Подробный анализ модели диагностики изменений Надлера-Ташмена. Как применять эту модель для оценки и управления изменениями в организационной среде.

Официально модель Надлера–Ташмена звучит как «Модель диагностики изменений». В рамках этого подхода организация рассматривается как открытая система, которая подвергается различным воздействиям извне, вызывающим реакции внутри «механизма».

Люди, задачи, структура, культура, разделяемое видение, руководство

Самая главная ценность модели — это структурирование. Благодаря структурированию можно сделать подробный анализ и на его основе провести эффективную работу. Исходя из этого создаем таблицу из компонентов модели и анализируем.

Изменения — необратимое явление, которое происходит в абсолютно каждой компании. Но важный вопрос — кто их будет контролировать и какими они будут? На это мы уже в силах повлиять. И без модели изменений Надлера–Ташмена нам не обойтись. Определение модели, что в неё входит и как понять, когда пора дать волю изменениям — обсудим в данном тексте.

Официально модель Надлера–Ташмена звучит как «Модель диагностики изменений». В рамках этого подхода организация рассматривается как открытая система, которая подвергается различным воздействиям извне, вызывающим реакции внутри «механизма». А наша задача в этом подходе проанализировать, выявить изменения, выработать критерии оценки их эффективности и подготовить стратегию реализации собственных изменений.

Эта модель отлично отображает жизнедеятельность компании: когда начинает меняться одно звено (например, поступающие ресурсы или персонал) начинают меняться и все другие звенья.

Модель включает 4 основных компонента:

• Люди (сотрудники)

Их участие привносит в компанию опыт, навыки, знания, личностные ценности, отношения и поведения.

• Задачи (работа)

Основная часть системы, которая включает в себя все виды работ, в том числе услуги компании, товары, количество и качество работы.

• Структура

Сюда входит: должностные инструкции, системы оплаты и вознаграждений, механизмы контроля, структура совещаний, внутренняя политика.

• Культура

Объединяет все нематериальные вещи — ценности, ритуалы, нормы, ожидания, источники власти и т.д.

И два дополнительных:

• Разделяемое видение

Другими словами, образ желаемого состояния, для достижения которого компания направляет все свои ресурсы;

• Руководство (лидерство)

Лицо или группа лиц, которые направляют компанию и её сотрудников на путь изменений, чтобы добиться желаемых результатов.

Самая главная ценность модели — это структурирование. Благодаря структурированию можно сделать подробный анализ и на его основе провести эффективную работу.

Для анализа мы используем каждый элемент модели и затем оцениваем, насколько они соответствуют друг другу. В этом нам поможет несколько вопросов, на которые стоит ответить:

• Какими должны быть изменения, чтобы работа стала эффективнее?

• Какой вид изменений нужно осуществить для решения конкретной задачи? (этот вопрос более подробно вы сможете раскрыть только после составления таблицы).

После вопросов приступаем к созданию простой таблички. Мы добавили критерии рандомной компании для наглядного примера. Наша таблица состоит из трех столбцов:

• Компонент;

• Текущее состояние;

• Желаемое состояние.

После того как вы заполнили каждую графу можно четко проследить, какие изменения нужны компании. Но прежде чем приступать к ним, стоит особое внимание уделить персоналу.

Очень частый случай, когда момент готовности персонала игнорируется и руководство вводит изменения наперекор всем структурам, тем самым создавая хаос. Как понять, когда персонал готов к изменениям?

• Сотрудники полностью вовлечены в рабочие процессы и преследуют общую целью вместе с руководством;

• В компании нет жестких рамок и есть свобода слова (т.е. вовремя можно обсудить все заминки);

• Сформирована подходящая среда для поддержки инновационного мышления;

• В коллективе царит доверие и эмоциональная безопасность;

• Сотрудники ведут себя непринужденно;

• Есть право на ошибку у каждого.

В иных случаях персонал может видеть в изменениях угрозу и страх неизвестности. Изменения в работе запросто могут вызвать стресс и полное непонимание новых процессов у сотрудников, что за собой может повлечь нарушение в работе всей системы (ухудшение качества продукта, уменьшение продаж, текучка персонала и др.).

После того, как мы убедились в готовности персонала — переходим к решительным действиям. Используем два совершенно разных подхода, но преследующих одну цель — грамотная подготовка персонала к преобразованиям. Первый подход — логический, второй — эмоциональный. Каждый включает в себя несколько принципов.

Логический подход

• Демонстрация результатов анализа для сотрудников

Уже запустились первые перемены? Покажите своим сотрудникам насколько хорошо они влияют на всю систему. Главное — как можно больше отчетов и презентаций для общего видения результатов (это правда мотивирует на изменения). Сюда же относится и полноценная командная работа и планирование задач.

Изменение мышления сотрудников

Как только сотрудники усвоили всю информацию, которую вы продемонстрировали запускается процесс изменения мышления. Кто–то отвергает, кто–то адаптируется. В первом случае проводим дополнительную работу убеждения, во втором — поддерживаем мотивацию и настрой.

• Изменение и закрепление поведения

Название принципа само себя и описывается. После всех проведенных работ у персонала появляется полное понимание и он «вливается» в новые процессы.

Эмоциональный подход

Если в логическом подходе мы применяем материальные ресурсы и наблюдает за результатом, то в эмоциональном делается упор глубинный уровень сознания каждого сотрудника.

• Формирование видения сотрудников

Важно донести до каждого участника проекта главную проблему, а затем её решение — затронуть все струнки души и обозначить участие каждого.

• Новые идеи — новые эмоции

Зацепить сотрудника новой идеей, мотивировать на создание новых — в целом, на эмоциональном уровне стоит делать ставки на усиление эмоций.

• Новые идеи — новое поведение

Благодаря выдвинутым идеям эмоциональное состояние сотрудника меняется, он больше, чем прежде чувствует свою причастность, и в конечном итоге его поведение меняется в лучшую сторону.

Заключение

Определенно, нужно быть готовым к тому, что даже при условии большой успешности компании в один момент могут потребоваться изменения. Как никак, тренды, запросы и возможности меняются. И задача руководителей — не оставлять всё на самотек, а с гордо поднятой головой готовить свой коллектив к изменениям. Модель Надлера–Ташмена как раз помогает структурировать этот процесс и сделать его более комфортным для каждого сотрудника.