Изучите теорию ограничений Голдратта и узнайте, как этот мощный инструмент помогает решать производственные и управленческие задачи, повышая эффективность бизнеса.

«Теория ограничений систем» Элияху Голдратта (Theory of Constraints, TOC) — это методология и концепция менеджмента, согласно которой существует одно ограничение, «узкое место», которое наиболее значимо влияет на конечный результат. Элияху Голдратт предлагает смотреть на компанию, на организацию — как на целостную систему.

Именно это ограничение определяет «пропускную способность» всей системы, прочность всей цепи. Все остальное не является ограничением. Потому что даже если вы сделаете все остальные цепи из сверхпрочного сплава — цепь все равно порвется в том же самом месте.

Как предприниматели и менеджеры мы стремимся к тому, чтобы бизнес рост и развивался. Но проблема в том, что любой рост может быть только ограниченным. Всегда есть какие–то ограничения, которые не позволяют расти бесконечно.

Есть довольно много теорий и концепций, которые призваны сделать работу бизнеса. Почему теория ограничений систем Элияху Голдратта является заслуживающей внимания?

Другие теории и концепции пытаются объяснить процессы, которые происходят в компаниях и организациях, и пытаются оптимизировать эти процессы. Элияху Голдратт предлагает смотреть на компанию, на организацию — как на целостную систему. В такой системе существует множество различных процессов, которые тесным образом взаимосвязаны между собой. И эффективность компании зависит не только от конкретных процессов, но и от их взаимодействия между собой.

Элияху Голдратт предлагает смотреть на организацию как на систему, состоящую из различных элементов, «звеньев» общей цепи. И ключевой идеей его теории является идея о том, что в такой системе существует одно–единственное «слабое звено», слабый элемент («узкое место»). От пропускной способности и эффективности этого узкого звена зависит устойчивость и эффективность всей системы в целом.

Вы можете смотреть на это как на реальную цепь, состоящую из нескольких звеньев. И если вы теряете какой–то груз с помощью этой цепи, то она либо обязательно порвется в одном конкретном месте, либо вы просто не сможете тянуть больший груз. Переводя эту метафору на язык жизни бизнеса можно сказать, что именно в этом месте ваш бизнес умрёт, или в этом месте он не позволит вам тянуть больший груз (то есть получать больше прибыли).

Это слабое звено — как раз и есть ограничение. Именно это ограничение определяет «пропускную способность» всей системы, прочность всей цепи.

Все остальное не является ограничением. Потому что даже если вы сделаете все остальные цепи из сверхпрочного сплава — цепь все равно порвется в том же самом месте.

С точки зрения Lean мышления такие улучшения — направленные не на ограничения, а на что–то другое — можно считать потерями (wastes). Потому что вы этими действиями не будете выигрывать ровным счетом ничего. Такие действия может быть целесообразно совершать только в том случае, если позже они будут стоить вам дороже, и вы хотите действовать с опережением.

Цель изучения теории ограничений состоит в том, чтобы научиться находить ограничение и сфокусировано работать над ним, после чего находить новое и повторять цикл.

Теория ограничений контрастирует с более типичным и несистемным подходом, когда работа ведется «по всем фронтам» — то есть во всех областях, где есть какие–то возможности роста. Однако, если эти возможности на направлены на снятие одного–единственного ограничения, то результат этого будет нулевой. Вывод — не везде целесообразно вносить изменения прямо сейчас.

Используя эту концепцию вы можете наладить системный и непрерывный процесс изменений в рабочие процессы, за счет чего эффективность активностей вырастет в разы.

Непрерывное совершенствование компании в самой значимой области бизнеса, которая имеется на конкретный момент времени — вот в чем суть теории ограничений.

Давайте разберем конкретные примеры, как применяется теория ограничений на практике. Разберем примеры из производственной сферы и из сферы IT.

Начнем с обычного производственного процесса.

Дано:

• Рыночный спрос на продукцию — 15 единиц / день.

• Этапы производства компании имеют разные производственные мощности (разную пропускную способность) — от 6 единиц до 20 единиц в день.

Какой будет максимальный выпуск продукции в день?

Ответ — 6 единиц в день (этап 3). Это значит, что именно на этом этапе производства нам нужно сфокусировать наши силы. Именно там нужны инновации и внедрение изменений, которые позволят компании увеличивать оборот.

Давайте предположим, что мы проделали хорошую работу, и добились хороших показателей на каждом из этапов производства — от 17 до 23 единиц продукции в день.

Что произойдет тогда? Где слабое звено?

Ответ — рынок.

Рынку сейчас не нужно более 15 единиц продукции в день. Сколько бы продукции мы не создали, она не будет потребляться более 15 единиц в день. Это значит, что все производство выше 15 единиц будет избыточным, и будет являться потерей.

Если мы захотим расширяться, нам нужно будет придумать что–то новое, отличное от простого увеличения оборота и производственных мощностей. Например — новый продукт, захват новой целевой аудитории, расширение территории охвата или что–то еще.

Давайте разберем пример работы IT компании.

Представим, что у нас идет разработка программного обеспечения. У вас есть ряд активностей, которые нужно сделать, чтобы добиться результата.

Вот, что может быть нужно:

• Руководство должно создать задачи в бэклоге

• Разработчики должны реализовать функционал

• Тестировщики должны протестировать

• Аналитики должны проанализировать

• и т.д.

Предположим, что вы можете создать за неделю 1000 задач для разработки. Разработчики могут реализовать за неделю 6 задач. Тестировщики могут проверить 30 задач. Аналитики могут обработать 10 задач.

Согласно теории ограничений и руководствуясь здравым смыслом, мы можем понять, что сколько бы задач не обрабатывали тестировщики и аналитики, и сколько бы задач не создавалось, вы сейчас не можете реализовать более 6 задач (ограничения на этапе разработки), которые в итоге и приносят ценность бизнесу. Это — ключевое ограничение этой системы.

Из этого следует, что вам нужно обратить внимание именно на процесс разработки.

Даже если бы можно было создавать, анализировать и тестировать миллионы задач, от этого ничего бы не изменилось. Потому что разрабатывается по–прежнему всего 6.

Что можно сделать? Например, можно подключить часть людей к процессу разработки (например, отдельных его этапов). Или лучше декомпозировать задачи, чтобы разработчики могли быстрее их выполнять. Можно нанять дополнительных программистов, чтобы команда могла обрабатывать больший объем работы.

В любом случае, пока вы не сделаете что–то с этим конкретным ограничением, нет никакого смысла работать над чем–то другим — потому что общая производительность этой системы никак не изменится.

Предположим, что вы повлияете на это ограничение. Вы что–то изменили в процессах, и теперь разрабатывается 15 задач в неделю. Теперь разработка — уже не ключевое ограничение. Теперь ограничение и «узкое место» бизнеса — в области аналитики, ведь здесь только 10 задач в неделю проходит обработку.

Теперь даже миллион обработанных в разработке задач не улучшат вашу ситуацию, потому что вы не будете получать ценность больше, чем 10 задач, если для релиза необходим этап аналитики.

И так далее — вы можете обеспечить непрерывный процесс совершенствования, с опорой на ключевые ограничения системы.

Как предприниматели и менеджеры мы стремимся к тому, чтобы бизнес рост и развивался. То есть в первую очередь нас интересует движение вперед, а не те блоки, которые встают на пути.

Но проблема в том, что любой рост может быть только ограниченным. Всегда есть какие–то ограничения, которые не позволяют расти бесконечно. Это может быть ограничение рынка, ограничение ваших производственных мощностей, требования к качеству и так далее.

Следовательно, обеспечить ускорение роста можно снимая ограничения к росту. Если вам удается найти то слабое звено, которое наиболее значимо ограничивает рост вашего продукта, и повлиять на него — именно тогда и только тогда вы ускорите рост.

Что можно делать не так с точки зрения теории ограничений? То, что частно на самом деле практикуется.

Берем и начинаем работать «над всем сразу». В результате часть активностей уходит «в молоко» — до тех пор, пока ограничение не будет проработано.

Помимо того, что такая работа может долгое время не давать никакого возврата инвестиций — вы не будете наблюдать никаких очевидных изменений — это также плохо сказывается на мотивации персонала.

Очень тяжело наблюдать, что твои активности долгое время не приносят никаких заметных улучшений. «Какой в этом смысл?», «Зачем я работаю?», «Мои усилия вообще хоть на что–то влияют?» — это ожидаемые вопросы от людей из отдела, который месяцами работает над улучшением части системы, которая не является ограничением. Учитывайте и эти риски.

Правильной стратегией было бы направить все усилия на работу с ограничением. И только когда ограничением станет другой элемент системы — перейти к нему.

Именно такая стратегия будет делать эффективными усилия здесь–и–сейчас, и именно такая стратегия будет мотивировать людей действовать — ведь они сразу будут наблюдать плоды своих трудов в виде конкретных улучшений системы.

В теории ограничений есть пять этапов, называемых «этапами фокусировки» [five focusing steps]. Если следовать этим этапам, вы наиболее эффективно будете снимать имеющиеся в вашем бизнесе ограничения.

Давайте разберем их подробно.

Первый этап состоит в том, чтобы найти ключевое ограничение. Если этого не сделать, все остальное бессмысленно.

Второй этап заключается в том, что нам нужно использовать наши текущие ресурсы для того, чтобы достичь изменений ситуации. Нужно поискать, как можно напрямую снять это ограничение.

Такое изменение должно быть чем–то таким, что можно сделать быстро и с тем, что мы имеем прямо сейчас.

Иногда бывает достаточно просто принять новое решение по тому, как организуется работа, или сфокусироваться на новых задачах.

Третий этап заключается в том, чтобы проверить, все ли активности связаны с вашим ключевым ограничением. И если нет — то сделать эту связку.

Этот этап очень важный, потому что в большинстве проектов это не так. У вас могут быть множество активностей, которые не ведут к результату, или вы только делаете предположения, что это так.

Принципы методологии Lean Startup указывают на то, что вам необходимо прямое подтверждение ценности вашей деятельности — до того, как вы начнете действительно серьезно работать и вкладывать большое количество ресурсов. Это бережливый и гибкий подход к разработке продуктов и проектов.

Вам нужно отбросить активности, не влияющие на ограничение. Это может быть сложно, потому что вы знаете, что это «важно в долговременной перспективе» или что «это то, что на самом деле нужно клиенту». Но правда в том, что если ваш бизнес умрет, вы не принесете никакой ценности клиентам.

Поэтому самое разумное — это в каждый момент времени фокусироваться на ключевом ограничении вашего бизнеса, и только на нем. Все должно быть подчинено ему.

Если ограничение еще остается в силе и оно не изменилось, целесообразно дальше начать более активно работать над ним.

Вам нужно поискать все новые и возможные способы, которыми вы можете повлиять на это ограничение. Вы можете выдвигать разные гипотезы и экспериментировать, пробовать новые стратегии и тактики.

Иногда для преодоления ограничения может потребоваться пивот (изменение бизнес модели) или изменению видения (vision) вашего продукта.

Логично, что этот этап продолжается до тех пор, пока вы не «сломаете» ограничение, пока оно не переместится в другое место. Для этого могут потребоваться инвестиции и другие дополнительные ресурсы.

Это не совсем этап, а напоминание о сути процесса.

Как только ключевое ограничение изменяется, нужно начать искать новое.

Поиск и работа с ограничениями — это непрерывный процесс. Как только вы перестаете работать с ограничением, это значит, что вы перестаете расти. А если вы перестаете расти, вы начинаете деградировать и разрушаться.

Этап «повтор» сводится к тому, что вам нужно найти новое ограничение — то есть перейти к первому этапу, связанному с поиском. Пока вы не нашли новое ограничение и не начали работу над ним, ваш рост не контролируется, и целесообразность ваших активностей под большим вопросом.

Это важный момент, на самом деле касающийся всех этих этапов: в любой момент, когда вы обнаруживаете, что выявленное вами ограничение уже не является ограничением (точнее, оно изменилось, и ключевым ограничением стало другое) — вам нужно мгновенно менять свою стратегию.

Потому как только вы начали работать над тем, что уже не является ограничением, вы начали терять деньги, время, силы и другие ресурсы. Потому что это не то, что ведет к результату.

Соответственно, самая главная идея в теории ограничений — это гибкость и подстройка. Вам нужно постоянно мониторить и анализировать состояние вашей системы, своевременно обнаруживать изменение главного ограничения и в соответствии с этим менять стратегию развития.

В первую очередь стоит избегать стабилизации состояния после снятия очередного ограничения.

Важно помнить, что поиск и снятие ограничений — это непрерывный цикл. Ограничения будут всегда, если вы хотите непрерывно развиваться и совершенствоваться, вам нужно непрерывно искать ограничения и снимать их.

Если после снятия очередного ограничения у вас возникает чувство, что все «и так хорошо» — это серьезный повод задуматься, не скатывается ли ваша система в инертное состояние, в результате которого последует медленное разрушение.

Другими словами, теория ограничений говорит о том, что нам нужен постоянный «голод» до совершенствования. Если вы теряете этот голод, эту страсть к улучшениям и изменениям — вы можете начать терять прежнюю эффективность.

В этом аспекте вам может очень помочь философия кайдзен, которая как раз направлена на внедрение культуры непрерывного совершенствования.

Далее, следует избегать узкой фокусировки.

Например, вы можете обращать внимание на ключевые метрики вашего продукта, такие как трафик, конверсия, retention и так далее, при этом игнорировать такие вещи как количество персонала, физическое пространство, ограничения рынка и так далее.

Вам нужен системный взгляд на ваши рабочие процессы и на ваш продукт, «взгляд свысока». Чем больше областей ограничений вы мониторите, тем лучше.

Для этого может быть полезным помнить, какие вообще бывают ограничения.

Элияху Голдратт выделил такие типы ограничений:

• Физические ограничения. Например, нехватка материалов, пространства, нужных людей.

• Политические ограничения. Может включать как различные неформальные предписания в стиле «вот так мы делаем здесь вещи» или формальные правила и нормы, ограничивающие возможности для активности. В том числе со стороны государства.

• Ограничения парадигмы. Сильно укорененные привычки и способы мышления, ограничивающие вариабельность поиска возможностей. Это близко к политическим ограничениям, но здесь прежде всего речь про мышление и восприятие, чем про возможности действий.

• Ограничения рынка. Когда ваша производственная мощность ниже рыночного спроса. Это когда вы «словили» product/market fit — соответствие продукта и рынка — и успешно масштабировались, вплоть до полного охвата рынка. Если вы очень хорошо понимаете и используете теорию ограничений Элияху Голдратта — то это именно то ограничение, с которым вы в конечном счете столкнетесь как с «последним рубежом» вашего роста.

Отслеживайте все эти типы ограничений, чтобы выявлять одно — то самое которое сейчас является главным для вашего роста. После этого следуйте циклу, описанному автором теории, чтобы эффективно влиять на рост.