Сам по себе процесс создания стратегии включает семь основных этапов. Так как каждый этап может являться предметом целой лекции или даже курса, что совершенно не укладывается в формат статьи, мы коротко опишем эти этапы, без глубокого погружения в их специфику.
Перед началом выработки стратегии компании необходимо разобраться, верен ли выбор отрасли, определить наиболее привлекательные сегменты отрасли, среднеотраслевую прибыль и возможную доходность самой компании в данном секторе, а также текущие и будущие факторы прибыльности, конкуренцию, поведение потребителей и поставщиков. Отраслевой анализ помогает определить наиболее привлекательные для вашего бизнеса сегменты. Важным в данном анализе является не только анализ текущего состояния отрасли, но и оценка будущих тенденций и изменений. Это позволит избежать потери прибыли в будущем в выявленных отраслевых сегментах.
Анализ позиционирования призван идентифицировать источники конкурентных преимуществ бизнеса, а именно факторы, создающие более высокую ценность продукции компании наряду с конкурентами. Как правило, базовыми элементами здесь выступают ценовое лидерство, обеспечивающее равное качество товара при более низких ценах, или дифференциация продукции – высокое качество за повышенную цену. Помимо этого, факторами, обеспечивающими конкурентные преимущества, являются процессы, способствующие снижению себестоимости продукции. Полезно разбирать всю цепочку создания стоимости продукции на статьи затрат. При сравнении их с конкурентами, можно определить, стоит ли дальше снижать свои затраты или необходимо перенаправить ресурсы на повышение качества продукции и совершенствование востребованных потребителями характеристик продукции.
- Анализ конкурентной среды
Данный анализ позволит не только понять конкурентную среду выбранного вами сегмента, но также мотивацию конкурентов и возможности влияния на принимаемые ими решения в своих интересах. Для этого рассматривают не только общую конкурентную «массу», но и отдельно каждого игрока рынка: стратегию, возможности, конкурентные преимущества, цели, ценовое поведение и пр. Опираясь на результаты построения профилей конкурентов можно понять собственное положение, оценить планируемые решения и способы применения своих конкурентных преимуществ.
- Анализ положения компании
Далее производится анализ положения самой компании в отрасли, опираясь на данные о конкурентах, а также текущего состояния самой организации. Помимо этого, производится анализ возможности использования кооперационных, а также партнерских преимуществ.
Зачастую, объединение компаний поставщиков и потребителей, или двух конкурентов в одно предприятие является самой выигрышной тактикой на рынке их присутствия путем использования конкурентных преимуществ всех участников объединения.
- Анализ текущих возможностей компании
Анализ текущих возможностей компании направлен на определение доступных на данный момент конкурентных преимуществ. Это может быть все, что угодно: от неудовлетворенных потребностей до использования новых технологий в своем производстве. Важно помнить, что данный анализ ориентирован на потребителя, поэтому смещение фокуса на запросы своих потенциальных клиентов будет являться основой создания ценности и стратегических позиций.
Здесь же важно подчеркнуть, что наиболее выигрышными методами создания таких преимуществ является использование кардинально новых способов создания ценности для потребителя.
- Оценка будущего положения компании
На данном этапе оцениваются прогнозные конкурентные преимущества компании и необходимые инвестиционные потоки для поддержания или укрепления конкурентного положения.
В заключении производится выбор способа создания ценности, обеспечивающего вашему бизнесу достижение цели.
Нужно помнить, что прибыльность бизнеса еще не является гарантом долгосрочного сохранения позиций на рынке. Поэтому выбранная стратегия должна в основе иметь ориентир на использование и развитие конкурентных преимуществ, то есть развивать производственные и технические направления, обеспечивающие создание ценности вашего товара для потребителя.
При этом, согласно теории И. Ансофа, разработка стратегии имеет следующие особенности:
- выработка стратегии должна завершаться разработкой основных направлений развития компании, а не конечным процессом или действием;
- выработанная стратегия используется для разработки стратегических проектов;
- необходимость в текущей стратегии «отпадает» при достижении стратегической цели;
- к сожалению, в силу стремления конкурентов к сокрытию информации, анализ при выработке стратегии недостаточно полный или точный;
- как уже говорилось ранее, при появлении более точной информации следует проявлять гибкость и корректировать стратегию при необходимости.
- для принятия решений по инвестиционным проектам следует пользоваться как ориентирами бизнеса (целями), так и опираться на стратегию (средство достижение цели). Они должны быть как взаимозаменяемы (например, на разных уровнях управления ориентир может являться стратегией), так и взаимонастраиваемы (например, при смене ориентиров стратегия должна тоже смениться).