Полное погружение в концепцию сервант лидерства. Узнайте, как применять этот стиль управления на практике для повышения эффективности и лояльности команды.

Главной целью сервант–лидерства является создание благоприятных условий для работы и развития команды.

Впервые эта концепция была оглашена публично американским бизнесменом Робертом К. Гринлифом в 1970-х годах, но свою популярность она приобрела лишь в 1990-х. По всей видимости, за 20 лет руководители смирились с мыслью о том, что для большей эффективности важно заботиться о благополучии своих подчиненных, а не только о своем собственном.

Благодаря созданию здоровой рабочей атмосферы и доверительных, открытых, а главное — уважительных отношений внутри коллектива, сотрудники имеют возможность добиваться больших успехов. Они стремятся к развитию своих профессиональных навыков, а также активно вовлечены в процессы компании. Все это им обеспечивает лидер–слуга.

Ниже рассмотрим основные принципы работы лидера–слуги, которые позволяют команде добиваться успешных результатов.

1. Лидер умеет не только точно и красноречиво донести свои мысли до членов команды, но и выслушать их. Он слушает их не для того, чтобы дать ответную реплику, а для того, чтобы понять, и только потом предоставить обратную связь. Каждый сотрудник имеет возможность открыто выразить свое мнение или задать какой–либо вопрос без страха быть осужденным или неуслышанным, непонятым.

2. Хороший лидер понимает, что иногда личная жизнь может влиять на качество работы сотрудника, но не стоит его за это осуждать или даже наказывать. Поэтому лидер–слуга выражает свою поддержку и предоставляет такие условия, чтобы член команды мог эмоционально восстановиться и вновь приступить к работе без потери своей эффективности. Если сотрудник работает через силу, то у него снижается мотивация, а также возрастает риск возникновения ошибок.

3. В процессе работы возникают различные проблемы и преграды, которые могут повлиять на производительность. Если их своевременно не решить, то это может привести к кризису. Тогда потребуется большее количество времени и ресурсов на то, чтобы исправить ситуацию. Лидер–слуга помогает решать такие проблемы и устраняет преграды, мешающие эффективной работе команды. Например, он может внедрить систему автоматизации некоторых процессов, чтобы сократить производственный цикл и облегчить работу сотрудников. Тогда у них появится больше времени на то, чтобы уделять внимание качеству продукта или услуг.

4. Это понимание того, кем является лидер, какая он личность, какое место он занимает в команде и бизнесе в целом. Также он осознает, кем являются его сотрудники, какие у них есть обязанности и уровень ответственности. Это дает возможность лучше понимать команду, каким образом стоит распределять силы при работе над проектом.

5. Лидер–слуга не просто дает указания и ставит задачи, он объясняет логику своих действий. То есть, если он обладает некоторым представлением о том, каким образом необходимо добиваться цели, то он может объяснить сотрудникам, почему именно так. Для него важно, чтобы они поняли концепцию, так как от этого зависит качество работы и конечный результат.

6. Именно на лидере–слуге лежит ответственность за то, чтобы донести до команды принципы работы компании. Он объясняет им профессиональные обязанности каждого, его зону ответственности, возможности и ограничения. Для всех членов команды лидер является авторитетной фигурой, достойной уважения и подражания.

7. Чтобы понимать текущее положение дел компании или проекта, лидер–слуга применяет различные инструменты для анализа. Они показывают, где есть слабые места в команде или процессах, а также позволяют составить прогноз действий на будущее. То есть можно понять, какие последствия могут быть от принятия того или иного решения. Этими же инструментами пользуются и члены команды. По сути это всегда коллективная работа, так как данный метод управления подразумевает высокий уровень вовлечения всех сотрудников и руководства. Они совместно ищут направление, в каком направлении нужно двигаться, чтобы добиться успеха и развития.

8. Лидер–слуга ставит потребности подчиненных выше своих, но при этом он не дает им возможности сесть себе на шею. Они должны уважать своего руководителя, а не использовать.

В следующем разделе определим преимущества и недостатки данного стиля управления командами.

Данный подход в управлении присущ гибким методологиям, таким как Scrum, Kanban и прочие Agile способы управления. Он имеет свои преимущества и недостатки, которые мы разберем далее.

К преимуществам можно отнести:

Высокий уровень самоуправления команды и нацеленность на результат.

Это удается добиться за счет высокого уровня сплоченности и вовлеченности каждого члена команды. Лидер здесь нужен только для того, чтобы поставить цель и создать благоприятные условия для работы. Результат обеспечивают сотрудники, которые достаточно замотивированы.

Развитый уровень коммуникации и высокий уровень сплоченности.

Поскольку каждый член команды имеет возможность открыто выражать свои мысли, то в коллективе царят доверительные отношения. Все участники и руководитель с уважением относятся друг к другу и стремятся помогать, так как от эффективности каждого зависит общий результат. Каждый сотрудник может рассчитывать на то, что ему окажут помощь в решении той или иной задачи.

Высокий уровень мотивации.

Лидер–слуга снимает с себя ответственность за производственные процессы и возлагает их на сотрудников, предоставляя им для этого необходимые полномочия. Также он создает те условия, которые позволяют получать высокий уровень результатов. Из–за того, что сотрудникам нет необходимости решать возникающие проблемы и устранять преграды, они всецело могут посвятить себя работе. Таким образом они больше заинтересованы в том, чтобы прилагать необходимые усилия для того, чтобы выдавать качественный продукт или услуги.

Кроме того, лидер–слуга поощряет и способствует развитию сотрудников, поэтому может предоставить необходимые ресурсы для их обучения. Что становится ещё одной причиной, по которой члены команды имеют высокий уровень мотивации.

Снижение текучести кадров.

Компании важно иметь профессиональных сотрудников, которые могут обеспечить высокий темп работы. Они выполняют свои обязанности не просто быстро, но и качественно. Это возможно по причине того, что лидер–слуга создал для этого все условия. Он оптимизировал процессы, провел обучение персонала и сам готов дать обратную связь, чтобы оказать помощь в случае возникновения проблем и препятствий. Сотрудники ощущают свою ценность, поэтому держатся за свое рабочее место не только из–за зарплаты, но и из–за высокого уровня удовлетворенности.

Самореализация является одной из ключевых потребностей человека.

Развитие лидера.

Во–первых, лидер–слуга, растет, как руководитель. Он своим примером показывает команде, как нужно работать, чтобы быть продуктивным. Он становится для них позитивным примером и вдохновителем.

Во–вторых, в процессе взаимодействия с командой, он развивает и свои профессиональные навыки, и свои личные навыки. То есть лидер должен уметь разбираться во всех рабочих процессах, чтобы понять, каким образом их можно улучшить для эффективности результатов. Он учится качественно доносить информацию до подчиненных и быть активным слушателем. Оба этих аспекта важны для успешного достижения целей и задач.

Теперь обратим внимание на недостатки Servant Leadership, которые тоже следует учитывать.

Подходит не для всех видов компаний и типов управления.

Данный тип лидера не подходит для компаний со строгой вертикальной иерархией. Там существуют строгие правила и стандарты, которые нужно соблюдать. Такими организациями обычно управляют в авторитарном стиле, где руководитель не создает дружескую атмосферу в коллективе и вообще не стремится к тому, чтобы получать обратную связь от подчиненных, так как принимает управленческие решения единолично.

Риск того, что команда сядет на шею.

Если команда только недавно перешла на гибкую модель управления, то им требуется время на то, чтобы научиться принимать ответственность на себя и быть самоорганизованными. Специалисты с низким уровнем квалификации не смогут принимать решения самостоятельно, поэтому будут требовать постоянного внимания со стороны лидера. Кроме того, если сам по себе управленец имеет мягкий характер и не владеет в полной мере методами управления в гибкой команде, то он будет легко поддаваться на манипуляции.

Высокая загруженность лидера.

Обслуживание команды занимает действительно много времени. Лидер погружается в различные аспекты бизнеса, он должен быть готов к тому, чтобы быть всегда на связи для решения каких–либо проблем. Это тяжело не только физически, но и морально. В некоторых случаях менеджер даже может пожертвовать своим личным временем. Некоторые руководители тяжело отпускают вожжи контроля, поэтому с трудом передают власть подчиненным. Потому что самому всегда можно сделать лучше. На самом деле получаешь более предсказуемый результат, который не всегда эффективный.

Все это может стать причиной того, что лидер просто напросто выгорит. Это может повредить его здоровью. Кроме того, физическая усталость приводит к рассеиванию внимания и апатии, что, в свою очередь, становится причиной ошибок и снижения эффективности.

На первый взгляд можно сказать, что тип лидера–слуги присущ для любого гибкого метода управления, так как в них руководитель занимается не контролем рабочих процессов, а развитием компании. Однако существуют некоторые различия. Ниже рассмотрим некоторые из них.

Если брать полную противоположность, то авторитарный лидер, как и слуга, тоже будет вовлечен в каждый процесс компании. Но у них разные цели и разные методы работы.

Авторитарный руководитель выстраивает четкую иерархию и держится на дистанции от сотрудников. Взаимодействия с ними нередко осуществляются в документальной форме. То есть это могут быть приказы, распоряжения, согласования, которые подтверждаются подписью начальника. Авторитарный лидер может получить обратную связь от подчиненных, но вряд ли будет брать ее в расчет при принятии решений.

Обычно такой тип управления применяется на масштабных предприятиях с линейным типом работы, где не требуется каких–то оригинальных творческих решений, потому что там установлены четкие регламенты и стандарты.

Демократический лидер в большей степени похож на лидера–слугу. Но он также может принимать участие в самих рабочих процессах. Он принимает решения в соответствии с обратной связью от подчиненных. Руководитель спрашивает их мнение, и оно действительно будет влиять на исход действий. Здесь распределение ответственности в большей степени переносится на команду в зависимости от компетенций и знаний сотрудников. Демократический лидер может не встревать в абсолютно все рабочие процессы и предоставлять полную свободу действий, но будет контролировать результат. Неважно как, но главное — добиться.

То есть четких регламентов и стандартов, как в авторитарном стиле, нет. Также как и лидер–слуга, он будет поддерживать сотрудников и содействовать их развитию, так как заинтересован в их высоком уровне производительности.

Такой тип управления командой — менее жесткий, чем авторитарный, но тем не менее подразумевает, что специалисты могут быть в достаточной степени самостоятельными и ответственными. То есть, если компания молодая, или имеет множество неопытных сотрудников, то им демократическое управление не подойдет. Они нуждаются не только в четких инструкциях при постановке целей, но и в постоянном контроле со стороны руководства.

Стиль лидера–слуги по сути является либеральным. Наверное, можно даже сказать, что это высшая степень развития компании, когда руководителю нужно вникать в рабочие процессы только для того, чтобы сделать их ещё лучше. В некоторых случаях лидер может создать такие условия, которые позволят ему переключить свое внимание на другой проект или даже создать ещё одну компанию.

Существуют и другие классификации типов лидеров, которые рассматривают и другие грани управления.

Мы помним, что философия лидера–слуги Роберта К. Гринлифа стала популярна лишь в 1990-е годы. Ей потребовалось время, чтобы найти своих последователей. Существует много различных примеров лидеров–слуг из абсолютно разных сфер деятельности. Рассмотрим несколько из них:

Нельсон Мандела – первый президент ЮАР.

Человек с очень трагической судьбой, который прошел через годы лишений и несправедливости. Он мог бы озлобиться и стать авторитарным лидером, но выбрал мирный путь. Мандела отличался своей милосердностью и состраданием. Он стал олицетворением борьбы за права человека. Несмотря на разрозненность мнений внутри республики, он стремился к тому, чтобы объединить людей и сделать их жизнь лучше.

Уоррен Баффет – американский миллиардер, инвестор и филантроп.

Этот человек смог добиться огромного состояния благодаря умелому управлению инвестициями, которое по итогу передал благотворительным фондам в безвозмездное пользование. Баффет является одним из самых влиятельных людей в мире, который стремится делиться своими богатствами на благо других людей. Он всегда находил недооцененные активы, что по сути является достаточно рисковым способом инвестирования. То есть наблюдательность Уоррена Баффета дала возможность многим компаниям подняться и стать успешными.

По сути ему не приходилось буквально осуществлять контроль каждого процесса внутри организации, но вложенных средств хватало, чтобы потом Баффет получал свою прибыль.

Махатма Ганди – индийский политический и общественный деятель.

Так же как и Нельсон Мандела, Ганди боролся против несправедливой политики апартеида. Он пропагандировал мироустройство, в котором нет места насилию и неравенству, выступал против расизма и сегрегации. Причем он призывал к мирному сопротивлению, что действительно подействовало. Индийский народ объединился и стал серьезной политической силой против несправедливости. Ганди обладал возможностью ясно и просто доносить свои идеи до разных слоев населения, что и позволило ему найти единомышленников и сплотить их для благих целей.

Говард Шульц – американский бизнесмен, бывший председатель директоров Starbucks.

В этой кофейне посетителей могут не просто обслужить и налить чашечку кофе, но и рассказать о его истории и способах приготовления. То есть сервис направлен на то, чтобы клиент заведения находился в комфортных условиях, а также получил максимум пользы и удовольствия. На первых парах становления Шульц обладал таким энтузиазмом и харизмой, которые вдохновляли сотрудников и они были готовы работать сверх нормы ради достижения результата. Он умело сплотил команду и смог снизить текучесть кадров за счет увеличения расходов на медицинское обслуживание.

Благодаря этому в кофейнях всегда работали квалифицированные кадры, которых не требовалось постоянно обучать и вводить в курс дела.

Разумеется, это не все примеры сервант–лидерства в мировой практике. Каждый из вышеперечисленных лидеров олицетворяет основные принципы обслуживающего стиля руководства, когда собственные потребности отходят на задний план. На переднем плане находятся люди: подчиненные, клиенты, нуждающиеся и прочие.