Kanban Maturity Model 📊 — развитие уровней зрелости Канбан в организации

Это модель зрелости канбан метода в вашей команде или организации. По сути это то, насколько эффективно вы применяете канбан метод.

Это ваш диагностический инструмент — он поможет понять, где вы сейчас находитесь. Также это ориентир для развития — вы поймете, куда вы можете двигаться.

Определите, на каком этапе зрелости канбан вы находитесь. Сформируйте стратегию, куда вы хотите попасть. Измените ваши процессы соответствующим образом.

Хоть этот текст и является достаточно подробным, вам может хотеться узнать об этой модели еще больше. Если так, мы рекомендуем читать первоисточник — книгу «Kanban Maturity Model» от David J Anderson и Teodora Bozheva, или пройти соответствующий тренинг.

Kanban Maturity Model (KMM) — «модель зрелости канбан» — собирает и обобщает десятилетний опыт внедрения и реализации канбан в различных организациях. Авторы Kanban Maturity Model — David J Anderson и Teodora Bozheva.

Модель может быть полезной для организаций, поскольку дает фундамент для масштабирования и обеспечивает долгосрочную выживаемость вашей компании.

В Kanban Maturity Model выделяются несколько «уровней зрелости», но прежде чем мы подробно рассмотрим модель, давайте кратко опишем ее преимущества.

Зачем нужна эта модель зрелости? Чтобы ваш процесс работы в компании был более предсказуемым и в нем поддерживалась стабильность. Кроме того, чтобы были установлены общие цели и закреплены организационные ценности.

Для коуча или агента изменений в компании важно предлагать релевантные идеи. Ему нужно понимать, что конкретно стоит сейчас привносить в организацию, что будет с большей вероятностью интегрировано в жизнь и практики компании. Уровни зрелости такому человеку помогут понять, на каком этапе развития находится организация, и какие практики следует интегрировать в первую очередь.

Менеджеру проекта или продукта нужны практики, которые позволят создавать такой продукт, который будет удовлетворять потребности клиента.

Владельцу бизнеса и бизнес менеджерам нужно понимать преимущества их бизнеса и уникальности их рабочих моделей. Также им нужен инструмент для отслеживания эффективности нововведений, понимание их ценности для бизнеса в плане прибыли.

Со всеми этими задачами и помогает справиться эта замечательная модель — она дает понимание, какие нововведения будут хорошо восприняты, полезны для продукта и клиента, и приведут к прибыли.

Если ваша организация не знает о необходимости структурированного рабочего процесса, вы определенно на нулевом уровне зрелости.

Вот почему вы должны начать с использования персонального канбана и визуализации рабочих процессов на личном уровне. Вы можете сделать это либо на физической доске, либо использовать любой онлайн инструмент.

Главное — вам нужно ввести практику визуализации и структуризации вашей деятельности и сделать это личной нормой.

Здесь цель довольно проста. Люди должны осознавать преимущества визуализации работы и необходимость ограничения незавершенной работы (WIP, «work in progress»), чтобы повысить продуктивность.

В конечном счете, ваша команда будет готова начать переход к первому уровню зрелости, когда люди осознают необходимость расставить приоритеты в отношении того, что нужно делать дальше, из кучи задач в бэклоге.

На этом этапе важно понять, что ограничение «работы в процессе» действительно помогает вам избежать многозадачности и за счет этого помогает сократить сроки выполнения задач.

В итоге — вы поставляете ценность клиентам и бизнесу быстрее, и не выгораете от постоянных переключений с одной задачи на другую.

Если каждый из членов вашей команды уже имеет такое понимание, вы уже можете перейти к следующему этапу.

На первом уровне зрелости члены команды уже выработали привычку использовать канбан на индивидуальном уровне. Они понимают, зачем нужно ограничение WIP и визуализация.

Наступает время «масштабировать» преимущества канбан на командный уровень.

Вам нужно визуализировать работу для нескольких человек. Поскольку здесь мы переходим на командный уровень, может быть полезно использовать персональные аватары для визуализации индивидуальной рабочей нагрузки каждого члена команды.

В начале такого перехода вы должны перенести всю работу с отдельных досок на общую доску команды. В начале будет легче различать рабочие элементы, используя индивидуальные дорожки — каждая дорожка может быть посвящена определенному человеку и его персональным задачам.

Таким образом, члены команды легко смогут распознавать свои собственные задачи, и точно так же они могут легко видеть, что делают другие.

Конечно, здесь пока нет согласованности рабочего процесса, но вы начнете замечать повышение уровня коллективной работы команды, а также это разовьет культуру коллективной ответственности.

Если ваша команда уже уверена в том, что разделяет ответственность и общие цели, то пришло время удалить отдельные дорожки и применить аватары — просто указывать, кто за какую задачу отвечает.

Теперь вся команда имеет общее рабочее пространство, и задачи появляются в общих пулах, но, тем не менее, каждый отвечает за свои задачи. Команда начинает приобретать четкое понимание общего процесса — это развивает коллективную ответственность за результаты бизнеса.

Важным шагом является также определение и визуализация организационной политики. Организационная политика — это ценности, нормы и правила, которым вся команда соглашается следовать ради лучшего функционирования и улучшения рабочего процесса.

Эти ценности, нормы и правила можно зафиксировать вверху или внизу канбан доски.

На уровне 1 все еще относительно легко применять ограничения WIP.

В начале этого этапа каждый член команды имеет свою собственную дорожку, и здесь нормально и логично начинать с личных ограничений WIP.

Далее, следите за причинами превышения лимита WIP. Это поможет вам постепенно уменьшить их, пока вы не достигнете состояния, когда никто не занимается многозадачностью.

Помните, что ограничения WIP команды не только помогает повысить эффективность работы каждого члена команды, это также способствует сотрудничеству и поощряет обмен знаниями.

Пока что ваша команда поняла, что использование принципов канбан улучшает сотрудничество и обеспечивает прозрачность рабочего процесса.

Следующим шагом является осознанность рабочего процесса (workflow). Другими словами, команда начинает понимать, как именно они делают вещи.

Вы можете применять цветовые кодировки для различных видов задач или использовать разные виды дорожек.

Например, красные карточки будут ошибками, синие карточки будут фичами — и так далее. Также вы можете иметь отдельные дорожки для различных активностей, таких как дизайн, безопасность и так далее.

На этом этапе также очень важно начать визуализировать блоки — неожиданные события, которые препятствуют продолжению работы над задачей. Если вы работаете по Scrum, визуализация таких блоков будет многое значить для вашего Scrum Master, одна из задач которого заключается в помощи с препятствиями на пути работы команды.

Чтобы продвинуться дальше к уровню зрелости 3, вам нужно начать решать проблемы с блоками. Их визуализация важна, но вам также необходимо систематизировать возникающие проблемы и обсудить с вашей командой долгосрочные решения относительно часто встречающихся блоков. Именно это повысит определенность рабочих процессов, внесет в них структуру.

Хороший способ классифицировать ваши блоки — подготовить различные значки для всех проблем, с которыми вы сталкиваетесь. Вы можете выбрать какой–то различимый значок и перечислить любую информацию о соответствующем блоке, чтобы каждый член команды понимал, о чем идет речь.

По мере того, как вы начинаете перерастать уровень зрелости 2 и начинаете переход от процесса, ориентированного на клиента, к процессу ориентированному на цели клиента («Fit For Purpose»), практики правильной визуализации становятся более важными.

Очень часто разные члены команды или даже отдельные команды работают над одной задачей на разных этапах. Например, разработка и тестирование — это разные этапы, и скорее всего у вас над этими этапами работают разные команды.

Чтобы визуализировать эту разницу, и чтобы ваша работа была более структурированной, вам нужно обозначить это на вашей доске канбан.

Чтобы внести структуру в рабочие процессы, вам также нужен отдельный столбец, который будет промежуточным между тем, который взят в работу одной командой, и взятый в работу другой командой.

Грубо говоря — для каждого отдела / департамента нужна отдельная колонка «Done» (как на картинке выше — обратите внимание, что там 3 колонки Done, для каждого этапа отдельно).

Так следующая команда будет понимать, что может брать задачу в работу.

Вспомните, как работает канбан на Toyota: вы как бы откладываете готовый продукт на склад, и уже следующий процесс должен забрать продукт (в нашем случае — задачу, готовую до определенного этапа).

В конечном счете, все это хорошо скажется на качестве вашего продукта, поскольку вы будете прозрачно видеть, в каких отделах или департаментах у вас узкое место, и куда вам нужно направить ваше внимание для лучшей поставки ценности клиентам.

Уровень зрелости 4 в Kanban Maturity Model характеризуется управлением рисками и принятием решений на основе данных. Здесь также есть некоторый серьезный прогресс в отношении визуализации рабочего процесса и управления потоком.

Чтобы пройти переход и достичь уровня зрелости 4, вам нужно начать следующие практики:

• Визуализация локального времени цикла

• Использование декораторов для указания на риски

• Визуализация классов риска с различными дорожками

Локальное время цикла (Local cycle time) — это время, которое рабочий элемент тратит на конкретное действие или определенную последовательность действий. Проще говоря, это количество времени, которое карточка проводит на определенной стадии вашего процесса (например, разработки или тестирования).

Чтобы визуализировать локальное время цикла, необходимо указать, сколько времени затрачивает задача на каждом этапе процесса.

Для этого можно записать в описании карты дату, когда карта входит в стадию, и дату, когда она покидает ее. Если у вас физическая доска, можно также отмечать точками дни, проведенные картой в любом столбце.

Далее необходимо указать риски, используя декораторы.

Это можно сделать просто за счёт использования разных цветов для задач в зависимости от типа риска.

Другой вариант — визуализировать разные классы риска с помощью отдельных дорожек. Здесь логика довольно проста: нужно определить несколько уровней риска и выделить каждому из них по дорожке. Задачи с соответствующими рисками «побегут» по соответствующей дорожке.

На уровне 5 мы видим все наблюдаемое поведение, которое мы связываем с предыдущими уровнями, но кроме того, мы также видим сильную культуру кайдзен — организационную направленность на улучшения, с механизмами обратной связи, направленными на оптимизацию производительности.

Пятый уровень зрелости наиболее определенно характеризуется используемыми инструментами: использованием различных моделей, количественным анализом, широким использованием механизмов обратной связи.

А также, возможно, здесь будут дополнительные механизмы обратной связи для управления продуктом и интеграция других методов для эволюционных изменений, таких как Lean Startup, A3 Tinking, Toyota Kata, или Теории ограничений.

Также добавим, что на этом этапе некоторые члены команды могут действовать по–настоящему кроссфункционально: они могут решать задачи разного типа, и обычно находятся там, где они больше всего нужны.

Уровень зрелости 6 — это когда мы можем утверждать, что бизнес действительно «построен на длительный срок».

Бизнес способен задавать вопросы:

• Является ли способ, которым мы делаем вещи, все еще конкурентоспособным?

• Появляются ли новые технологии, процессы, методы или средства, которые мы должны исследовать или принять?

• Предлагаем ли мы правильные продукты и услуги? и если нет, то как мы должны измениться?

• Мы обслуживаем правильные рынки? Можем ли мы адекватно обслуживать выбранные нами рынки?

• Кто мы, как компания? Является ли наша нынешнее позиционирование актуальным и уместным, или мы должны заново переосмыслить себя?

Эти вопросы является ключевой частью стратегического планирования.

Хотя способность бросать вызов некоторые из этих областей могут наблюдаться на более мелких уровнях зрелости, организация уровня 6 может бросить вызов всем каждой из этих областей, и на каждую находить решение.

Организация уровня 6 не только имеет возможность выполнять эту работу по стратегическому планированию, но и она также продемонстрирует соответствие услуг этой стратегии. Когда стратегия должна измениться, организация быстро изменится, чтобы соответствовать изменениям.

Это по–настоящему Agile организация. Такая организация чрезвычайно устойчива к изменению внешних факторов, включая разрушительные и прерывистые инновации — за счет своей гибкости.

Следовательно, она будет не только демонстрировать долговечность, но и будет осуществлять изменения в своей стратегии относительно легко, без существенного влияния на экономические показатели.

Определение и активное управление культурой компании здесь следует признать главной задачей старших руководителей.

Kanban Maturity Model — модель уровней зрелости канбан в организации — предназначена для отображения и понимания степени внедренности и интегрированности ценностей и практик канбан в организации.

Продвигаясь по уровням, вы и ваша команда получите более глубокое понимание вашего процесса и разовьете его, чтобы он стал более устойчивым, предсказуемым и управляемым.