Техники приоритизации и сортировки задач в порядке их важности в разработке продуктов.

На стадии планирования важно использовать техники, которые улучшат метрики продукта и привлекут новых пользователей, увеличат деньги, которые продукт приносит.

Определить, какие задачи делать в первую очередь, а какие отложить на конец; Научиться планировать эффективную "дорожную карту", определить границы работы.

Без сортировки задач в порядке их важности в разработке продуктов никак не обойтись. А чтобы все заинтересованные лица и участники команды не передрались из–за того, какую задачу выполнять первой, были разработаны разные техники приоритизации. В этом тексте мы подробно рассмотрим технику Lean prioritization и матрицу effort values.

Для начала стоит разобраться, зачем в принципе что–то приоритизировать и тратить на это время?

Начнем с того, что управление продуктом можно разделить на три больших раздела:

• User research или исследование пользователей
• Planning или по–русски планирование
• Execution — исполнение всего, что запланировали.

И вот как раз на стадии планирования «лепится» образ будущего продукта. И здесь хорошо бы не полагаться на вдохновение, а использовать техники, которые улучшат метрики продукта и привлекут новых пользователей, увеличат деньги, которые продукт приносит.

На этом этапе очень легко оступиться и потратить время команды и деньги компании на разработку фич (функций, частей) продукта, которые окажутся никому не нужны. Как метко заметил Джошуа Портер, UX директор в HubSpot, «Заблуждается тот, кто считает, что новая добавленная фича сразу заставит людей захотеть использовать весь продукт».

Расстановка приоритетов помогает:

• определить, какие задачи делать в первую очередь, а какие отложить на конец;
• научиться планировать эффективную "дорожную карту", определить границы работы и различать потребности пользователей и ваши личные желания или «хотелки» заказчиков.

По сути, расстановка приоритетов — это такая балансировка между созданием ценности для пользователей и почти всегда ограниченными ресурсами бизнеса.

Бережливый подход к расстановке приоритетов выбирают, когда идей или задач для разработки слишком много, и непонятно, какие нужно делать прямо сейчас, а какие можно отложить на самый конец.

Также эту матрицу используют стартапы при разработке продуктов, создании MVP (минимально жизнеспособного продукта).

Нужно нарисовать на доске матрицу расстановки приоритетов — Value/Effort Matrix размером 2×2 (или использовать готовые инструменты, например, Hygger). В матрице должно быть две шкалы Value (ценность) и Effort (усилия). Рисунок может выглядеть как большой знак плюс:

Здесь Value — это значимость или ценность вашего функционала с точки зрения бизнеса, оцениваем в условных единицах или деньгах. Брать за ценность можно любой параметр, который нужно оптимизировать, напримеру, рост пользователей или уменьшение оттока людей. Чтобы определить ценность задачи, стоит смотреть на разные показатели:

Привлечение (acquisition) — это задача поможет привлечь новых клиентов в продукт?

Активация (activation) — как скоро пользователи ощутят ценность новой функции?

Охват (reach) — скольких клиентов охватит новая функция?

Доход (revenue) — как эта функция поможет продукту зарабатывать?

Удержание (retention) — поможет ли эта функция удерживать или возвращать клиентов в продукт? Сделает ли она их активнее?

Виральность (virality) — пользователи станут приглашать больше друзей/коллег в продукт? То есть, как функция повлияет на виральность?

Шкала Effort — это ресурсы, которые вам нужно будет потратить, чтобы выполнить задачу. Измерять можно в часах, человеко–часах или через сравнительную оценку требований друг к другу.

Hygger — это система управления проектами. Многие называют ее улучшенной версией Jira и Trello.

Как же в компании расставляют приоритеты?

• Ставят цели на 2 месяца.
• Выбирают метрики контроля за целями.
• Формулируют и собирают идеи, которые могут улучшить метрики.
• Проводят непрерывную Lean Prioritization (бережливую приоритизацию идей).
• Проводят скоринг фичей — то есть приоритезируют список задач.
• Детализируют функционал, который нужно сделать, и расставляют по нему очередность.

Разберем все более детально.

Цели

У компании есть цель номер один: увеличить количество компаний, которые покупают платную подписку после двухнедельного триала.

И цель номер два: отстроиться от конкурентов — других платформ по управлению проектами. Таких на рынке порядка 500.

Метрики

Главная метрика — конверсия в покупку, после триала (trial-to-paid)

Остальные метрики:

• Конверсия из трафика в зарегистрированных пользователей
• Aha Moment (активация), когда пользователь понимает, в чем ценность продукта. Задача увеличить число тех, кто понял. Например, в FB Aha Moment — это просмотр ленты без повторов в течение длительного времени. И на это влияет число друзей — чем их больше, тем дольше лента не кончается. Соответственно тем больше времени пользователь проведет в соцсети и больше рекламы можно ему показать.
• Удержание — retention 1 day. Первое впечатление пользователя от продукта.

Сбор идей

Для своего продукта в компании используют:

• A/B тесты
• UX тестирование
• Опросы пользователей.
• Инструменты для организации поддержки пользователей (Zendesk.com).
• Запись на видео сессий пользователей в продукте (инструменты AppSee.com для мобильных устройств)
• Ежемесячно отслеживают индекс потребительской лояльности. Задают вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нас друзьям или коллегам?». Используют для этого инструменты: Satismeter.com.
• Следят за продуктовой аналитикой (Amplitude.com), формулируют на основе этих данных новые гипотезы.
• Анализируют конкурентов (используют для этого Feedly.com)
• Смотрят интервью конкурентов, аналитиков и специалистов (Rev.com)
• Изучают обзоры на Appannie.com

Организация идей

Проводят рефайнмент бэклога. Организуют задачи в нем по компонентам, сфере применения, отмечают то, что стратегически важно в данный момент, отмечают клиентские запросы с фичами.

Проводят Lean–приоритизацию

Проводят оценку идей с помощью Value/Effort матрицы. Она выглядит так:

• Берут в работу Quick Wins. Это фичи, которые дают пользователям наибольшую ценность. Но при этом запилить их можно достаточно быстро без лишних затрат ресурсов.
• Затем берут в работу Big Bets. Это те фичи, которые реализовать непросто, но именно они могут принести большую ценность продукту.
• Следом идут Maybes. Это задачи и функции, которые можно легко реализовать, но и большой ценности для продукта они не имеют. Может быть сделаем, а может и перенесем на потом.
• Последними идут Time Sinks. Фичи, которым в данный момент не нужен высокий приоритет, да и в принципе пока можно не обращать на них слишком много внимания.

При этом Value, то есть ценность, получают функции, которые улучшают конверсию покупки, после триала, помогают привлечь в продукт новых активных пользователей и удержать старых. И те, которые отстраивают от конкурентов, добавляют продукту ценности в глазах пользователей.

Planning Poker

Это техника для оценки задач, инструмент планирования. Суть метода в том, что проводится он с помощью карт и в чем–то напоминает покер. Карты могут быть реальные или в онлайн–формате.

В Hygger на этот этап доходят те идеи или фичи, которые победили в Lean Prioritization (Quick Wins). Сам процесс организуют так:

• собирается вся команда во главе с менеджером проектов.
• Ведущий берет идею, члены команды ее обсуждают между собой. Пытаются прийти к общему знаменателю.
• Затем каждый член команды оценивает идею по шкале Фибоначчи и кладет карту рубашкой вверх.
• Когда все карты на столе, ведущий их вскрывает.
• Те, кто поставили max и min высказываются и объясняют свое решение.
• Затем вся команда обсуждает эти решения и пытается договориться.
• В конце концов все приходят к общему знаменателю и берут на обсуждение следующую идею.

Чего же удалось добиться компании, благодаря такой технике приоритизации?

• Стали принимать решения не на основе интуиции и чутья, а через наглядные критерии оценки и аналитику.
• Избавились от жесткого влияния авторитетного руководителя по решению всех вопросов.
• Стали планомерно и осознанно двигаться в нужном направлении. Развиваться по стратегии компании.
• Стали доставлять клиентам больше ценности своим продуктом. И начали делать это быстрее.
• Команда понимает, зачем пилит тот или иной функционал здесь и сейчас, почему именно эту идею взяли в разработку.