Сам по себе процесс создания стратегии включает семь основных этапов. Так как каждый этап может являться предметом целой лекции или даже курса, что совершенно не укладывается в формат статьи, мы коротко опишем эти этапы, без глубокого погружения в их специфику.
Перед началом выработки стратегии компании необходимо разобраться, верен ли выбор отрасли, определить наиболее привлекательные сегменты отрасли, среднеотраслевую прибыль и возможную доходность самой компании в данном секторе, а также текущие и будущие факторы прибыльности, конкуренцию, поведение потребителей и поставщиков. Отраслевой анализ помогает определить наиболее привлекательные для вашего бизнеса сегменты. Важным в данном анализе является не только анализ текущего состояния отрасли, но и оценка будущих тенденций и изменений. Это позволит избежать потери прибыли в будущем в выявленных отраслевых сегментах.
Анализ позиционирования призван идентифицировать источники конкурентных преимуществ бизнеса, а именно факторы, создающие более высокую ценность продукции компании наряду с конкурентами. Как правило, базовыми элементами здесь выступают ценовое лидерство, обеспечивающее равное качество товара при более низких ценах, или дифференциация продукции – высокое качество за повышенную цену. Помимо этого, факторами, обеспечивающими конкурентные преимущества, являются процессы, способствующие снижению себестоимости продукции. Полезно разбирать всю цепочку создания стоимости продукции на статьи затрат. При сравнении их с конкурентами, можно определить, стоит ли дальше снижать свои затраты или необходимо перенаправить ресурсы на повышение качества продукции и совершенствование востребованных потребителями характеристик продукции.
Данный анализ позволит не только понять конкурентную среду выбранного вами сегмента, но также мотивацию конкурентов и возможности влияния на принимаемые ими решения в своих интересах. Для этого рассматривают не только общую конкурентную «массу», но и отдельно каждого игрока рынка: стратегию, возможности, конкурентные преимущества, цели, ценовое поведение и пр. Опираясь на результаты построения профилей конкурентов можно понять собственное положение, оценить планируемые решения и способы применения своих конкурентных преимуществ.
Далее производится анализ положения самой компании в отрасли, опираясь на данные о конкурентах, а также текущего состояния самой организации. Помимо этого, производится анализ возможности использования кооперационных, а также партнерских преимуществ.
Зачастую, объединение компаний поставщиков и потребителей, или двух конкурентов в одно предприятие является самой выигрышной тактикой на рынке их присутствия путем использования конкурентных преимуществ всех участников объединения.
Анализ текущих возможностей компании направлен на определение доступных на данный момент конкурентных преимуществ. Это может быть все, что угодно: от неудовлетворенных потребностей до использования новых технологий в своем производстве. Важно помнить, что данный анализ ориентирован на потребителя, поэтому смещение фокуса на запросы своих потенциальных клиентов будет являться основой создания ценности и стратегических позиций.
Здесь же важно подчеркнуть, что наиболее выигрышными методами создания таких преимуществ является использование кардинально новых способов создания ценности для потребителя.
На данном этапе оцениваются прогнозные конкурентные преимущества компании и необходимые инвестиционные потоки для поддержания или укрепления конкурентного положения.
В заключении производится выбор способа создания ценности, обеспечивающего вашему бизнесу достижение цели.
Нужно помнить, что прибыльность бизнеса еще не является гарантом долгосрочного сохранения позиций на рынке. Поэтому выбранная стратегия должна в основе иметь ориентир на использование и развитие конкурентных преимуществ, то есть развивать производственные и технические направления, обеспечивающие создание ценности вашего товара для потребителя.
При этом, согласно теории И. Ансофа, разработка стратегии имеет следующие особенности:
выработка стратегии должна завершаться разработкой основных направлений развития компании, а не конечным процессом или действием;
выработанная стратегия используется для разработки стратегических проектов;
необходимость в текущей стратегии «отпадает» при достижении стратегической цели;
к сожалению, в силу стремления конкурентов к сокрытию информации, анализ при выработке стратегии недостаточно полный или точный;
как уже говорилось ранее, при появлении более точной информации следует проявлять гибкость и корректировать стратегию при необходимости.
для принятия решений по инвестиционным проектам следует пользоваться как ориентирами бизнеса (целями), так и опираться на стратегию (средство достижение цели). Они должны быть как взаимозаменяемы (например, на разных уровнях управления ориентир может являться стратегией), так и взаимонастраиваемы (например, при смене ориентиров стратегия должна тоже смениться).