Роль и расчет метрики Velocity в методологии Agile. Как использовать Velocity для оценки продуктивности команды и планирования будущих спринтов.

Метрика Velocity отображает скорость, с которой команда выполняет определенный объем работы в условиях ограниченного времени.

Story points — это единица измерения, которая используется при вычислении общего объема работы команды за определенный промежуток времени.

Факторы могут иметь позитивный и негативный характер. К позитивным относятся: улучшения в процессе работы; обмен знаниями и т.д. Негативные: неясные требования руководства; неравномерное распределение нагрузки; смена состава команды.

Метрики Agile предназначены для достижения определенных целей и могут быть очень полезны при правильном использовании. Метрика Velocity вызывает множество споров у специалистов. Часть из них утверждают, что это далеко не самый важный показатель, а другие – что это чуть ли не единственная верная метрика, на которую стоит опираться при разработке бизнес–стратегии. Так какое из этих утверждений верное?

Velocity (рус. Скорость) – это скорость, с которой команда выполняет определенный объем работы в условиях ограниченного времени. Измеряется она обычно в часах или SP (Story Points), а главная ее цель – прогнозирование и определение производительности команды за итерацию. Например, вы можете использовать данные этого показателя для того, чтобы спрогнозировать, как быстро команда сможет справиться с бэклогом продукта (с поставленной задачей). Результат измерений будет более точным, если оценивать данные с нескольких итераций.

Считается, что не бывает плохой или хорошей скорости. Помните, что все основано на субъективных оценках каждого отдельного проекта и, конечно, отдельной команды.

Story points – это единица измерения, которая используется при вычислении общего объема работы команды за определенный промежуток времени. Другими словами, это цифра, которая отображает объем работы, ее сложность, риски и продолжительность. Это относительная мера времени, необходимого для завершения какого–либо проекта.

Обе эти метрики основаны на концепции относительной оценки.

Относительная оценка — это когда вы измеряете задачи, сопоставляя их друг с другом, а не индивидуально. Это ключевая концепция оценивания с помощью Story points, т.к. усилия, приложенные разными специалистами не могут быть универсальными, они всегда уникальны. То, что может быть легкой задачей для одного, не будет такой же простой для другого. Вместо того, чтобы предполагать, что одна задача займет Х часов, оценка с помощью SP помогает прийти к общему знаменателю. И как только команда определит пример задачи, которая по их мнению будет "стоить" 1 SP, они смогут пропорционально распределить значение и для других задач. Например, задание на 2 SP будет в два раза сложнее, задание на 3 SP — в три раза и т.д.

Попробуем расширить определение Velocity на основе понимания относительной оценки:

Velocity — это измерение среднего количества SP, выполненных за определенный период времени. Прогнозирование и планирование, основанное на метрике Velocity, отображает вашу оценку прошлых результатов, т.е. базируется на этих прошлых результатах.

Но что такое Capacity?

Capacity — это тоже оценка будущих показателей, но основывается она не на прошлых результатах, а на оценке общего количества времени, которое есть в каком–то конкретном спринте. Таким образом, прогнозирование с помощью показателя продуктивности, означает планирование, основанное на времени, которое каждый член команды может потратить на работу в предстоящем спринте. Формула продуктивности учитывает также разные неожиданные факторы, вроде возможной болезни сотрудника, обязанностей, не связанных с работой над задачей (техническое обслуживание, обратная связь с клиентом, какие–то деловые встречи и так далее).

Эти метрики формируют рабочий процесс вашей команды. Невозможно сказать, какой из этих показателей важнее. Лучше, если вы будете использовать оба. Определите скорость работы вашей команды, а затем регулируйте ее среднее значение, исходя их ожидаемой продуктивности. Не забывайте следить, насколько в это время верен объект вашего внимания:

• сосредоточьтесь на качестве работы, а не достижении случайных целей;

• обращайте внимание на прогресс, а не на желание побыстрее поставить галочки напротив пунктов из списка задач.

Самый простой способ определить, правильно ли вы используете данные этих метрик — это посмотреть, как много проблем возникает из–за этих данных в процессе работы. Если попытка скоординировать работу с помощью этих метрик провоцирует появление множества проблем, то вы точно что–то делаете не так. В таком случае вам стоит попробовать изменить стратегию их использования.

Как уже говорилось ранее, чтобы измерить Velocity вам нужно оценить список задач. Обычно это делается в SP. Самый популярный способ оценки – похож на размеры рдежды: XS (1 SP), S (2 SP), M (4 SP), L (8 SP), XL (16 SP), XXL (128 SP).

Сначала нужно посчитать количество реально выполненных задач и количество итераций, которое ушло на их выполнение. Затем вычисляем среднеарифметическое. Вот формула для наглядности:

А еще небольшой пример, который поможет понять составляющие элементы формулы: предположим, что product owner дает задание на 500 пунктов, а мы знаем, что команда обычно завершает 50 SP за итерацию. Разумно предположить, что команде потребуется минимум 10 итераций, чтобы выполнить требуемый объем работы.

Velocity редко остается стабильно неизменной на протяжении долгого времени. На скорость выполнения задач может повлиять несколько факторов:

• Изменился состав команды

Спад продуктивности происходит каждый раз, когда в команде появляется новый человек или же когда, наоборот, кто–то уходит. При уходе этот спад будет заметно больше, т.к. команда может испытывать стресс из–за потери одного из фактических исполнителей. Когда появляется новый член команды – появляется потребность в притирке и обучении. Однако обычно на это требуется короткий промежуток времени, поэтому и спад продуктивности будет только некоторое время.

• Улучшения в самом процессе работы

Конечно, на скорость работы влияет комфортность ее выполнения, а значит и улучшение условий.

• Обмен знаниями

Люди, которые долго работают на проекте, знают о нем больше, поэтому гораздо быстрее принимают решения (по вопросам новых внедрений и т.п.).

• Неясные требования руководства

Работать без понимания конечной цели и путей ее достижения очень тяжело. Важно постоянно поддерживать связь с командой, чтобы у них была возможность что–то уточнить или посоветоваться.

• Неравномерное распределение нагрузки

Другими словами, если во время первого из десяти спринтов команда должна сделать 50% от всей работы, скорее всего, вы можете «попрощаться» с качеством.

Показатель Velocity используется также для ограничения объема работы, которая будет выполнена в последующих итерациях, что означает, что вы можете использовать полученные знания для планирования действий и, возможно, для перераспределния нагрузки на команду. Таким образом, Velocity служит механизмом регулирования.

Исходя из этого определения, мы можем выделить еще ряд последствий, которые могут поджидать команду во время работы:

• Измерение скорости обычно проводится после проделанной работы. Хотя, этот показатель и может помочь в планировании графика и нагрузки работы, он не может служить единственным основанием для прогнозирования.

• Значение имеет только общая скорость команды. Понятие индивидуальной скорости не может существовать, т.к. команда – это механизм, который рассчитан на получение большего результата, чем мог бы добиться каждый из ее членов, работая отдельно.

• Для того, чтобы показатель Velocity позволял сделать какие–то прогнозы, нужно, чтобы все результаты фиксировались в одинаковых единицах измерения.

• Еще одна проблема заключается в том, что методы оценки сложности задач могут быть разными. Например, возьмем две команды: А и В. Они должны выполнить одно и то же задание. Но команда А говорит, что на эту задачу им потребуется 4 часа и дает ей оценку в 4 SP. А команда В говорит, что потратит на это же задание 2 часа и дает свою оценку в 2 SP. В таком случае, согласно формуле, показатель Velocity команды А будет выглядеть лучше, хотя они работают в 2 раза медленнее. Иногда такое явление еще называют "инфляция баллов".

• Не стоит забывать и про качество работы, которое может пострадать при попытке быстро улучшить показатель Velocity.

• Иногда метрику Velocity неправильно используют в качестве показателя эффективности или продуктивности. Однако Velocity — это показатель, отображающий проделанную работу, а не эффективность. Вы можете работать сверхурочно или нанять еще людей в команду, но это не обязательно увеличит продуктивность команды в целом.

Показатель Velocity предследует только одну цель – помочь сделать прогнозы относительно времени, которое может уйти на ту или иную задачу. Не существует понятия хорошая или плохая скорость, т.к. каждая ситуация должна рассматриваться индивидуально, а факторов замедляющих работу – огромное множество. Поэтому целесообразно использовать этот показатель для дополнения общей картины представления работы вашей компании, но не стоит опираться только на него.