Освещение основных элементов организационной структуры и их влияние на эффективность бизнеса. Как правильно построить структуру для достижения целей компании.

Организационная структура компании – это документ, который показывает, как именно зависят друг от друга отделы и подразделения компании. Это упрощенная схема того, как работает вся компания. И выбор этой схемы зависит от размеров организации и ее особенностей. Благодаря организационной структуре становится понятно, кто отвечает за принятие решений.

Организационная структура состоит из следующих элементов:

• Правила. Каждый сотрудник обязан соблюдать определенные правила, которые могут быть напрямую написаны или скрыты. При создании правил важно продумать все и полностью, постараться не оставить лазеек для недобросовестных сотрудников. Важно, чтобы правила были максимально понятными и конкретными, чтобы в случае возникновения конфликтов все сотрудники знали алгоритм действий.

• Распределение обязанностей. В рамках организационной структуры также указываются обязанности каждого отдела и каждого сотрудника. Распределение обязанностей может быть временным, некоторые обязанности могут быть присвоены сотрудникам на короткий срок. Другие же обязанности и задачи могут быть постоянными. Они распределяются между отделами и должны выполняться регулярно.

Организационная структура позволяет сотрудникам компании и руководству организации понять, в каком направлении должна двигаться компания. Этот инструмент помогает решить все конфликты между сотрудниками еще до их появления и установить, каким именно образом должны решаться все возможные проблемы. Организационная структура позволяет сотрудникам понимать, к кому обращаться для решения возникающих сложностей. Это делает коммуникацию простой и прозрачной.

Сотрудники штаба компании благодаря существованию определенной организационной структуры объединяются и постоянно поддерживают общение. Руководство компании и отдельные команды совместно решают сложные задачи. Для решения каждого вопроса собирается отдельная команда, которая состоит из сотрудников с уникальными навыками, опытом и индивидуальными особенностями мышления. Это позволяет принять наиболее оптимальное решение.

Иерархия и структура по умолчанию есть в каждой компании, однако ее документирование позволяет избежать сложностей в коммуникации и достигнуть взаимопонимания между сотрудниками. Часто иерархия строится на определенной системе вертикали. Эта система предполагает, что наиболее простые вопросы могут решать рядовые сотрудники. Если рядовой сотрудник не может решить проблему, ей начинают заниматься более опытные члены команды или начальник. Такой способ распределения обязанностей сокращает время на решение существующих вопросов и повышает эффективность развития компании.

Структура управления компании в письменном виде не нужна небольшим компаниям. А вот средней или крупной организации она необходима. Выбор организационной структуры зависит от особенностей компании, но мы разберем наиболее основные.

Традиционная система позволяет отследить четкую вертикаль власти и определить, кто несет ответственность за принятие решений и имеет больше полномочий. Такая структура опирается на взаимодействие подразделений и отделов компании. Она подходит небольшим предприятиям с небольшим количеством подразделений.

Преимущество традиционной структуры компании заключается в ее простоте. Такую структуру просто создать и внедрить. При этом она дает возможность создать четкую иерархию, что обеспечивает порядок и дисциплину. Традиционная организационная структура компании закладывает правила, которые предполагают постоянное соблюдение субординации, и ускоряет реализацию принятых решений благодаря тому, что они могут быть делегированы. Она также дает возможность даже рядовому сотруднику подняться по карьерной лестнице и обеспечивает прозрачные и понятные возможности для профессионального роста.

У этой организационной структуры также есть и недостатки. Традиционная организационная структура предполагает закрепление власти за одним человеком. В случае недостатка его знаний или его личных особенностей решения в компании могут приниматься неправильно, что приведет к снижению эффективности и производительности организации. При этом информация может доходить до руководителя слишком долго, а может и в принципе не дойти. И в этом случае высший руководитель будет попросту не в курсе существующих сложностей и проблем. В компании с традиционной организационной структурой линейные сотрудники не имеют возможности поговорить с начальником, а значит, даже при высоком уровне компетентности они не могут напрямую повлиять на развитие компании.

Линейно–штабная организационная структура – это тот способ управления, при котором выполнение основного количества задач ложится на наиболее компетентных руководителей. Такой способ управления гораздо менее эффективен, чем первый, потому что принятие срочных решений становится практически невозможным. Линейные руководители же практически не принимают решения, они в основном занимаются выполнением рутинных задач. Высшее руководство занимается решением существующих проблем, однако из–за того, что все проблемы напрямую идут к главному руководителю, он может не успеть решить срочные вопросы.

Преимуществом такого метода управления компанией является высокая эффективность выполнения задач. Так как линейные руководители и руководители отделов – это одни из самых компетентных в своих направлениях сотрудников, они могут наиболее качественно выполнить отдельные задачи. При этом, так как все руководство компанией отдано одному человеку, линейная иерархия внутри компании оказывается сглаженной. Из–за этого уменьшается количество конфликтов и разногласий, а ценность каждого сотрудника становится более очевидной. Такая система управления сглаживает конфликты и повышает сплоченность коллектива.

У такой системы довольно много проблем. В первую очередь, при отсутствии действительно высококвалифицированного руководства такая компания будет нежизнеспособна. При этом конкурс на руководящие должности в ней всегда будет достаточно небольшим, из–за чего набрать действительно компетентных сотрудников может оказаться невозможным. При этом, так как руководящие должности в этой компании статичны, мотивация сотрудников, работающих на них, снижается из–за отсутствия перспектив карьерного роста. Это приводит к высокой сменяемости руководящего состава, что приводит к нестабильной работе всей компании. Решения в компании с линейно–штабной организационной структуре также принимаются довольно долго, что делает невозможным быстрое реагирование на изменения.

Эта сложная организационная структура хорошо подходит для крупных компаний. Она дает возможность наладить стабильную работу и порядок в корпорациях, однако в маленьких организациях внедрение функциональной организационной структуры не имеет смысла. Эта схема предполагает наличие нескольких ответственных за каждое направление деятельности компании и фактор, влияющий на ее развитие. Наиболее эффективна эта схема тогда, когда сотрудники компании – это действительно опытные профессионалы.

Эта система минимизирует коллективную ответственность. Она позволяет сразу определить ответственных за существующие проблемы и понять, кто из сотрудников выполнил свою работу некачественно. Благодаря этому каждый сотрудник чувствует свою ответственность за выполнение работы и понимает важность своей роли, что повышает мотивацию специалистов и увеличивает качество их работы. При этом функциональная организационная структура позволяет увеличить скорость работы каждого сотрудника благодаря четкому и понятному разделению обязанностей.

Функциональная структура также отдает большой объем власти генеральному директору. Его некомпетентность может привести к серьезным проблемам в компании. Такая структура также требует внимания к каждому сотруднику и его работе. Чем больше специалистов работает в компании, тем сложнее руководителю отследить качество работы каждого сотрудника и увидеть его потенциал. При этом функциональная структура разобщает коллектив, так как функционал отдельных сотрудников абсолютно различен. Функциональная структура может даже привести к тому, что сотрудники не будут знать ничего об обязанностях коллег.

Дивизионная структура – это один из наиболее удобных вариантов организации работы в команде. Она опирается на уже существующие реальные заказы и на продуктовую структуру. Отдельные подразделения компании открываются под непосредственные нужды бренда, а после закрываются. Если компания начинает производство нового продукта, она соответственно создает новый отдел по разработке и созданию товара или услуги. Если надобность в отделе создания продукта отпадает, потому что продукт выведен из продажи, этот отдел расформируется.

Компании с дивизионной организационной структуры отличаются повышенной гибкостью. Такое устройство компании обеспечивает определенную экономичность, потому что все ненужные отделы, не работающие или исчерпавшие себя, закрываются моментально. Это позволяет избежать лишних растрат бюджета. При этом каждый сотрудник компании с дивизионной организационной структурой видит результаты своей работы и своих ошибок, что мотивирует сотрудников работать гораздо более качественно. Каждый этап производства получает большое внимание, что позволяет избежать ошибок и увеличить эффективность производства. Благодаря этому все решения в компании принимаются быстро, а сама организация максимально оптимизирована.

У этой организационной структуры есть и минусы. Она довольно дорога в реализации, а сами средства в ней распределяются неравномерно. Это происходит потому, что некоторые дивизионы, которые отвечают за разработку отдельных продуктов, могут требовать больших затрат при открытии, в то время как стабильно и постоянно работающие подразделения затрачивают гораздо меньше средств. Внутри компании постоянно существует конкуренция, и некоторые сотрудники в желании продвинуться по карьерной лестнице могут начать подставлять друг друга. Хотя конкуренция в коллективе быть должна, именно дивизионная структура может сделать ее нездоровой. А нездоровая конкуренция в конечном счете принесет убытки всей компании.

Матричная организационная структура опирается на функциональную матрицу. Она предполагает наличие в компании большого количества отделов и директоров. При этом каждая отдельная команда сотрудников работает над конкретным проектом и не обращает внимания на другие процессы внутри компании.

Огромным плюсом такой структуры является постоянный состав отделов. Подразделения компании существуют длительное время, поэтому сотрудники не увольняются через пару недель после трудоустройства. Это повышает вовлеченность сотрудников в работу и их мотивацию. При этом у каждого проекта есть своя команда, которая занимается его выполнением. Это дает компании огромное преимущества: сотрудники не тратят свое внимание на несколько несвязанных между собой задач, они сфокусированы на выполнении определенной работы, что повышает качество результатов. При этом каждый отдел имеет своего руководителя, что позволяет решать существующие проблемы в кратчайшие сроки. Сами по себе решения принимаются с привлечением тех сотрудников, которые хорошо знакомы с проектом и продуктом, что увеличивает их эффективность.

Эта система имеет и свои недостатки. Менеджеры отдельных проектов в матричной организационной структуре имеют ограниченную власть. Они могут решить вопросы внутри проекта, но если необходимо изменить что–то из внешних факторов, они обязаны обратиться к вышестоящему руководству. Это задерживает принятие некоторых важных решений. При этом такая организация требует найма большого количества сотрудников, что усложняет контроль над работой специалистов. В некоторых случаях менеджеры и линейные руководители могут полностью потерять контроль, что приведет к серьезным проблемам. Матричную организационную структуру также абсолютно невозможно применить в небольшой компании.

Для выстраивания грамотного и эффективного управления компанией важно выбрать правильный тип организационной системы. Для небольшой компании лучше подойдет традиционная или линейно–штабная структура, а крупным компаниям лучше создать дивизионную или матричную структуру управления. При этом важно следить за тем, чтобы выбранная структура управления была принята всеми членами компании. При возникновении конфликтов их необходимо своевременно разрешать, чтобы не создать в дальнейшем сложностей в работе сотрудников. Важно помнить, что в любой компании существует конкуренция, но иногда она может стать нездоровой.

Нездоровая конкуренция – это большая проблема для любой организации. В случае такого соперничества сотрудники стараются навредить друг другу и портят результаты работы друг друга. Это приводит к сложностям в работе и развитии всей компании, поэтому, если вы обратили внимание на существование в коллективе такой проблемы, необходимо сразу применить санкции к тем, кто пытается казаться лучше за счет других. Важно выстроить прозрачную и понятную систему мотивации для каждого сотрудника, чтобы не допустить апатии и выгорания.

На выбор организационной структуры компании и ее формирование влияют следующие параметры:

• Управление. Важно понять, каким образом будет осуществляться управление компанией. От того, может ли директор или главный начальник делегировать часть обязанностей линейным руководителям или менеджерам, зависит то, насколько жестко будет выстраиваться иерархия в компании.

• Правила работы. Необходимо проанализировать, какие правила необходимы вашей компании. Должны ли это быть жесткие регламенты или гибкая система правил? Это влияет на организационную структуру компании. Определение того, какими именно должны быть правила и регламенты, позволяет понять, какая организационная структура больше подходит вашей компании.

• Бизнес–процессы. Понимание и анализ бизнес–процессов также помогают понять, какая именно организационная структура лучше подойдет для компании. Необходимо разобрать, каким именно образом строится передача информации между сотрудниками и отделами и работа над отдельными задачами.

• Формальное и неформальное распределение труда. Важно проанализировать, каким именно образом происходит распределение задач между сотрудниками. Формальное распределение задач – это то разделение труда, которое указано в документах. Неформальное распределение труда строится на договорных отношениях между сотрудниками, которые могут быть построены на обмене отдельными задачами.

Построение организационной структуры должно опираться на те особенности, которые уже существуют в компании. Правильный выбор организационной структуры позволяет увеличить эффективность отдельных бизнес–процессов, повысить конкурентоспособность компании и прибыльность бизнеса.