Исследуйте, как рациональная модель принятия решений может оптимизировать управленческий процесс в вашей организации. Методы, примеры и лучшие практики.

Рациональность – это то понятие, которое сложно применить к принимаемым решениям. Обычно решения принимаются таким образом, чтобы при минимальном количестве затрачиваемых усилий получить максимальную пользу. В процессе принятия решений возможные варианты ранжируются в порядке вероятности получения положительного результата.

Так как решения чаще всего принимаются, исходя из их выгоды и пользы и минимизации затрат, рациональность при принятии решений ограничивается невозможностью системы обеспечить максимальное количество информации для принятия правильного решения. Огромную роль в ограничении рациональности играет также неспособность человека объективно взвесить даже имеющиеся данные. Чем важнее решение для компании, тем больше сведений и факторов необходимо учесть, и тем больше последствий будет у каждого решения.

Охватить полностью все существующие факторы одному человеку может быть невозможно. Именно поэтому принятие решений обычно ложится не только на плечи руководителя компании, но и на некоторое количество аналитиков, которые помогают руководителю принять все необходимые решения. В процессе принятия решений важно также учитывать, что при анализе различных факторов играют роль моральные ценности, чувства и эмоции. Необходимо помнить, что еще одним фактором, влияющим на рациональность принимаемых решений, являются привычки людей, которые несут ответственность за соответствующие решения.

Принятие решения человеком – это деятельность по поиску определенного выхода из ситуации, основанная на символах. Однако существующие исследования показывают, что выбор часто делается человеком неформально и интуитивно. Он выполняется до того, как будет произведена полноценная оценка решения. То есть часто возникает ситуация, когда сначала руководство компании принимает определенное решение, а потом разрабатывает рациональное объяснение тому, почему определенное решение было принято.

В процессе принятия решений необходимо использовать двойную рациональность Она заключается в анализе как существующих проблем, так и определенных процессов внутри компании и вне ее, которые могут обеспечить выполнение принятых решений. При выборе решения для существующих проблем необходимо стремиться к как можно большей рациональности как в вопросах экономики, так и в вопросах морали и личных вопросов. Наиболее эффективно то решение, которое имеет обоснование проблемы и дает возможность предпринять соответствующие действия внутри организации. Если же решение не связано с обоснованными проблемами, оно будет иметь гораздо более низкую эффективность.

Организационные решения, особенно рациональные, должны приниматься в определенном контексте ситуации. Важность внедренности заключается в том, что внешние обстоятельства и общие экономические процессы сильно влияют на развитие компании. Поэтому при принятии решений важно проводить анализ не только внутренних процессов бизнеса, но и внешних трендов, которые оказывают большое влияние на компанию.

Рациональное решение проблем – это длительный процесс, который состоит из нескольких этапов. Этот процесс строится следующим образом:

1. Диагностика проблемы.

2. Формулировка ограничений и критериев решения.

3. Определение, оценка альтернатив и выбор решения.

4. Реализация решения и оценка результатов.

Диагностика существующих проблем – это самый первый этап на пути ее решения. Важно полноценно проанализировать существующую проблему и определить полно и правильно ее суть.

Согласно одному из вариантов рассмотрения проблемы, искать ее нужно в тех ситуациях, где поставленные цели не достигаются. При этом полное определение проблемы возможно только при анализе всех внутренних процессов организации, потому что все части бизнеса взаимосвязаны. Сама по себе диагностика проблемы в этом случае может стать длительной процедурой.

Первый этап диагностики сложной и комплексной проблемы – это определение существующих затруднений, в том числе низкой прибыли, неэффективности производства, недостаточного качества продукта, слишком больших издержек, текучки кадров и конфликтов внутри компании. Определение симптомов проблемы позволяет определить ее в общих чертах и сократить те факторы, которые необходимо учитывать в процессе анализа.

Чтобы определить причины существующей проблемы, необходимо собрать как можно больше необходимой информации и проанализировать внутренние и внешние для организации факторы. Эту информацию часто собирают на основе формальных факторов, используя анализ рынка, финансовых отчетов, интервьюирование клиентов или сотрудников, найм специальных консультантов по управлению. Однако можно собирать данные и неформально, через личные наблюдения или беседы о существующих проблемах. При этом важно отделять релевантные данные от нерелевантных.

Релевантная информация – это те данные, которые относятся к конкретной проблеме, человеку, периоду времени или цели. Важно отфильтровать из общего потока информации исключительно релевантные сведения.

Сложность поиска и анализа необходимой информации для диагностики проблемы зависит от того, насколько часто эта проблема повторяется, является ли она новой, или она существует длительное время. Если проблема уже довольно старая, и в свое время она была решена, можно использовать повторно предыдущую модель решения. Если же проблема новая, следует сосредоточиться на поиске оптимального решения и сконцентрироваться на выработке нескольких альтернативных вариантов действий для того, чтобы обосновать выбранный путь. В работе над проблемой и в сборе необходимой информации необходимо учитывать внешние факторы и тренды, которые могут оказать влияние на компанию в будущем.

Перед выбором решения существующей проблемы и его внедрением необходимо проанализировать существующие ограничения, которые могут помешать внедрить отдельные альтернативные варианты. Одним из наиболее часто встречающихся ограничений является недостаток средств для внедрения определенных изменений. Недостаточность сотрудников для проведения изменения также может сделать их невозможными. Важно при этом оценить не только количество сотрудников, но и их опыт и квалификацию, потому что отсутствие достаточного количества навыков у специалистов также не позволит вам добиться необходимого результата.

Необходимо также учитывать, что отдельные решения существующих проблем могут потребовать использования более совершенных технологий. Наиболее совершенные технические решения могут оказаться слишком дорогими. Их также может вообще не существовать, что сделает определенные изменения невозможными.

В процессе формулирования ограничений важно оценить конкуренцию на рынке, существующие законы и этические правила, которые могут помешать произвести определенные изменения внутри компании. При этом обычно для крупных организаций существует гораздо меньше ограничений, чем для мелких. Еще одним важным ограничением для разнообразных решений является сужение полномочий отдельных сотрудников, из–за чего им необходимо запрашивать разрешение даже при внедрении мелких изменений. Из–за этого работа над решением проблем замедляется.

Кроме существующих ограничений, необходимо разработать критерии, по которым можно будет более–менее объективно оценить альтернативные решения проблем. Эти критерии можно использовать в качестве рекомендаций по оценке выбранных альтернатив.

На этом этапе необходимо сформировать некоторое количество альтернативных вариантов решения проблемы. При этом важно не переборщить с количеством альтернатив, потому что изучение каждого варианта из большого их множества может привести к путанице. Поэтому при разработке вариантов решений одной проблемы необходимо ограничить их количества и выбрать из всех идей несколько наиболее желательных альтернатив.

После подбора нескольких наиболее перспективных альтернатив необходимо оценить каждую из них по заранее выбранным критериям. Эти критерии были выбраны на предыдущим этапе. Они должны соответствовать основным ограничениям, которые стоят перед предполагаемым решением, и способствовать объективной оценке каждой альтернативы.

После оценки альтернатив по заранее выбранным критериям необходимо принять решение и выбрать наиболее подходящий вариант. Если критерии оценки были выбраны верно, а каждая из альтернатив была полностью проанализирована, принять решение достаточно просто.

Можно выбрать удовлетворительное или максимизационное решение. Удовлетворительное решение – это та альтернатива, которая позволяет просто удовлетворить возникшую потребность и решить проблему. Максимизационное решение – это лучшее решение из всех альтернатив. В процессе выбора можно опираться на рациональное объяснение или интуитивные представления о проблеме.

В процессе нахождения наиболее подходящего решения проблемы важно учитывать влияющие на ее существование факторы внешней и внутренней для компании среды. Прежде всего важно учитывать факторы самой проблемы и значимость ее решения для компании, а также ограниченность во времени, особенно, если проблема достаточно серьезная.

Значимость разработки решения определяется на основе различных критериев, в том числе то, на что влияет существующая проблема. Это позволяет определить, насколько срочно нужно принять решение. Важно также определить, как различные решения влияют на прибыльность компании и ее выживание в постоянно изменяющихся условиях рынка. Необходимо учитывать также стоимость каждого решения. Наиболее затратные из них далеко не всегда являются самыми эффективными.

Еще одним важным фактором, который влияет на процесс принятия и внедрения решения – это количество времени, которое руководство компании может уделить принятию решения. Чем больше времени на изучение альтернатив и выбор наиболее подходящего варианта есть у руководства, тем более внимательно оно рассматривает каждое возможное решение. Давление времени также сильно влияет на сам процесс принятия решения: чем меньше времени выделено на работу с каждой альтернативой, тем меньше факторов и критериев используются для их оценки. Обычно руководство при недостатке времени фокусируется на негативных обстоятельствах каждого явления и игнорирует их плюсы.

Важно также обратить внимание на те факторы, в которых действует человек, ответственный за принятие решений. Чем больше определенность условий, тем проще принять решение: в условиях определенности специалист знает все существующие альтернативные варианты и последствия каждого из них. В этом случае решение заключается в выборе альтернативы, которая дает максимальные положительный результат.

Высокая неопределенность при принятии решения усложняет выбор альтернативы. В этом случае необходимо постараться учесть все возможные риски каждого решения. Выделяют большое количество разнообразных рисков, и в условиях каждого из них можно предвидеть, как поведет себя каждая альтернатива. В ситуации большой неопределенности важно выявить вероятность каждого результата и каждого риска для отдельных альтернатив. Обычно для этого используется математический анализ и программирование.

На процесс принятия решений влияют также следующие факторы:

• Личность принимающего решение. Личностная оценка человека, принимающего решение, оказывает большое влияние на то, какое в итоге решение будет принято. Личностные характеристики человека определяют, каким именно образом он будет определять важность каждого решения и его характеристик, качество каждой альтернативы и благо, которое эта альтернатива может принести компании. Особенности личности – это тот компас, который помогает определить субъективно лучшее решение из всего объема альтернатив. Многочисленные исследования также подтверждают, что ценностная ориентация сильно влияет на выбор руководителя. При этом, если решения принимаются в условиях высокого риска или неопределенности, руководители склонны принимать решение на основе стандартных и уже оправдавших себя методов. Они стараются избежать неопределенности, сократить ее или свести ее к определенности.

• Информационные ограничения. Информация нужна для принятия верного решения по существующим проблемам. Однако далеко не в любой ситуации можно получить максимальное количество данных для принятия верного решения. Информация может быть недоступна, или же ее цена может быть слишком высока. В стоимость информации следует также включить временные затраты сотрудников на ее сбор и издержки, которые затрачиваются на получение доступа к результатам анализа рынка, моделям машинного обучения и базам данных. Руководитель должен оценить, насколько существенна выгода от дополнительных данных в сравнении с их стоимостью.

• Поведенческие ограничения. На принятие решений сильно влияют поведенческие факторы как человека, ответственного за принятие решений, так и сотрудников. К примеру, отдельные руководители абсолютно по–разному понимают проблему, ее сущность и серьезности. Они также по–разному анализируют ограничения и выбирают разные альтернативные решения. Это может привести к конфликтам в процессе выработки решения и, как следствие, усложнить его выбор.

• Негативные последствия. Каждое решение имеет как позитивные, так и негативные последствия. Поэтому при принятии определенных решений важно найти правильный компромисс. При этом важно учитывать, что выигрыш в одном аспекте почти всегда говорит о проигрыше в другом. То есть, если руководство компании решает производить продукцию более высокого качества, это приводит к росту производственных затрат и, как следствие, росту цены. Упрощение технологии, напротив, снижает стоимость продукта, потому что дает возможность использовать менее квалифицированных работников, однако оно также снижает и качество товара или услуги.

• Взаимозависимость решений. Все решения, принимаемые руководством организации, имеют определенные связи между собой. Одно важное решение может потребовать принятия дополнительных решений, при этом крупные изменения имеют последствия как для организации в целом, так и для сегментов, которые оказываются затронутыми напрямую. Например, если компания решает увеличить количество производимой продукции, необходимо найти также новые точки сбыта.

Решение может принимать сам руководитель, если компания управляется авторитарным лидером. Если же в компании действует более гибкая система, руководитель может проконсультироваться с другими сотрудниками и экспертами, которые могут проанализировать возможные последствия каждого решения. Отдельные решения могут также приниматься группой руководителей или теми, кто непосредственно отвечает за их дальнейшее внедрение.