
Что такое модель Надлера-Ташмена?
Официально модель Надлера–Ташмена звучит как «Модель диагностики изменений». В рамках этого подхода организация рассматривается как открытая система, которая подвергается различным воздействиям извне, вызывающим реакции внутри «механизма».

Компоненты модели
Люди, задачи, структура, культура, разделяемое видение, руководство

Работа с моделью Надлера-Ташмена (v2)
Самая главная ценность модели — это структурирование. Благодаря структурированию можно сделать подробный анализ и на его основе провести эффективную работу. Исходя из этого создаем таблицу из компонентов модели и анализируем.


Определение модели диагностики изменений Надлера-Ташмен

Изменения — необратимое явление, которое происходит в абсолютно каждой компании. Но важный вопрос — кто их будет контролировать и какими они будут? На это мы уже в силах повлиять. И без модели изменений Надлера–Ташмена нам не обойтись. Определение модели, что в неё входит и как понять, когда пора дать волю изменениям — обсудим в данном тексте.
Официально модель Надлера–Ташмена звучит как «Модель диагностики изменений». В рамках этого подхода организация рассматривается как открытая система, которая подвергается различным воздействиям извне, вызывающим реакции внутри «механизма». А наша задача в этом подходе проанализировать, выявить изменения, выработать критерии оценки их эффективности и подготовить стратегию реализации собственных изменений.
Эта модель отлично отображает жизнедеятельность компании: когда начинает меняться одно звено (например, поступающие ресурсы или персонал) начинают меняться и все другие звенья.

Компоненты модели Надлера-Ташмена

Модель включает 4 основных компонента:
Их участие привносит в компанию опыт, навыки, знания, личностные ценности, отношения и поведения.
Основная часть системы, которая включает в себя все виды работ, в том числе услуги компании, товары, количество и качество работы.
Сюда входит: должностные инструкции, системы оплаты и вознаграждений, механизмы контроля, структура совещаний, внутренняя политика.
Объединяет все нематериальные вещи — ценности, ритуалы, нормы, ожидания, источники власти и т.д.
И два дополнительных:
Другими словами, образ желаемого состояния, для достижения которого компания направляет все свои ресурсы;
Лицо или группа лиц, которые направляют компанию и её сотрудников на путь изменений, чтобы добиться желаемых результатов.


Работа с моделью Надлера-Ташмена
Самая главная ценность модели — это структурирование. Благодаря структурированию можно сделать подробный анализ и на его основе провести эффективную работу.
Для анализа мы используем каждый элемент модели и затем оцениваем, насколько они соответствуют друг другу. В этом нам поможет несколько вопросов, на которые стоит ответить:
После вопросов приступаем к созданию простой таблички. Мы добавили критерии рандомной компании для наглядного примера. Наша таблица состоит из трех столбцов:
Текущее состояние | Желаемое состояние | Компонент |
---|---|---|
Функциональная структура — структура построенная по принципу исполнения одинаковых функций. | Функциональная структура — структура, построенная по принципу исполнения одинаковых функций. Введение нового отдела. | Структура |
Расширение ассортимента выход на новые рынки сбыта | Расширение ассортимента, выход на новые рынки сбыта, запуск собственного производства | Разделяемое видение |
Один руководитель | Руководитель + заместители по отдельным видам деятельности компании | Руководство |
Культура власти. Высокая конкуренция выполнение плана продаж оценивается по результатам в конце месяца | Культура задачи. Уравнивание условий, акцент в первую очередь на качество работы, а не количество. | Культура |
Реализация товаров для дома | Запуск производства собственной линейки товаров, реализация товаров для дома, расширение ассортимента, выход на новые рынки сбыта | Задача |
Средний возраст сотрудников от 35 до 45 лет. Опыт работы в среднем от полугода. Устаревшие скрипты продаж и общения с клиентами. | Средний возраст сотрудников от 25 до 45 лет. Опыт работы в среднем от года. Новые методы продаж и профессиональное общение с клиентами. | Люди |
После того как вы заполнили каждую графу можно четко проследить, какие изменения нужны компании. Но прежде чем приступать к ним, стоит особое внимание уделить персоналу.

Индикаторы готовности персонала в моделе Надлера-Ташмена

Очень частый случай, когда момент готовности персонала игнорируется и руководство вводит изменения наперекор всем структурам, тем самым создавая хаос. Как понять, когда персонал готов к изменениям?
В иных случаях персонал может видеть в изменениях угрозу и страх неизвестности. Изменения в работе запросто могут вызвать стресс и полное непонимание новых процессов у сотрудников, что за собой может повлечь нарушение в работе всей системы (ухудшение качества продукта, уменьшение продаж, текучка персонала и др.).

Два подхода к преобразованиями в моделе Надлера-Ташмена
После того, как мы убедились в готовности персонала — переходим к решительным действиям. Используем два совершенно разных подхода, но преследующих одну цель — грамотная подготовка персонала к преобразованиям. Первый подход — логический, второй — эмоциональный. Каждый включает в себя несколько принципов.
Логический подход
Уже запустились первые перемены? Покажите своим сотрудникам насколько хорошо они влияют на всю систему. Главное — как можно больше отчетов и презентаций для общего видения результатов (это правда мотивирует на изменения). Сюда же относится и полноценная командная работа и планирование задач.
Изменение мышления сотрудников
Как только сотрудники усвоили всю информацию, которую вы продемонстрировали запускается процесс изменения мышления. Кто–то отвергает, кто–то адаптируется. В первом случае проводим дополнительную работу убеждения, во втором — поддерживаем мотивацию и настрой.
Название принципа само себя и описывается. После всех проведенных работ у персонала появляется полное понимание и он «вливается» в новые процессы.
Эмоциональный подход
Если в логическом подходе мы применяем материальные ресурсы и наблюдает за результатом, то в эмоциональном делается упор глубинный уровень сознания каждого сотрудника.
Важно донести до каждого участника проекта главную проблему, а затем её решение — затронуть все струнки души и обозначить участие каждого.
Зацепить сотрудника новой идеей, мотивировать на создание новых — в целом, на эмоциональном уровне стоит делать ставки на усиление эмоций.
Благодаря выдвинутым идеям эмоциональное состояние сотрудника меняется, он больше, чем прежде чувствует свою причастность, и в конечном итоге его поведение меняется в лучшую сторону.
Заключение
Определенно, нужно быть готовым к тому, что даже при условии большой успешности компании в один момент могут потребоваться изменения. Как никак, тренды, запросы и возможности меняются. И задача руководителей — не оставлять всё на самотек, а с гордо поднятой головой готовить свой коллектив к изменениям. Модель Надлера–Ташмена как раз помогает структурировать этот процесс и сделать его более комфортным для каждого сотрудника.