Мотивация команды — это базовый и крайне эффективный инструмент вдохновения на высокие результаты в рамках проекта. Необходимо создавать мотивацию не только для отдельного специалиста, но и для всей команды. Проверено на практике — общая нацеленность на результат способна свернуть горы.

А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макклелланда

Мотивация вознаграждением. Премирование. Гарантия занятости. Повышение статуса. Профессиональный рост, получение проектного опыта. Чувство ответственности за результат. Чувство значимости личного вклада в общий успех. Удовлетворение от результата.

За каждым проектом, маленьким или большим, стоит команда героев, отважно воюющих на просторах рыночной среды. Но даже люди с суперспособностями часто нуждаются в мотивации. Так или иначе их что–то должно мотивировать на совершение новых подвигов.

В этом тексте мы поговорим о силе мотивации: трёх главных теориях, её видах и способах поддержания.

Мотивация команды — это базовый и крайне эффективный инструмент вдохновения на высокие результаты в рамках проекта.

В большинстве компаний успех деятельности зависит от людей, а точнее — от их настроя и желания выкладываться «по полной». Команда — это набор индивидуальностей, у каждой из которых есть собственное мнение, самооценка и определенный багаж знаний. Но одно дело иметь в штате квалифицированных сотрудников с хорошей самомотивацией (что кстати бывает не уж и часто), а другое — мотивировать каждого на эффективную работу в коллективе. Учитывая все факторы, необходимо создавать мотивацию не только для отдельного специалиста, но и для всей команды.

Поэтому, главная задача руководителя проекта — реализовать грамотную мотивационную политику внутри команды, а после собирать плоды успешно выполненной работы. Но прежде чем, говорить о результатах мотивации, для начала, подробно изучим основы мотивации.

Три теории — три подхода к мотивации команды.

Что нужно руководителю, чтобы успешно мотивировать свою команду? Ответим сразу — понимание потребностей людей. Теории помогают разобраться, что движет каждым участником проекта и как лучше его замотивировать на результат.

В основу теории Маслоу закладывается пирамида потребностей, которая способна определять поведение человека. По мере удовлетворения человек стремиться решить вопросы более высокого ранга. Американский психолог сделала вывод на основе своих исследований, что мотивами поступков человека являются не экономические факторы, а потребности, которые как раз указаны в пирамиде.

Физиологические потребности: еда, жилье, вода, воздух, сон и т.д.

Потребности в безопасности: экономическая, физическая и т.д.

Социальные потребности: общение, совместная деятельность.

Самоуважение: признание в обществе, карьерный рост.

Самоактуализация: самовыражение, самоидентификация.

Эта теория описывает два фактора, от которых зависит удовлетворенность человека работой.

Гигиенические факторы: безопасность на рабочем месте, удобный график, условия, заработная плата, соц. пакет, отношения в коллективе и т.д.

Конечно, даже 100% присутствие всех гигиенических факторов не станет мотивацией. Но их отсутствие заметно ухудшит процесс нахождения на работе.

Мотивирующие факторы: успех, признание, интересные задачи, карьерный рост, статус.

По теории Грецберга мотиваторы заключаются в самой сути работы. Именно они приносят удовлетворение и побуждают к росту.

Эти два фактора сливаются в синергию:

Суть теории Макклелланда — у каждого человека есть три доминирующие потребности, чаще всего приобретенные в процессе жизни:

1. Потребность в достижениях

Получение удовольствия от постановки и достижения целей. Человек самомотивируется выполнением плана работы. Но в таком случае, особенно ценна похвала со стороны руководства.

2. Потребность во власти

Человеку с этой потребностью по душе руководить процессом и контролировать других членов группы. И, естественно, высшая награда для него — это признание.

3. Потребность в принадлежности

Здесь достижение, признание или похвала уже не служат мотивацией, основная цель — быть в команде и причастным к чему–то великому.

Каждая из потребностей может проявляться как в большей, так и в меньшей степени. А если их не удовлетворять, то это повлечет за собой снижение работоспособности и продуктивности человека.

В потребностях мы с вами разобрались. Теперь конкретно о мотивации.

Какой она бывает?

• Вознаграждение

Стартовый способ мотивации — повышение оклада или процентов. Чтобы мотивация сработала, необходимо сделать прибавку минимум 25%. Эффект хороший, но не стабильный. Со временем мотивация угасает. Но бюджет не резиновый, не повышать же каждый месяц оклад?! Именно поэтому, стоит подключить и другие виды мотивации.

• Премирование

Чем–то схож с вознаграждением, но эффективнее, потому как имеет более постоянный характер (например, раз в три месяца или полгода). И также есть разница в процентах. Премия должна быть не меньше 50% от начального оклада. Не стоит ожидать, что ваши работники будут трудится днями и ночами, если премия будет едва заметна в кошельке.

• Гарантия занятости

Этот критерий наверняка работает лучше в маленьких городах, где существуют проблемы с занятостой. Мотивация потери рабочего места эффективно может существовать только в том случае, если человек не видит вариантов альтернативного места работы, и работает эффективно, боясь потерять нынешнее место.

• Профессиональный рост

Особенно хороша эта мотивация в случае с новичками. Для них даже зарплата настолько не важна, сколько новые знания и опыт. Остается лишь выполнить вторую часть — действительно обучать новых сотрудников. Такая мотивация конечно может работать и для высококвалифицированных специалистов, но тогда ваш проект должен быть поистине новаторским.

• Статус

Повышение в должности — всегда результативный метод мотивации. Если компания предоставляет четкий план карьерного роста — то это плюс к её карме. Но здесь стоит не забывать, что вместе с повышением должности, будет расти зарплата сотрудника — нужно быть к этому готовыми.

• Удовлетворение от результата

Здесь стоит использовать свою внимательность, как руководителя, замечать результаты и поощрять сотрудника к творчеству.

• Ответственность за результат

Относится к категории «отрицательной» мотивации. Важно, чтобы участник проекта ощущал необходимость своей работы, что грубо говоря, деваться ему некуда, его работу никто не сделает за него. Как ни крути, мотиватор необходимый.

• Значимость личного вклада

Как вытекающее из ответственности за результат. Каждому сотруднику хочется знать, что его работа не осталась незамеченной и что его усилия привели к общему успеху. Сто стороны руководителя было неплохо подчеркивать эту значимость и упоминать достижения каждого сотрудника. Вкус победы — самый запоминающийся вкус.

В идеале, если вы будете использовать в своей работе каждый из этих мотиваторов. Можно чередовать (для выбора самых эффективных) или же использовать сразу все, чтобы гарантированно достичь высокого результата.

Как еще можно «оживить» коллектив и зарядить его на дальнейшую работу? Выделим еще несколько способов непосредственного взаимодействия с людьми в коллективе для их мотивации:

• выражение благодарности лично или в письме за хорошие результаты;
• приглашение на участие в оценке работы всего коллектива;
• проведение мероприятий со сменой обстановки, например, в честь успешного закрытия проекта: тим–билдинг, корпоратив или просто дружелюбный поход в бар;
• выход за рамки привычного рабочего процесса, например, внедрение новых инструментов в работу коллектива;
• вознаграждение обучением лучшего сотрудника или прохождение курсов всем коллективом (например, мастер–класс по телефонным продажам);
• новые знакомства и общение (выезды на тематические мероприятия совместно с коллективом, приглашение экспертов);
• сочетание разных графиков работы (гибкого и жесткого).

Сотрудников смотивировали. Но на этом работа проект–менеджера не закончена. Высокий уровень мотивации сами по себе сохраняться не будет, нужно предпринимать в процессе работы дополнительные методы удержания:

• Информировать коллектив о продвижении дел;
• Отмечать промежуточные успехи;
• Быть открытым для предложений и вопросов;
• Коллегиально принимать ключевые решения, для ощущения ответственности каждого в команде.

Мотивация — штука сама по себе положительная. Но, в то же время «щекотливая» и опасная в неумелых руках. С одной стороны, поощрение — это хороший толчок для одного сотрудника, но для другого (желающего быть на месте первого) — повод для ощущения несправедливости и необоснованной ревности. И чтобы этого не допустить, нужна твердая и смелая рука проект–менеджера, заинтересованного в успехе команды.

Только умелое комбинирование поможет удачно справляться с мотивацией и достигать высоких результатов в работе.