План agile–трансформации — это гораздо больше, чем организационная схема. Он должен предоставлять чёткое видение, как будет работать новая операционная модель.
Первый шаг в разработке аджайл–стратегии — выяснить, в чём заключается ценность её внедрения. Вся операционная модель должна быть основана на понимании, как создаётся продукт и его ценность.
Далее – структура. Гибкая организация выглядит как совокупность команд, сгруппированных вокруг общей миссии. Отдельные аджайл–команды формируются результатами предыдущей деятельности, а не внешними условиями или возможностями.
Команды, выполняющие разные работы, используют разные модели. Выделяют три типа аджайл–команд:
Межфункциональные группы. Это группы, имеющие компетенции и навыки, необходимые для создания конкретной ценности (продукта/услуги).
Самоуправляемые группы. Эти команды определяют лучший способ постановки целей, расставления приоритетов и сосредоточения усилий. Они владеют аджайл–инструментами и корректируют работу межфункциональных групп по надобности.
Функциональные группы или отделы. Такие как отдел кадров, технический отдел, бухгалтерия.
Пример
Телекоммуникационная компания определила пять основных видов деятельности в рамках своего бизнеса и выбрала гибкий подход для каждого:
каналы и подразделения доставки (магазины) были организованы в качестве самоуправляемых групп
разработчики продуктов и технические сотрудники были организованы в кросс–функциональные команды
аналитический отделы, отдел по развитию (включая специалистов по конкретным вопросам и мероприятия по корпоративной поддержке) были объединены во временные межфункциональные группы для выполнения конкретных задач
Завершающим этапом разработки плана является поиск способов его реализации. Эта дорожная карта должна содержать, как минимум, представление об общем объёме и темпе преобразования, а также список (или «отставание») задач.
Страховая компания в Северной Америке внедрила Agile для ускорения цифровых и операционных процессов. Руководство определило организационную структуру и создало новую инфраструктуру менеджеров по продуктам (которые играли роли владельцев продуктов или Product Owner`ов), чтобы направлять команды к бизнес–результатам.
Также они создали культуру принятия рисков и использовали 18-месячную дорожную карту для создания всех новых должностей, обучения персонала новым ролям и полного осуществления изменений.
Ничто так не убеждает скептически настроенных руководителей, как эффективность аджайл–команд внедрённых экспериментально.
Например, одна нефтегазовая компания запустила серию гибких пилотных проектов, благодаря которым многопрофильным командам удалось спроектировать скважины быстрее на 50–75%, чем в среднем бы потребовалось времени.