Узнайте, что такое Agile в HR и как внедрить эту философию в эйчар отдел. Практические советы по адаптации Agile для улучшения работы отдела кадров.

Лучше всего потенциал и эффективность Agile раскрывается в бизнесах с творческими и интеллектуальными задачами, где результат нельзя спрогнозировать.

Улучшить коммуникации. Визуализировать процессы. Оценивать и мотивировать. Строить стратегию.

Эффективность сотрудников выросла в разы. Через 6 месяцев в компании было запущено 14 проектов. Вовлеченность сотрудников в процессы Agile составила 40%.

Понятно, что Agile не нужен кассиру в супермаркете. Ведь перед ним стоит четкая задача — посчитать стоимость товара и взять за него деньги. Быть гибким и отпустить товар бесплатно кассир не может.

Лучше всего потенциал и эффективность Agile раскрывается в бизнесах с творческими и интеллектуальными задачами, где результат нельзя спрогнозировать. Каждый день в них появляются новые факторы, меняется среда и все эти изменения нужно учитывать.

Чаще всего гибкую методологию управления внедряют отделы персонала в IT–компаниях и банках. HR–менеджеры видят, что сотрудники работают командами, каждый день обсуждают что–то у доски, благодарят друг друга за работу в конце месяца. В какой–то момент руководитель эйчар департамента задумывается, не попробовать ли? Можем ли мы стать эффективнее, если попробуем Agile?

Для многих подразделений таким толчком стала пандемия. Сотрудники ушли на удаленку. Как наладить коммуникацию с ними? Как закрывать вакансии в этой ситуации?

Как показал рынок, HR–отделы, которые внедрили Agile, быстрее адаптировались к переменам, оказались более гибкими в новых условиях.

• Улучшить коммуникации. Например, один из сотрудников занимается подбором персонала, другой — ведет кадровое делопроизводство, а третий — отвечает за адаптацию новичков и повышение квалификации остального персонала. У каждого своя зона ответственности, общаются они в лучшем случае за чашкой кофе. И вряд ли о работе. Agile может помочь им больше узнать о задачах друг друга, найти точки пересечения и обмениваться компетенциями. И вот это уже не отдельные специалисты, а цельная эйчар–команда с общими целями и задачами.

• Визуализировать процессы. Кто чем занимается и как это помогает компании в целом? Реальная или виртуальная доска покажет, чем конкретно занимается каждый сотрудник, как другие могут ему помочь, и где что–то проседает. Участники HR–команды начинают чувствовать ответственность друг перед другом. Так формируется принцип осознанного «горизонтального» управления, а не по указке сверху: «Начальник сказал, значит надо».

• Проекты и декомпозиция. Agile может научить HR–специалистов мыслить проектами. Не терять их в потоке, а раскладывать на небольшие ежедневные задачи. Находить решение для каждой из них и добиваться конкретного результата.

• Оценивать и мотивировать. А хорошо ли Валентина Ивановна делает свою работу или два дизайнера ушли в отпуск в одно время? Может ли Катя проводить 4 итоговых интервью в неделю вместо одного и уменьшить сроки закрытия вакансий? Agile поможет увидеть как каждый из сотрудников справляется со своей работой и может ли он стать эффективнее. Может, кому–то не хватает знаний или мотивации?

• Строить стратегию. Какая цель у HR–департамента на месяц, на квартал, а на год? Каких показателей удалось достичь? С Agile отдел персонала научится мыслить этими категориями. Сотрудники получат мощный толчок для развития, четкое понимание, к каким целям ведут их каждодневные задачи, и как это меняет кампанию в целом.

• Когда все процессы будут отлажены, эйчар команда начнет нести ответственность за важные для компании показатели. Например, сокращение числа увольнений, рост производительности новых сотрудников, уменьшение расходов на подбор кандидатов по определенным категориям, увеличение скорости закрытия вакансий.

Итак, вы впечатлились возможными перспективами и готовы попробовать методологию Agile в своем HR–департаменте?

Первое, что нужно будет сделать — заручиться полной поддержкой владельца компании или топ–менеджмента. Чтобы перестроить процессы управления вам понадобятся административные и материальные ресурсы. И лучше если руководство будет готово их предоставить.

Продать Agile своим эйчар–менеджерам. Заставить их работать по новым принципам нельзя, но можно заинтересовать. Во многих компаниях формируют тестовую HR–команду из энтузиастов, тех, кто больше других готов к переменам. В этой небольшой команде запускают экспериментальный проект на месяц. Пусть он будет небольшим и не критически важным для компании. На нем нужно протестировать инструменты Agile, опробовать принципы манифеста. И, главное, сделать выводы в конце месяца.

Что делать, если эйчар отдел небольшой и сформировать тестовую команду невозможно? В этом случае HR–руководитель берет инициативу в свои руки. Сотрудникам дают возможность познакомиться с методологией, разобрать кейсы других компаний. Затем руководитель объясняет команде, зачем он хочет внедрить Agile, что конкретно они будут делать. Значимый момент: все сотрудники участвуют в обсуждении.

Идеальный вариант — пригласить в HR–департамент специалиста по Agile с опытом. Пусть он за несколько месяцев настроит все процессы. Это сэкономит время, деньги и быстрее приведет к результатам. Иначе есть риск надолго «закопаться» в совещаниях, часами обсуждать организацию работы, но не сделать ничего конкретного.

Часто можно увидеть, как небольшие HR–коллективы клеят стикеры на доску, проводят утренние стендапы и изо всех сил пытаются «быть Agile». Но гибкость в управлении не появится, если просто копировать инструменты. Когда все процессы будут выстроены, HR–руководителю нужно оглянуться и спросить себя: правильно ли мы понимаем и применяем на практике философию Agile?

На что обратить внимание:

• Корпоративная культура и атмосфера в компании. Как коллеги относятся друг к другу, как общаются между собой руководители и подчиненные.

• Построено ли взаимодействие между эйчар–командой и командами других отделов?

• Проекты, которыми занимается HR–департамент встроены в бизнес–процессы компании? Проще говоря, приносят ли они пользу здесь и сейчас ? Хороший пример: HR–менеджеры компании применяют Agile в своем обучении, каждый месяц изучают новую тему. Есть план и цели. Но вот в компании начался рост увольнений. И менеджеры быстро меняют запланированную тему на «Увольнения и переговоры с сотрудниками», приглашают стороннего коуч–специалиста для проработки вопросов. И быстро внедряют знания в жизнь компании.

• Что команда делает каждый день для других сотрудников? Имеют ли проекты и задачи отношение к повседневной жизни людей? Здесь крайне важно собирать обратную связь от сотрудников, анализировать и обрабатывать ее.

• Команда видит пользу в доске? Как часто люди к ней подходят в течение дня? Анализируют ли задачи у доски? Важно, чтобы она не висела в офисе ярким пятном, а реально приносила пользу.

• Проводятся ли в компании эксперименты. На что они направлены, какие выводы из них сделаны? Что удалось улучшить с их помощью?

В компании CloudPayments (сервис приема онлайн–платежей) IT–блок давно работает по методике Agile. В какой–то момент их опытом (и особенно результатами) заинтересовались в HR–отделе.

Руководитель самостоятельно изучила принципы Agile и заручилась поддержкой IT–блока. Все эйчар менеджеры получили письмо со ссылками на полезные ресурсы о методологии Agile, объяснением, как они дальше будут работать и зачем это нужно. Затем в HR–подразделении прошло совещание с командой, где все смогли задать свои вопросы о внедрении Agile.

Уже в первую неделю эйчар–команда столкнулась с проблемой: как ставить себе измеримые задачи с конкретным результатом? К примеру, сотруднику нужно нанять руководителя в отдел продаж. Для этого в течение недели он должен провести 5 собеседований и сделать 2 оффера. Но количественные показатели, которые точно нужно выполнить в определенный срок, напугали сотрудников. Они оказались не готовы брать на себя такую ответственность. Команда начала работать над слабыми местами. Учились оценивать задачи и просчитывать их результат, проработали тайм–менеджмент. На это ушло около 1,5 месяцев.

Через три месяца с момента внедрения Agile эффективность HR–команды CloudPayments серьезно выросла.

• На 2 дня сократилось время закрытия вакансий.

• HR–руководитель на 50% сократил количество онлайн–совещаний с коллегами. Освободившееся время теперь идет на проекты по развитию и адаптации сотрудников.

• Проекты в командах стали закрывать на 30% быстрее, чем раньше.

• В компании провели опрос эйчар–менеджеров, который показал, что они положительно оценивают изменения и переход на командную работу.

В компании "Бизнес–Гарант» внедрение принципов Agile сразу стартовало в эйчар отделе. И при полной поддержке генерального директора постепенно захватило всю компанию. При этом «Бизнес–Гарант» не IT компания, они занимаются комплексным бухгалтерским обслуживанием, кадровым учетом, оказывают юридическое сопровождения для бизнеса.

Работать решили сразу с опытным scrum–мастером. Он настроил и отладил все процессы. Затем функциям скрам–мастеров обучили HR–менеджеров. Как оказалось, их навыки и компетенции отлично подходят для этого: способность модерировать, не мешать процессу и поддерживать.

Затем эйчарам нужно было "продать» Agile другим отделам. Раз в неделю в компании выпускали видео для сотрудников о принципах Agile и Scrum, подробно объясняли в них что такое ретроспективы, митинги, Kanban доска. Привлекали людей из других компаний, которые работали по Agile, чтобы те рассказали о своих процессах и результатах.

Со временем Agile удалось внедрить в деятельность всех отделов. Но в какой–то момент в компании столкнулись с отсутствием мотивации у команд заниматься проектами. У сотрудников началось сопротивления: «Мы хотим просто делать свою работу, а не проекты».

Тогда в компании запустили конкурс проектов. Раз в три месяца команды защищают свои проекты, рассказывают о результатах, которых удалось достичь. Проекты оценивает генеральный директор компании, руководитель одного из направлений и два любых сотрудника. Команды оценивают по трем критериям: актуальность проекта, результаты, качество презентации. Лучшая команда получает 30 тысяч рублей. Конкурсы мотивируют сотрудников, поддерживают соревновательный дух и в то же время организуют и объединяют людей внутри команды.

Сейчас в компании отмечают, что инициатива по запуску новых проектов во многом исходит от самих сотрудников, а не «спускается сверху».

После внедрения Agile, эффективность сотрудников выросла в разы.

• Через 6 месяцев в компании было запущено 14 проектов. В том числе несколько стратегических: открытие филиалов и запуск франшиз. После их завершения компания открыла филиал в Петербурге и Москве.

• Через 2 года работы по Agile сформировались кросс–функциональные команды. В том числе из сотрудников, работающих в разных офисах.

• Вырос процент кросс–продаж внутри компании. Например, бухгалтер передает своего клиента на юридическое обслуживание члену своей команды из другого офиса, которому доверяет как профессионалу.

• Вовлеченность сотрудников в процессы Agile составила 40%.