллективных и последовательных усилий, а также искренней веры и понимания «почему?» на всех уровнях организации. Определение четкого и целенаправленного видения того, как выглядит великое, и обеспечение того, чтобы это видение было искренне поддержано снизу доверху, то есть от цеха до кабинета руководителя, позволило нам оказаться в наилучшем положении для осуществления изменений, направленных на обеспечение полной гибкости бизнеса».

То есть каждый сотрудник понял, почему компания внедряет Agile культуру, искренне принял это и работал над собой. Внедрение Agile культуры поддержало руководство компании.

Чтобы перевести Agile культуру с организационного на личный уровень, руководители спрашивают у сотрудников, что означает для каждого из них гибкий образ мышления. Ответы отличаются у старших руководителей, менеджеров среднего звена и рядовых работников. Коллеги делятся друг с другом этим личным опытом и трудностями, чтобы придать импульс преобразованиям.

Такой подход был принят биотехнологической компанией Roche. Не нее работает 94 тысячи человек в разных странах. Для того чтобы создать Agile культуру, Roche организовала процесс глубоких личных изменений среди старших руководителей компании. Тысячу человек пригласили на обучение по Agile. Обучали их по программе Kinesis, она направлена на переход от ограничивающего, реактивного мышления к стимулирующему, творческому, переходу от традиционной организации к гибкой.

На протяжении всей программы руководители видели, как их собственные установки, мысли и чувства проявляются в культуре всей организаций, и в культуре их подчиненных. То есть поняли, как много зависит от личной трансформации: как думают, принимают решения и проявляют себя лидеры, формирует каждого сотрудника.

В программе Kinesis учат, как вести за собой на собственном примере. Когда обучение закончилось, руководители Roche начали эксперименты по внедрению agile в своих подразделениях и командах. В итоге компания перешла на Agile, в каждом департаменте сформировалась своя Agile культура.

Даже самые продуманные программы по внедрению Agile культуры потерпят неудачу, если окружающий контекст не поддержит их. Изменение культуры должно быть жестко закреплено во всех процессах и в самой структуре компании. Без этого никак.

Венгерская компания Magyar Telekom выделила для себя 3 ценности, которые легли в основу ее Agile культуры:

1. Сосредоточенность на текущих задачах.

2. Поощрение сопричастности — думать о своих задачах так, будто они выполняются для собственной компании.

3. Анализ и оценка — празднования успехов и извлечения уроков из неудач.

Чтобы ценности Agile культуры прочно внедрились в компании, Magyar Telekom провел структурные изменения на индивидуальном и организационном уровне.

Бизнес–процессы Magyar Telekom были жестко привязаны к ценностям Agile культуры. В компании начали проводить ежеквартальный обзор бизнеса (QBR). В QBR обычно участвуют заинтересованные стороны из основных отделов, они определяют приоритеты развития. Но Magyar Telekom масштабировала QBR во всей организации, в том числе в области обслуживания клиентов и работе на местах. QBR в масштабах всей компании привел всю организацию в соответствие с ее ценностями:

1. помог сотрудникам сосредоточиться только на деятельности, создающей ценность;

2. деятельность, не создающая ценности, явно признают и лишают приоритетов.

Еще один мощный способ привить Agile культуру — изменить физическую и цифровую среду. Полы и стены могут в буквальном смысле создавать либо сотрудничество, либо барьеры между командами.

Компания Magyar Telekom изменила свои планы этажей, чтобы создать места для сидения и совместной работы отдельных команд. Оборудовали места для проведения ретроспектив и митингов.

Обновили и цифровую рабочую среду: внедрили Jira для отслеживания проблем и Confluence для совместной работы.

Непрерывное обучение и совершенствование — это один из принципов Agile. Но сложно измерить, как изменения в поведении влияют на производительность.

Банк ING отслеживал прогресс в изменении культуры и ее влияние на общую трансформацию с помощью профессора экономики Марии Гвадалупе из INSEAD.

ING опросили 1000 респондентов. Опросы провели пять раз за два года. Вопросы касались культуры, целей и ключевых результатов банка. В итоге ING увидели, какие культурные факторы привели к результатам и помогли Agile трансформации. По словам Мишеля Зюйджеста, руководителя отдела глобальных изменений ING, роли владельцев продуктов и соответствующие им модели поведения оказались одним из наиболее важных факторов, влияющих на результаты. Наборы навыков для владельцев продукта, руководителей и тренеров по agile, а также методы их совместной работы не были четко определены в начале преобразований, и людям на этих ролях пришлось вырастить правильное мышление и поведение, прежде чем производительность команды улучшилась.