• Обеспечить согласованность большого числа людей и команд.
• Обеспечить общее, понятное всем видение процесса и цели.
• Иметь четкие критерии успеха и понимание о том, чего делать НЕ НАДО.

Обеспечивает общее, понятное всем видение процесса и цели. Иметь четкие критерии успеха. И понимание, чего делать НЕ НАДО.

С одной стороны он: Вовлекает людей в работу, вызывает у них доверие и симпатию. С другой стороны Agile–лидер: Разрушает бюрократию в компании, придумывает более эффективные способы работы, переосмысливает процессы.

Сложный проект. Большое число команд. Люди из разных отделов и внешних компаний–поставщиков. Как организовать их и привести к цели? Сделать это может только Agile–лидер. Человек без силы и власти. Но именно он будет координировать команды между собой, следить за тем, чтобы все механизмы работали синхронно, видеть всю картину целиком.

Смысл Agile лидерства в том, чтобы обеспечить согласованность большого числа людей и команд. Лидер словно протягивает руку помощи, говорит: успокойтесь, я всех организую и налажу коммуникации.

Стоит ли небольшим проектам, компаниям с несколькими командами задумываться об Agile–лидерстве? Скорее, нет. Scrum–метод доказал, что эффективное управление вполне возможно и без выделенного, явного лидера. Все задачи здесь решаются существующими ролями (владелец продукта, скрам–мастер) и кросс–командным взаимодействием.

Организация разрастается, у команд появляется несогласованность, им все сложнее контактировать друг с другом, размывается цель и результат. Задача Agile–лидера создать у всех участников процесса единую картину: где мы, куда и зачем идем. Кроме того, он создает условия для самоорганизации команд и процессов в них. Создает благоприятный контекст, проектирует среду, чтобы это происходило.

Список задач Agile–лидера:

• Обеспечивает общее, понятное всем видение процесса. Все команды, клиенты и другие ключевые фигуры видят цель и идут к ней. У них есть критерии успеха, которые основаны на влиянии на бизнес. И понимание, чего делать НЕ НАДО.
• Добивается того, что работа делится на части, результаты анализируют и корректируют. Клиентам поэтапно демонстрируют продукт.
• Обеспечивает создание адаптивных планов и их распространение между командами и другими участниками процесса. Адаптивность в том, что как только появляется новый опыт и знания, планы можно легко изменить и перестроить.
• Согласовывает сроки и объемы работ со всеми участниками.
• Обеспечивает обратную связь между командами и клиентами. Это и совместное планирование, и демонстрации продукта, и тестирование гипотез.
• Создает условия для обучения сотрудников и передачи ключевых знаний от одной команды к другой.
• Мотивирует команды брать ответственность, и какие–то вопросы решать самостоятельно.
• Убирает препятствия и решает проблемы, которые демотивируют людей. Например, разруливает проблему зависания серверов с системными администраторами, закупает нужные книги для библиотеки или формирует ее с нуля, улучшает доску.
• Создает условия, чтобы все решения ответственные лица принимали вовремя, без задержек.
• Держит руку на пульсе HR–отдела. Следит за тем, чтобы нужный персонал вовремя нанимали. Планирует загрузку сотрудников.
• Делает все, чтобы команды не простаивали в ожидании друг друга.
• Людей и общение между ними ставит выше инструментов и документации.
• Создает условия, при которых ошибки и провалы случаются на ранних этапах, а не в самом конце (а лучше, если не случаются вовсе).

Список обязанностей кажется огромным, правда? Но на самом деле компании стоит выделить ТОП-5 важных для нее пунктов. Например, то, что проседает прямо сейчас. И сделать их приоритетными для Agile–лидера.

На HeadHunter не найти резюме кандидатов на позицию Agile–лидера. Значит, такого специалиста нужно отбирать по определенным качествам. Либо приглядеться к тем, кто уже работает в компании и готов взять на себя этот функционал. К примеру, это может быть самый инициативный участник команды, менеджер проекта или командный лидер.

• Этот человек будет гореть идеями улучшений, он увлечен вашим продуктом и запросами клиентов.
• Он хочет стать Agile–лидером и готов посвятить себя этой роли на 100%.
• Он хочет развиваться в Agile лидерстве. Имеет способности к этому.
• Имеет реальный опыт лидерства или руководства. Отлично, если он имеет опыт в управлении крупными кросс–функциональными проектами. Особенно повезет, если у такого человека случались провальные проекты и он уже знает, как делать не надо, может сразу увидеть слабые места.
• Понимает принципы Agile и работал с ним в любой роли.
• Готов развивать свои навыки и компетенции, чтобы принести больше пользы на позиции Agile–лидера.
• В идеале такой специалист имеет бизнес–мышление. Знает, как направить людей к единой цели и мотивировать их.
• Умеет вдохновлять людей. Обладает навыками фасилитации.

Крайне важно, чтобы Agile–лидер сочетал в себе роль созидателя и разрушителя.

С одной стороны он:

• Вовлекает людей в работу, вызывает у них доверие и симпатию.
• Развивает участников команд и при этом дает им автономность
• Выступает за эксперименты и поощряет их. Дает людям возможность учиться на опыте, выдвигать гипотезы и проверять их.

С другой стороны Agile–лидер:

• Разрушает бюрократию в компании, придумывает более эффективные способы работы, переосмысливает процессы.
• Показывает, что настроен решительно и команда достигнет цели во что бы то ни стало.
• Разрушает стереотипы и приветствует новые идеи и способы мышления.
• Следит за тем, что нужно клиентам.

Ответственность за провалы не лежит только на лидере. Так что в случае чего он не обязан отвечать своей головой перед клиентами и руководством. Ответственность несут все, кто вовлечен в процесс. Но не за результаты. А за свои действия.

Будем честны, продукт может провалиться, даже если все участники выложатся по максимуму из–за причин, которые находятся за пределами контроля команд. Но он может и «выстрелить» несмотря на то, что все работали спустя рукава, а руководство и менеджеры косячили с решениями. Это будет или чистая удача, или полное отсутствие конкурентов в выбранной нише.

Роль Agile–лидера в том, чтобы провалы (если уж им суждено случиться) произошли на ранних этапах. Но как это достигается?

• За счет быстрой и регулярной обратной связи между командами, клиентами, ключевыми фигурами.
• Частые релизы продукта, постоянный анализ и корректировка.
• Все учатся на ошибках и получают новый опыт и знания для работы над продуктом. То есть ошибки воспринимаются как нечто полезное для текущего или будущего проекта.
• Людей не наказывают за провалы. Иначе они перестанут рисковать и генерировать идеи.

Но Agile–лидер — это не серый кардинал. Он становится представителем, «визитной карточкой» продукта для клиентов и ответственных лиц. Он делает все, что в его силах, чтобы увеличить шансы на успех. Именно за этим его и нанимают.

Средняя стоимость услуг такого специалиста на рынке: от 120 000 до 150 000 рублей в месяц.

В Agile руководство и контроль обеспечены отказом от контроля и доминирования. Agile–лидеров сравнивают с садовниками, а не с командирами. Они удобряют почву, сажают семена, пропалывают сорняки, но не мешают естественному ходу вещей.

Марина Алекс, CEO University of Business Agility, вспоминает свой опыт прихода в Agile–компанию из банковского сектора: «Я решила, что тут какие–то сектанты живут. Всё в стикерах. Все сидят за общими столами, куча компьютеров, всё на английском языке — какие–то флипчарты со странными английскими словами».

Однако позднее она перестроила свое мышление и сравнивала свою работу с созданием красивого мини–сада. В нем есть лилии, кактусы, сорняки. Кого–то нужно каждый день поливать и удобрять, что–то убирать. И из этого построить сильную команду, создать систему.

Из этой незамысловатой метафоры произошла личная трансформация: из жесткого руководителя с регалиями и списком заслуг — в человека, который становится частью команды, начинает заботиться о ней, учиться у нее, убирать препятствия на ее пути.

«Я начала закупать для них (команды) мусорные вёдра или там создать для них удобное пространство, перегородки покупать», — вспоминает свою трансформацию Марина Алекс.