Подробный обзор моделей принятия решений в менеджменте, помогающих лидерам выбирать оптимальные решения в сложных ситуациях.

Основными функциями любого управленца являются планирование, организация работы компании, подбор кадров и их расстановка на позиции, управление сотрудниками и контроль их работы. Понятие «решение» же неоднозначно и применимо в абсолютно разных ситуациях. Его применяют при нахождении определенных вариантов действий, при осуществлении определенной деятельности. Также решение – это конечный результат работы сотрудников.

Часто под словом «решение» понимают также выбор какого–либо варианта действий, однако одно лишь распоряжение руководителя или его пожелание не является управленческим решением. Управленческое решение – это гораздо более сложный процесс, который приводит к появлению определенной команды, подлежащей обязательному исполнению, поступающей к сотрудникам.

В основе управленческого решения лежит определенный социально–экономический процесс, потому что само по себе это решение связано с деятельностью начальника и подчиненных. Управленческое решение сочетает три взаимосвязанных аспекта:

• Управленческое решение – это один из этапов процесса управления.

• Управленческое решение носит описательный характер.

• Управленческое решение – это организационная деятельность руководителя.

При анализе управленческих решений нетрудно выделить таких их свойства, как наличие возможных вариантов действий и выбор наилучшего из них для достижения результатов. При этом выбор варианта решения и его принятие осуществляются в процессе сознательной деятельности человека на основе поставленной цели и ориентации на нее. При этом управленческие решения наделяются организационными и мобилизующими свойствами, в основе которых лежит также сознательная человеческая деятельность. Сознательная деятельность человека же зависит от обстановки, в которой принимаются решения, компетентности сотрудников, постановки целей и других факторов.

Управленческие решения бывают абсолютно разнообразными. Они обладают различными характеристиками, однако существуют определенные признаки, которые позволяют разделить и классифицировать общее множество управленческих решений.

Степень повторяемости проблемы

В зависимости от степени повторяемости проблемы можно классифицировать все управленческие решения на традиционные и нетипичные. Традиционные – это те решения, которые постоянно встречаются в практике управления. Они решают периодически возникающую проблему и предполагают выбор из уже существующих, опробованных альтернатив. Нетипичные решения – это уникальные решения, которые требуют генерации новых альтернативных вариантов решения проблемы. Нетипичные решения связаны с теми сложностями, которые возникли впервые или появляются редко. Они требуют творческого подхода, новых идей.

Значимость целей

Принятие управленческого решения может преследовать разные цели. Принятие решения может преследовать самостоятельную цель, и в этом случае оно является стратегическим. Также управленческие решения могут быть тактическими. Тактическими называются те решения, принятие которых способствует достижению целей более высокого порядка.

Сфера воздействия

По сфере воздействия можно выделить огромное количество вариантов решений. Однако важно понимать, что все они будут подразделяться на локальные и глобальные. Локальные решения – это те решения, которые влияют на работу только одного подразделения организации или пары из них. Глобальные же решения влияют на всю работу компании в целом.

Длительность реализации

Управленческие решения можно также разделить на группы в зависимости от длительности их реализации. Существуют краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные решения. Краткосрочные можно реализовать в срок от нескольких дней до года: это решения, которые быстро теряют свою актуальность и имеют высокий уровень срочности. Среднесрочные решения выполняются в срок от 1 до 5 лет: они практически не теряют актуальность и обычно задействуют всю компанию. Сами по себе они могут делиться на более мелкие краткосрочные. Самыми длительными в вопросах реализации являются долгосрочные решения, они принимаются на срок до 10 лет. Их можно использовать только в ситуации полной определенности и стабильности рынка, потому что они не должны терять свою актуальность. Такие решения можно приравнять к стратегии развития компании.

Прогнозируемые последствия

В зависимости от обратимости последствий каждого решения их можно разделить на корректируемые и необратимые. Корректируемые решения – это те решения, результаты которых могут быть скорректированы для устранения определенных недостатков или недочетов, а также для соответствия решений новым факторам работы организации. Необратимые решения же невозможно исправить, отменить или скорректировать. Для любого бизнеса необратимые решения сами по себе несут некоторую опасность, потому что изменить их последствия в дальнейшем невозможно.

Характер используемой информации

Любое решение принимается на основе некоторого количества информации, которая есть у руководителя. В зависимости от количества этой информации и ее достоверности решения могут быть детерминированными или вероятностными. Детерминированные решения – это те решения, которые принимаются в условиях определенности: руководитель в этом случае располагает полными и достоверными данными в отношении проблемы, которая требует решения. Такие решения в компании встречаются редко, потому что руководитель чаще всего не обладает полной информацией.

Вероятностные решения принимаются в условиях риска или неопределенности. При этом они принимаются на основе вероятности, то есть определенной степени возможности тех или иных событий. Вероятность каждого события определяется математически на основе статистического анализа данных.

Методы разработки решения

В зависимости от методов разработки решения они делятся на формализованные и нестандартные. Формализованные управленческие решения принимаются по заранее определенному алгоритму и являются результатом выполнения заранее выбранной последовательности действий. Формализация – это метод снижения вероятности ошибок и экономии времени. Благодаря формализации нет необходимости заново разрабатывать решения при возникновении схожих или повторяющихся ситуаций. Если же проблема оказывается нестандартной, принимаются нетипичные творческие решения.

Количество критериев выбора

Существуют однокритериальные и многокритериальные управленческие решения. Если выбор лучшей альтернативы происходит по одному критерию, то и решение будет однокритериальным. Если же для принятия решений необходимо принять во внимание несколько критериев, такое решение считается многокритериальным. Большинство решений являются многокритериальными, потому что они должны одновременно отвечать большому количеству критериев.

Любое управленческое решение связано не только с поиском альтернатив и выбором наилучшей из них, но и с реализацией этих альтернатив. При разработке управляющего решения важно правильно выбрать цель этого решения и и каждую альтернативу сравнить с имеющейся целью.

На качество управленческих решений серьезно влияет объем накопленной информации. Важно, чтобы она оценивалась точно, потому что ее недооценка может привести к потери времени, финансовых или материальных ресурсов. Чем больше объективной информации о сложившейся ситуации имеется у сотрудников и у руководителя и чем больше внимания этой информации уделяется, тем более качественное управленческое решение можно принять.

На качество управленческих решений также заметно влияют субъективные факторы, например, компетентность и уровень знаний руководителя, его умение общаться и мотивировать сотрудников, климат и настрой коллектива.

На успех управленческих решений также оказывают серьезное влияние общее состояние управленческой системы, ее экономические, технологические и технические возможности. Если управленческая система не может выдержать определенное решение, например, компания не владеет технологиями высокого уровня, то выбранное решение будет реализовано частично или в принципе неудачно.

Большую важность играет также выбор методов управления. Правильно подобранные управленческие технологии повышают качество принимаемых решений и позволяют достигнуть поставленных целей с минимальными затратами. Высокая эффективность решений и их воплощения также зависит от методов управления, которые изначально были выбраны в компании.

Классическая модель принятия управленческих решений также называется нормативной. Она основывается на экономических предположениях и строится на идее, что управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам компании. Основой классической модели управленческих решений становится несколько главных идей.

Первой идеей классической модели становится мысль о том, что руководитель должен стремиться к достижению заранее согласованных целей. При этом важно, чтобы все проблемы, для которых принимается решение, были определены и точно сформулированы заранее. При этом руководитель берет на себя ответственность за принятие конкретного решения.

В классической модели принятия управленческих решений ответственный за их принятие должен стремиться к получению как можно большего количества данных, на основе которых и будет в дальнейшем приниматься решение. Руководитель должен просчитать все возможные варианты и альтернативы решения проблемы, учесть все возможные последствия каждого варианта. При этом он должен выработать те критерии, по которым будет проводиться оценка каждого варианта.

Начальник должен действовать рационально и логически. Он должен оценивать варианты и расставлять приоритеты таким образом, чтобы его выбор должен соответствовать целям компании и способствовать достижению целей компании.

Классическая модель называется нормативной, потому что она определяет, каким образом должен действовать ответственный за решения сотрудник. Ценность этой модели в том, что она заставляет менеджеров прибегать к рациональным решениям и как можно меньше задействовать интуицию. Классический подход к принятию решений распространен благодаря тому, что сейчас появилось огромное количество инструментов автоматизации сбора и анализа статистики.

Классическая модель предполагает постоянное использование количественных методов оценки ситуации и принятия решений. Именно автоматизированные программы и специальные системы позволяют проводить количественный анализ и собирать большое количество данных, на основе которых автоматически создаются объективные выводы. Развитию и популярности классического подхода также способствует создание корпоративных информационных систем. Несмотря на то, что классическая модель во многом является идеальной для компаний, она используется редко, так как у руководителей не всегда есть доступ ко всей необходимой информации.

Административная модель основывается на работах Герберта Саймона и описывает систему принятия ограниченно рациональных решений. Она наиболее часто используется в компаниях в том случае, если менеджеры не могут принять идеальное рациональное управленческое решение.

Ограниченная рациональность принимаемых решений говорит о том, что деятельность сотрудников организации лежит в пределах допустимой реальностью. Очень часто случается так, что в рамках организации руководители не имеют ни времени, ни возможностей для получения и обработки всей необходимой информации для дальнейшего осознанного выбора решения из нескольких альтернатив. В рамках административной модели принятия решений руководитель выбирает не наилучший рациональный вариант, а наиболее приемлемый из существующих. Приемлемый вариант должен удовлетворять минимальным критериям допустимости.

При использовании административной модели принятия решений менеджеры не анализируют все существующие варианты в попытке выбрать тот, который обещает наилучший экономический результат. Руководители выбирают ту альтернативу, которая может устранить проблему, даже если в рамках альтернатив существуют более выгодные решения. Отсутствие достаточной информации усложняет поиск оптимального решения и требует большого количества времени.

Как правило, цели решения в административной модели не отличаются определенностью или и вовсе конфликтуют между собой. Руководители могут не подозревать о наличии определенных проблем и возможностей, которые могут повлиять на развитие организации.

Рациональные методы используются в административной модели далеко не всегда. Руководители чаще всего используют рациональные методы анализа для упрощенного и ускоренного анализа проблемы, однако такой анализ может не отражать сложность реальных событий. При этом большинство менеджеров выбирают приемлемые, а не наилучшие варианты из–за ограниченности имеющихся данных и нечетких критериев выбора.

Административная модель позволяет руководителям использовать интуицию. В некоторых случаях она предполагает выбор решения на основе ощущений и догадок, а не логических выводов. При этом важно помнить, что интуитивный выбор обычно основывается на жизненном опыте, поэтому для наиболее опытных руководителей возможность принятия интуитивных решений будет даже плюсом.

Политическая модель используется для принятия непрограммируемых решений в условиях неопределенности, ограниченности информации, отсутствия данных. Она позволяет пригласить к обсуждению проблемы большое число менеджеров, каждый из которых имеет свое мнение и свои цели. При принятии решений в политической модели менеджеры должны обменяться информацией и прийти к определенному соглашению. В том случае, когда принимается сложное решение, руководители создают определенные коалиции: неформальные альянсы между менеджерами, которые разделяют единую цель. Если результат обсуждения неоднозначен и требует обсуждения, менеджеры проводят дополнительные переговоры и дискуссии.

Политическая модель принятия решений используется тогда, когда решаются сложные проблемы. Она требует участия большого количества людей. При этом она предполагает повышенную сложность решения, большое количество дискуссий. Она используется тогда, когда организация состоит из нескольких групп, имеющих свои ценности и интересы. Приоритетность проблем определяется в процессе дискуссии.

Политическая модель принятия решений также предполагает наличие неопределенности и неполноты в имеющихся данных. Неполнота информации делает невозможным полноценное использование рационального подхода к решению проблем. Так как руководители не обладают необходимыми для решения проблем ресурсами и знаниями, им необходимо постоянно обмениваться информацией и обсуждать ситуацию совместно. При этом все цели и возможные альтернативные решения вырабатываются в процессе дебатов, а решения являются результатом дискуссии между руководителями.