Исследуйте опыт Agile трансформации в Сбербанке. Узнайте, как крупнейший банк России успешно внедрил Agile, и какие уроки можно извлечь из этого опыта.

Как нам уже известно, Agile–подход позволяет управлять компанией различных масштабов. Он обладает необходимыми принципами, методами и инструментами, чтобы успешно внедряться в различные сферы деятельности. Поскольку Agile является гибким методом, то при адаптации он учитывает особенности отрасли.

В Россию этот подход к управлению пришел относительно недавно, поэтому кадры в большей степени создавались на месте. То есть они буквально взращивались из тех перспективных специалистов, которые желали развиваться и расти вместе с компанией. Они проходили специальное обучение, чтобы изучить принципы Agile и научиться передавать их другим членам команды. Разумеется, некоторые из них получили свой опыт и знания, работая в зарубежных компаниях, которые уже не первый год осуществляют деятельность основываясь на гибких методах.

Сбербанк можно назвать одним из самых успешных банковских организаций в стране ещё до начала внедрения изменений. Они также активно развивали свои технологии, но считали, что этого недостаточно. В 2010 году банк внедрял до 800 изменений в свою систему в год. К 2015 эта цифра увеличилась до 27 000.

Казалось бы, что прирост случился просто колоссальный, но и этого, по мнению президента банка Германа Грефа, было недостаточно. Поэтому с 2016 началось внедрение гибких методологий Agile. Благодаря им руководство Сбербанка планировало увеличить свои показатели до 41 000 изменений в системе в год.

Как тогда сказал, Герман Греф:

«Мы очень сильно гордились своей программой централизации ИТ–систем, тем, как мы серьезно продвинулись за последние годы, мы инвестировали колоссальные суммы. Но как только Сбербанк построил супер data–центр, мы пришли к выводу, что абсолютно неконкурентоспособны. Это был ужасный вывод, для меня лично, это был удар просто…».

В следующем разделе мы подробнее рассмотрим, каким образом осуществлялась трансформация разработки банка в самом начале.

Помимо этого, они определили подходящую модель Agile–организации. В дальнейшем на ее основе была разработана программа изменений структуры, а также модели управления и разработки продуктов.

К McKinsey & Company был выдвинут ряд требований, а именно:

• Описать существующие модели организации и подходы к изменению структуры банка на основе принципов Agile и бимодальной организации;

• Провести диагностику банка, чтобы понять готова ли организация к предстоящим изменениям;

• Подобрать наиболее подходящую модель управления, разработать рекомендации и план по её внедрению.

Помимо этого, топ–менеджеры, которые проходили обучение новым гибким методам, прошли стажировку в крупных зарубежных организациях, работающих на основе гибкого подхода. Руководители приняли участие в сессии на тему: "Практики трансформации крупных организаций в рамках Agile и бимодальных подходов". Для участия в мероприятии были привлечены известные международные эксперты в области финансов и гибкого управления.

Начать обучение персонала с топ–менеджеров логично, потому что именно на них возлагается роль лидеров, которые смогут грамотно донести до подчиненных новые стандарты работы. Руководитель является авторитетной фигурой, поэтому если он достаточно компетентен в вопросе управления, то и другие специалисты с меньшим сопротивлением примут нововведения. Учитывая масштабы банка, важно было обучить собственных топ–менеджеров, чтобы они могли легко адаптировать Agile–методологию на местах. Это позволило не только донести новые принципы доступным языком, но и сэкономить на привлечении специалистов для менеджеров среднего и низшего звена.

Летом 2016 года консалтинговая компания McKinsey приступили к подготовке по трансформации структуры банка, а также функций и управляющих процессов, которые осуществляются внутри. Помимо этого, банк получил детальное описание периметра первого этапа изменений, а также то, какие Agile–инструменты необходимо для этого использовать.

McKinsey & Company сопровождали внедрение гибких инструментов и методологий в первой фазе. Их консультанты провели необходимые тренинги для основных участников первого этапа трансформации, а также смогли обеспечить и высокую степень готовности пилотных команд. Что позволило эффективно приступить к внедрению изменений.

По итогам ожиданий Сбербанка, McKinsey обеспечивали сильное сокращение производственного цикла новых продуктов, так называемый Time to Market. Что удалось реализовать за счет быстрого принятия управленческих решений. Кроме того, переход на гибкую методологию позволил сократить расходы на систему управления банком, а также увеличить скорость и интенсивность инновационной деятельности.

В процессе трансформации, президент Сбербанка Герман Греф отметил, что Agile является не только способом написания программного кода, а способом существования всех организаций:

«Но самое главное – это скорость. Требования так быстро меняются, мир так быстро меняется. И мы совершаем такое количество ошибок в традиционных технологиях, что мы с этим мириться не можем. Для того, чтобы скорость поднять радикально, необходимо поменять всю систему управления и всю систему нашей с вами работы».

Уже в 2017 году часть команды Сбербанка переехала в Agile Home. О том, как работает современный офис и по какому принципу делится структура организации расскажем в следующем блоке.

После того, как был пройден первый этап модернизации модели управления Сбербанка, пришло время трансформации его структуры.

Переход на новую гибкую систему разработки был необходим для того, чтобы ускорить процесс производства продуктов банка. Причем цель заключалась не только в том, чтобы сократить цикл, но и улучшить качество. Такой подход позволяет повысить лояльность клиентов банка и сделать их численность больше. Соответственно и количество платных услуг возрастает, а вместе с тем и прибыль банка.

Сбербанк в своем стремлении к совершенствованию пошел дальше, чем просто внедрение гибких методологий. Они взяли Agile за основу и разработали собственные рекомендации по созданию программных продуктов – Sbergile.

Чтобы успешно использовать эту методологию, команда банка (а это более 11 000 человек) была поделена на «трайбы» или, как их ещё называют, «племена». Каждое из них выступает в качестве объединения нескольких команд, которые имеют свои цели и задачи.

Цели на ближайшее время формируются на основе общей стратегии банка раз в квартал во время собраний лидеров трайбов. Кроме того, в рамках этой встречи проходит синхронизация. Она необходима для того, чтобы поделиться достигнутыми результатами, а также возникшими проблемами. Все задачи и цели, которые формируются на предстоящий квартал, разделяются на спринты. Таким образом удается не только следить за прогрессом исполнения, но и тщательнее отслеживать качество продукции, над которой ведется разработка.

Углубимся в структуру ещё глубже и обнаружим, что каждый трайб делится на команды, внутри которых трудятся различные специалисты – в основном из бизнеса и ИТ. Их численность составляет до 12 человек в группе.

Благодаря постоянному прямому взаимодействию внутри команды, они могут показывать высокие результаты. Кроме того, каждый сотрудник проходит обязательное обучение принципам Sbergile и ее инструментам. На протяжении всего профессионального пути, специалистов сопровождают Agile–коучи.

Как мы уже говорили ранее, каждая команда имеет собственные цели и задачи, которые они получают на встречах под названием «церемонии». Далее эта информация обсуждается каждой отдельно взятой группой при планировании спринта.

Перечислим другие виды событий, которые проходят в рамках Agile Home в Сбербанке:

• Ежедневные стендапы позволяют командам определять свои планы на день. Кроме того, они отвечают на три ключевых вопроса: «Что удалось сделать вчера для достижения цели спринта?», «Какие есть планы на сегодня?» и «Какие проблемы и препятствия возникли в процессе»?

• Демонстрация – мероприятие, на котором презентуются результаты спринта. Также в рамках этого события команда получает независимую обратную связь MVP – Minimum Viable Product.

• Продуктовая синхронизация – это событие для команд, которые трудятся над одним проектом или продуктом. Они синхронизируют свои бэклоги, чтобы обеспечить целостность результатов и сроков.

• Ретроспектива – событие, которое проходит под руководством коуча. Оно направлено на то, чтобы провести анализ полученного опыта в рамках спринта и внести необходимые корректировки в работу.

• Portfolio Marketplace – мероприятие на уровне трайба, которое направлено на синхронизацию команд и выявление взаимозависимостей.

• Квартальный обзор результатов трайбов – событие, которое проводится для синхронизации между трайбами для постановки приоритетов целей и задач.

Agile Home – это не просто офис, где сотрудники работают по принципам гибких методологий и разрабатывают новые продукты или дорабатывают уже существующие. Это ещё и особая культура и рабочая среда, где есть место для творчества и возможность открытого, доверительного общения.

Помещение каждой команды отличается по внешнему виду, но каждое из них создано таким образом, чтобы члены коллектива взаимодействовали как можно чаще. Это способствует не только постоянному обмену опытом, но и ускоряет процесс принятия управленческих решений.

В следующем разделе поговорим об особенностях Sbergile и какие он дает результаты.

Несмотря на то, что гибкие методологии разработки начали активно развиваться с начала 90-х годов ХХ века, и наше государство уже стало открываться для перемен, Agile стал внедряться в разные сферы жизни России относительно недавно. Причем можно сказать, что эти шаги делаются довольно неуверенно и осторожно.

Поэтому, когда Сбербанк решился на такие радикальные перемены, то это можно даже назвать началом новой эпохи. Такая глобальная организация может побудить множество предприятий пойти по тому же пути, чтобы увеличить свою производительность и в конечном итоге прибыльность.

Пример Сбербанка примечателен ещё и тем, что они не просто взяли основные принципы и инструменты гибкой методологии управления разработками, а смогли адаптировать их с учетом собственных особенностей. То есть по сути из общепринятых международных практик они взяли то, что посчитали наиболее приемлемым для своей организации и сферы, и произвели на свет гибрид.

Сбербанк перестал быть просто финансовой организацией, а стал местом инноваций. Они уже умеют два десятка различных сервисов и услуг, к которым другие банки или ИТ–компании только стремятся. Это и собственная криптовалюта, и бесконтактная оплата, и услуги доставки еды, и такси, и онлайн–кинотеатр, и виртуальный помощник, и многое другое. Все эти продукты стали доступны в последние годы, после внедрения гибких технологий разработки.

По сути, Agile дал возможность Сбербанку не просто улучшить свою производительность, но и стать повысить свой уровень конкурентоспособности за счет предложения уникальных сервисов и услуг. Причем не только в банковской сфере, но и в прочих отраслях жизни — от логистики до развлечений.

Чем же все–таки Sbergile отличается от Agile?

Если коротко, то в собственной гибкой системе управления разработкой банк сформулировал большее количество различных требований, рекомендаций и инструментов. То есть они создали фреймворк, который позволяет согласованно управлять разными видами продуктов, но при этом держать их в единой концепции и на одном уровне качества.

Трансформация из компании с традиционной системой управления в компанию с собственной гибкой методикой является истинно масштабной не только на территории государства, но и на мировом уровне. Причем постоянное усовершенствование продолжается до сих пор и вряд ли будет иметь какое–то логическое завершение в ближайшие годы.

К слову важно отметить, что когда мы говорим об Sbergile, то мы имеем в виду не банковскую сеть, а именно побочные продукты, которые производятся под именем бренда или с собственными товарными знаками.

Фреймворк Sbergile трансформируется вместе с запросами его пользователей. То есть именно люди, их мысли и действия не дают возможности угаснуть творческой мысли. За счет того, что каждая команда имеет свою зону ответственности и наделена практически полной свободой действий, их уровень креативности находится на высоком уровне.

Несмотря на ковид и его ограничения, число участников Agile Home только росло. Как показывает практика, для комплексной трансформации 100 человек требуется около 1-1,5 года. С 2016 по 2022 год оно достигло 35 000 человек.

В отличие от департаментов, которые ограничены в действиях и распределены по своему функционалу, трайбы имеют полный набор специалистов — от менеджеров до тестировщиков. Все участники команды хоть и имеют разные навыки и роли, но работают над общей задачей бок о бок. Это дает им возможность взглянуть на ситуацию под разным углом.

Например, раньше тестировщики занимались тем, что изучали продукт в поисках чужих ошибок, то теперь их целью стало научить разработчиков работать с минимальным количеством ошибок. Таким образом удается не только сократить время производственного цикла, но и улучшить программные продукты.

Такой подход сказался и на системе мотивации сотрудников. После перехода на гибкую систему квартальные премии стали частью оклада. Система KPI стала привязана к годовому вознаграждению. Это позволило сократить время на фиксацию квартальных достижений, а также повысить производительность и направить усилия на то, чтобы достигать долгосрочных результатов.

Благодаря приложенным усилиям удалось в 7 раз сократить время выхода готового продукта до конечного потребителя. Во внутриотраслевом рейтинге Сбер вошел в «Топ-100 лучших дата–сайентистов России».

Доля лучших представителей ключевых специальностей, работающих в Сбербанке, постоянно увеличивается, поэтому в 2021 году организация стала лидером рейтинга работодателей по версии HeadHunter.

С 2016 года значительно изменился такой важный параметр, как частота релизов. Причем подразумевается не только рост количества, но и регулярность. То есть релизы стали не единовременные, а постоянные.

Это дает возможность на регулярной основе отслеживать и масштабировать удачные релизы, а также корректировать и адаптировать неудачные. Короткие итерации позволяют глубоко прорабатывать детали и создавать по–настоящему качественные решения.