

В чем главный смысл Agile лидерства?

Основной функционал Agile-лидера?
Обеспечивает общее, понятное всем видение процесса и цели. Иметь четкие критерии успеха. И понимание, чего делать НЕ НАДО.

Каким должен быть портрет Agile-лидера?
С одной стороны он: Вовлекает людей в работу, вызывает у них доверие и симпатию. С другой стороны Agile–лидер: Разрушает бюрократию в компании, придумывает более эффективные способы работы, переосмысливает процессы.


Что такое Agile лидерство?
Сложный проект. Большое число команд. Люди из разных отделов и внешних компаний–поставщиков. Как организовать их и привести к цели? Сделать это может только Agile–лидер. Человек без силы и власти. Но именно он будет координировать команды между собой, следить за тем, чтобы все механизмы работали синхронно, видеть всю картину целиком.
Смысл Agile лидерства в том, чтобы обеспечить согласованность большого числа людей и команд. Лидер словно протягивает руку помощи, говорит: успокойтесь, я всех организую и налажу коммуникации.
Стоит ли небольшим проектам, компаниям с несколькими командами задумываться об Agile–лидерстве? Скорее, нет. Scrum–метод доказал, что эффективное управление вполне возможно и без выделенного, явного лидера. Все задачи здесь решаются существующими ролями (владелец продукта, скрам–мастер) и кросс–командным взаимодействием.



Что делает Agile–лидер?
Организация разрастается, у команд появляется несогласованность, им все сложнее контактировать друг с другом, размывается цель и результат. Задача Agile–лидера создать у всех участников процесса единую картину: где мы, куда и зачем идем. Кроме того, он создает условия для самоорганизации команд и процессов в них. Создает благоприятный контекст, проектирует среду, чтобы это происходило.
Список задач Agile–лидера:
Список обязанностей кажется огромным, правда? Но на самом деле компании стоит выделить ТОП-5 важных для нее пунктов. Например, то, что проседает прямо сейчас. И сделать их приоритетными для Agile–лидера.


Как найти Agile–лидера?
На HeadHunter не найти резюме кандидатов на позицию Agile–лидера. Значит, такого специалиста нужно отбирать по определенным качествам. Либо приглядеться к тем, кто уже работает в компании и готов взять на себя этот функционал. К примеру, это может быть самый инициативный участник команды, менеджер проекта или командный лидер.
Крайне важно, чтобы Agile–лидер сочетал в себе роль созидателя и разрушителя.
С одной стороны он:
С другой стороны Agile–лидер:

Ответственность в Agile лидерстве
Ответственность за провалы не лежит только на лидере. Так что в случае чего он не обязан отвечать своей головой перед клиентами и руководством. Ответственность несут все, кто вовлечен в процесс. Но не за результаты. А за свои действия.
Будем честны, продукт может провалиться, даже если все участники выложатся по максимуму из–за причин, которые находятся за пределами контроля команд. Но он может и «выстрелить» несмотря на то, что все работали спустя рукава, а руководство и менеджеры косячили с решениями. Это будет или чистая удача, или полное отсутствие конкурентов в выбранной нише.
Роль Agile–лидера в том, чтобы провалы (если уж им суждено случиться) произошли на ранних этапах. Но как это достигается?
Но Agile–лидер — это не серый кардинал. Он становится представителем, «визитной карточкой» продукта для клиентов и ответственных лиц. Он делает все, что в его силах, чтобы увеличить шансы на успех. Именно за этим его и нанимают.
Средняя стоимость услуг такого специалиста на рынке: от 120 000 до 150 000 рублей в месяц.

Agile–садовник
В Agile руководство и контроль обеспечены отказом от контроля и доминирования. Agile–лидеров сравнивают с садовниками, а не с командирами. Они удобряют почву, сажают семена, пропалывают сорняки, но не мешают естественному ходу вещей.
Марина Алекс, CEO University of Business Agility, вспоминает свой опыт прихода в Agile–компанию из банковского сектора: «Я решила, что тут какие–то сектанты живут. Всё в стикерах. Все сидят за общими столами, куча компьютеров, всё на английском языке — какие–то флипчарты со странными английскими словами».
Однако позднее она перестроила свое мышление и сравнивала свою работу с созданием красивого мини–сада. В нем есть лилии, кактусы, сорняки. Кого–то нужно каждый день поливать и удобрять, что–то убирать. И из этого построить сильную команду, создать систему.
Из этой незамысловатой метафоры произошла личная трансформация: из жесткого руководителя с регалиями и списком заслуг — в человека, который становится частью команды, начинает заботиться о ней, учиться у нее, убирать препятствия на ее пути.
«Я начала закупать для них (команды) мусорные вёдра или там создать для них удобное пространство, перегородки покупать», — вспоминает свою трансформацию Марина Алекс.