Полный обзор X-матрицы Хосин Канри: от методологии до практического применения. Как использовать этот инструмент для стратегического планирования и управления.

Хосин Канри – это один из методов бережливого производства, нацеленный на обеспечение достижения стратегической цели компании путем систематического совершенствования ее операционной деятельности.

«Х–матрица» – это инструмент Хосин Канри для планирования работы команды. Физически, как правило, это задокументированный на бумаге формата А3 план, в которой двигаясь по кругу наблюдается взаимосвязь реализации стратегической цели через определенные действия.

По форме Х–матрица включает четыре главных блока: стратегия (долгосрочные цели, нижний блок), тактика (годовые цели, левый блок), процесс (задачи, верхний блок), результат (показатели эффективности, правый блок). Они последовательно связаны между собой тремя элементами (углы): члены команды, ответственность, взаимосвязь. Дальний правый блок включает перечень всех участников команды.

Достижение стратегической цели является приоритетом для любой компании. Для этого применяется множество механизмов планирования деятельности, одним из которых является Х–матрица. В данном тексте мы рассмотри, что она представляет собой.

Для начала в двух словах расскажем о Хосин Канри.

Хосин Канри – это один из методов бережливого производства, нацеленный на обеспечение достижения стратегической цели компании путем систематического совершенствования ее операционной деятельности.

Операционная деятельность компании – это, как правило основной вид деятельности предприятия, например, производство продукции или разработка программ и т.п. Бережливое производство представляет из себя концепцию управления, целью которой является снижение всевозможных потерь.

Само наименование методики японское и расшифровывается как хо – направление, син – игла, кан – контроль, ри – логика. То есть условно – это контролируемое управление развитием организации. Еще Хосин Канри называют методом «Развертывания политики».

Впервые такая методика была внедрена на производстве «Bridgestone» в 1968 году, после чего Йоджо Акао занялся ее изучением, систематизацией и унифицированием. Благодаря его усилиям была разработана теоретическая база и сегодня она получила широкое применение.

Хосин Канри предполагает работу по двум направлениям: стратегическое планирование (достижение главной цели компании) и текущая деятельность (реализация повседневных задач, направленных на достижение стратегической цели).

Одним из механизмов Хосин Канри является «Х–матрица».

«Х–матрица» – это инструмент для планирования работы команды. Физически, как правило, это задокументированный на бумаге формата А3 план: среднесрочный, годовой, долгосрочный, стратегический и т.д.

Выглядит Х–матрица следующим образом:

По форме Х–матрица включает четыре главных блока (что отражает название «Х», вы можете его также заметить в центровом квадрате – это разделительные диагонали): стратегия (долгосрочные цели, нижний блок), тактика (годовые цели, левый блок), процесс (задачи, верхний блок), результат (показатели эффективности, правый блок). Они последовательно связаны между собой тремя элементами (углы): члены команды, ответственность, взаимосвязь. Дальний правый блок включает перечень всех участников команды.

Как правило, разработка Х–матрицы производится на управляющем уровне в соответствии со следующей последовательностью:

1. занесение в центровой квадрат стратегической цели компании;

2. снизу от квадрата перечисляются долгосрочные цели на 2-3 года;

3. слева перечисляются задачи, необходимые для достижения долгосрочных целей;

4. далее устанавливаются взаимосвязи цель — задача. В зависимости от политики компании, они могут быть проранжированы, например 1 – не важная, 3 – самая важная, или можно использовать символы;

5. сверху указываются проекты или действия, которые необходимо реализовать для решения задачи;

6. аналогично проводится связь задача–проект;

7. справа указываются метрики эффективности для проектов;

8. выстраивается связь проект–метрика, а также метрика- стратегическая цель.

9. в правой части матрицы указываются ответственные за исполнение тех или иных действий члены команды, а также отражается степень их влияния на достижение стратегической цели.

Отметим, что в зависимости от политики компании, могут применяться дополнительные техники: кодировка элементов, применение цветового выделения и пр.

Таким образом, мы получаем матрицу, в которой, проходя по кругу, видим взаимосвязь реализации стратегической цели через определенные действия.

После построения матрицы необходимо провести несколько сверок в целях устранения ненужных проектов или задач.

По своему характеру Х–матрица больше подходит для работы на макроуровне, так как в целом сложно разбить стратегическую цель на маленькие повседневные задачи.

Исходя из описания методики разработки Х–матрицы, можно понять функции, которые она несет:

1. визуализация пути достижения долгосрочной цели, т.е. долгосрочной стратегии компании;

2. снижение потерь;

3. ранжирование действий, направленных на достижение стратегической цели, по степени важности;

4. повышение прозрачности механизмов реализации долгосрочной цели компании;

5. отслеживания прогресса компании и показателей эффективности реализации проектов;

6. возможность использования в связке с другими механизмами и методами бережливого производства.

Для окончательного понимания процесса разработки и применения Х–матрицы разберем пример.

Разрабатывать Х–матрицу будем крупными мазками.

Пусть мы являемся руководителем компании – продавца бытовой техники.

Наша стратегическая цель (внутренний квадрат): занять устойчивую конкурентную позицию в условиях жесткой конкуренции.

Нижний квадрат: наша долгосрочная цель на 3 года – завоевание доли рынка 10 % в городе.

Левый квадрат: для этого нам необходимо: 1. открыть 5 магазинов; 2. На первом году открыть интернет–магазин;

Связи: магазины – обеспечение доли рынка 5 %- завоевание доли рынка 10 % в городе; интернет–магазин — обеспечение доли рынка 5 %- завоевание доли рынка 10 % в городе;

Верхний квадрат: нашими задачами являются 1. Разработать хорошие маркетинговые каналы; 2. Найти поставщика качественной бытовой техники 3. Разработать конкурентоспособную ценовую политику.

Проводим и ранжируем связи:

• Найти поставщика качественной бытовой техники – обеспечить лояльность клиентов для повторных заказов – через магазин и интернет–магазин;

• Разработать конкурентоспособную ценовую политику – обеспечить конкурентной преимущество для привлечения клиентов – в магазины и интернет–магазин;

• Разработать хорошие маркетинговые каналы- привлечение максимального числа клиентов –в магазины и интернет–магазин;

Правый квадрат: устанавливаем коэффициенты:

• Выручка от продаж посредством применения ценовой политики Х тыс. руб.;

• Количество привлеченных клиентов посредством интернет–рекламы У чел.;

• Количество привлеченных клиентов через рекламу А чел.;

• Количество повторно вернувшихся клиентов У+А–В чел.;

• Количество клиентов, вернувшихся благодаря программам лояльности В–С чел.;

• Выручка от продаж посредством использования маркетинговых каналов У тыс. руб.

Связи и ранжирование:

• Выручка от продаж посредством применения ценовой политики Х тыс. руб. – Ценовая политика;

• Количество привлеченных клиентов посредством интернет–рекламы У чел. – Рекламные каналы;

• Количество привлеченных клиентов через рекламу А чел. — Рекламные каналы;

• Количество повторно вернувшихся клиентов У+А–В чел. – (1) Рекламные каналы, (2) Качество, (3) Ценовая политика;

• Количество клиентов, вернувшихся благодаря программам лояльности В–С чел. – (1) Рекламные каналы, (2) Ценовая политика;

• Выручка от продаж посредством использования маркетинговых каналов У тыс. руб. – (1) Рекламные каналы, (2) Качество, (3) Ценовая политика.

Связи между метриками и стратегической целью:

• Выручка от продаж посредством применения ценовой политики = выручка от 5 % рынка;

• Выручка от продаж посредством использования маркетинговых каналов У тыс. руб. = выручка от 5 % рынка.

• Количество привлеченных клиентов посредством интернет–рекламы У чел. – 3,5 % рынка;

• Количество привлеченных клиентов через рекламу А чел. – 3,5% рынка;

• Количество повторно вернувшихся клиентов У+А–В чел. – 1,2% рынка;

• Количество клиентов, вернувшихся благодаря программам лояльности В–С чел. – 1,8% рынка;

Перечислять членов команды в данном примере не будем. Но не стоит про них забывать.

По итогу разработки Х–матрицы логичным является вопрос ее применения на практике. Одним из главных правил бережливого производства является стремление к повышению эффективности используемых материалов и механизмов. Исходя из этой логики, специалисты должны также стремится повысить эффективность от применения Х–матрицы.

Добиться этого можно благодаря трансформации проектов из Х–матрицы в конкретные задачи.

Для этого часто применяются методы Канбан. Так называемый «Портфель Канбан» — это еще один из методов бережливого производства, позволяющий эффективно дополнять метод Хосин Канри. Канбан дает возможность «просеять» проекты на мелкие и связанные друг с другом задачи. Задачи распределяются (как правило) на три уровня. Данный метод еще больше повышает прозрачность процесса достижения долгосрочной стратегической цели.

Использовать Х–матрицу можно также в связке с другими методиками, не относящимся к бережливому производству. Все зависит от фантазии и политики компании.

Итак, мы рассмотрели механизм применения и разработки Х–матрицы. В заключении отметим, что данная матрица является популярным методом визуализации пути достижения стратегической цели компании, повысить эффективность использования которого можно, применяя ее в совокупности с другими методами и механизмами бережливого производства