Погружение в мир интуитивного принятия решений: как интуиция повышает эффективность управленческих решений. Откройте для себя силу интуиции в менеджменте.

Система менеджмента имеет свои стандарты, которые предполагают установку и документирование целей. Однако часто формулирование отдельных целей не приводит к увеличению успеха компании на рынке. Сформулировать задачи развития компании обычно очень сложно, и велик риск того, что будут выбраны слишком абстрактные, неизмеримые или слишком мелкие цели. При этом распространена ситуация, когда цели привязываются к уже существующим планам мероприятий. Этот подход также неверен: общая логика развития компании подразумевает для начала постановку целей, понимание, как именно должна развиваться организация, и только после этого разработку определенных мероприятий для достижения желаемого результата.

Так что же такое цели? Определение гласит, что цель – это результат, который должен быть достигнут за определенные сроки путем проведения определенных мероприятий. Понятие «цель» ставится в один ряд с такими словами, как намерение, намеченный результат, задача, операционный критерий и замысел. Раньше эти понятия имели различное значение, однако теперь между ними почти отсутствует разница. Именно поэтому цель сейчас часто определяется как определенный ожидаемый результат процесса.

При этом цель должна быть взята не из воздуха. Цель согласуется с политикой компании, она должна учитывать определенные ожидания и требования интерессантов. Цель также базируется на важнейших принципах компании, затрагивает вопросы рисков и преимуществ организации. Формулировка цели или ее описание должно соответствовать политике компании, ее обязательствам перед заинтересованными рисками, результатам оценки и ранжирования отдельных аспектов организации.

Цели компании делятся на внешние и внутренние. Основная внешняя цель любой организации – это демонстрация того, куда движется компания, и улучшение ее показателей и места на рынке. Они призваны привлечь заказчиков, инвесторов и квалифицированных специалистов. Цели демонстрируют серьезность намерений компании реализовать выбранную политику и продемонстрировать свое намерение довести реализацию политики до конца. Выбор внешних целей предполагает, что на их достижение будут выделяться определенные финансовые сведения.

Внутренние цели – это способ побудить персонал работать, разбудить в сотрудниках желание достигать определенных результатов и реализовывать политику компании. При этом важно понимать, что любой человек будет работать лучше, если будет понимать, для чего именно он работает. Именно поэтому важно, чтобы цели были известны всем членам команды. Абстрактные цели при этом не способствуют развитию мотивации сотрудников, в то время как конкретные задачи – это действительно хороший способ развить у сотрудников желание работать. При этом важно, чтобы каждая цель была привязана к реальности и сформулирована точно и понятно. Это позволяет избежать недопонимания и сформировать у каждого сотрудника правильный взгляд на то, каким именно образом компания должна достичь успеха.

Чтобы цели действительно выполняли свою роль, важно их правильно сформулировать. Смысл каждой цели должен быть очевидным, а используемые для контроля достижения результатов метрики должны быть четкими и конкретными. Чтобы избежать размывания внимания к целям, необходимо определиться, когда необходимо устанавливать цели, а когда этого делать не нужно.

Формулировать цели точно не нужно в следующих случаях:

• Достижение выбранного результата – это стандартный набор действий, который выполняется автоматически. У любой компании есть стандартный набор бизнес–процессов, регулярное выполнение которых приводит к достижению определенных результатов. Этот результат не требует фиксации в качестве цели просто потому, что он постоянно достигается автоматически.

• Цель достигается при выполнении стандартного производственного процесса. Если достижение определенного результата не требует изменений в уже существующих стандартах, фиксировать цель в документах необязательно, потому что она будет достигнута при соблюдении привычных методик работы.

• Цель предполагает выполнение сотрудниками обычных регулярных обязанностей. Если для достижения результата не требуется ничего менять в работе сотрудников, конкретно формулировать и документировать цель не требуется.

Важно помнить, что любая цель – это решение какой–то существующей проблемы. Сама проблема при этом – это осознание отсутствия результата определенных действий, нехватки ресурсов, недостаточности эффективности бизнеса. При этом, если сама по себе проблема уже известна, а решение для нее проверено, можно использовать те методы, которыми вы пользовались до этого при решении схожих затруднений.

К формулированию целей важно прибегать в следующих случаях:

• Возникшая проблема имеет множество вариантов решения. В этом случае формулировка цели и проработка проблемы помогает выбрать наиболее оптимальный вариант решения возникших сложностей. Чтобы решить, какой из вариантов больше подходит для устранения трудностей, необходимо взвесить каждый из них, особенности и риски отдельных методов решения проблемы.

• У руководства компании нет понимания, каким именно образом решить возникшую проблему. Если вы в принципе не понимаете, каким образом в принципе можно решить возникшие сложности, необходимо проанализировать их для того, чтобы определить, какими путями можно решить проблему. После этого необходимо будет решить, какой из вариантов подходит наилучшим образом для решения конкретно вашей проблемы, разработать индивидуальный путь достижения выбранной цели.

Использование цели помогает сузить круг вариантов, доступных и применимых в вашей ситуации. Ее четкая формулировка – это хороший способ сосредоточить свое внимание на решении проблемы, а не на второстепенных задачах. Решение некоторых проблем требует специальных знаний, и формулировка цели помогает понять, какие специалисты нужны компании для решения соответствующих сложностей.

При постановке целей появляется возможность выделить какое–то количество ресурсов заранее. Это помогает гораздо более четко распланировать развитие компании, понять, каким именно образом будут внедряться определенные изменения. Целеполагание предполагает, что вы не просто ставить перед собой определенную задачу, но и стремитесь к ее выполнению. Именно поэтому в процессе постановки целей не только выстраивается определенный путь работы компании, но и подбираются все необходимые ресурсы, нанимаются специалисты, способные добиться итоговых целей.

На верхнем уровне руководства формулировка целей необходима. Дело в том, что подчиненные сотрудники всегда ожидают от руководителя определенных наставлений, которые помогут понять, как именно развивается компания и к каким результатам надо прийти в процессе работы. Это позволяет сотрудникам сравнить цели организации со своими потребностями, запросами и ценностями. Отсутствие четких целей и заданий демотивирует сотрудников и приводят к тому, что они ходят на работу исключительно ради зарплаты. Соответственно, производительность сотрудников снижается.

Нижние уровни управления вряд ли нуждаются в непосредственной постановки целей. Обычно на производственных должностях у сотрудников есть ключевые показатели и метрики, контрольные цифры производительности и другие индикаторы, с помощью которых можно оценить качество работы каждого отдельного специалиста. При этом, если отдельному сотруднику поставить еще дополнительные цели, есть риск, что слишком большая нагрузка обязанностями также приведет к снижению мотивации и производительности сотрудника. Постановка цели на индивидуальном уровне, по мнению многих современных исследователей, оказывает негативное влияние на качество работы сотрудников.

Помните о том, что менеджмент – это система, которая должна вести к выполнению определенных задач, указанных в политике компании. При этом не для каждого обязательства следует формулировать отдельную цель и разрабатывать концепцию по ее достижению. Это связано с тем, достижение одной цели может приводить к достижению сразу нескольких пунктов из политики компании.

При этом даже самые лучшие цели могут не достигаться. И вызвано это может быть объективными сложностями или особыми причинами. Разбираться с причинами того, почему отдельные цели так и остаются не достигнутыми, необходимо через анализ того, каким именно образом проводилась работа по достижению целей и каковы были особенности целей.

В общем можно сказать, что короткие цели (годовые) должны быть очень простыми, достижимыми и реалистичными. Они не должны требовать дополнительных финансовых затрат. Среднесрочные цели можно устанавливать в том случае, если финансовые показатели компании позволяют поддержать их достижение определенным необходимым бюджетом. Долгосрочные цели же устанавливаются только тогда, когда экономика стабильна, и вы можете предвидеть развитие компании на срок, необходимый для достижения целей.

При этом сам факт недостижения определенных показателей – это не фатальная ошибка и не причина для расстройства или беспокойства. Однако отсутствие прогресса – это повод для того, чтобы проанализировать причины неудач. Этот способ позволяет понять, почему именно невозможно постоянное улучшение компании, исправить существующие проблемы и скорректировать работу организации. При этом достижение или недостижение цели должно использоваться как маркер того, насколько успешно руководство компании справилось с определенной проблемой.

Существует не только постановка целей, но и целая концепция в менеджменте, которая на них базируется. Управление по целям – это метод развития компании, при использовании которого наибольший акцент делается на выстраивание стратегии и проработку ключевых целей. Ключевые цели, в свою очередь, дробятся на более мелкие задачи, а эти мелкие задачи распределяются между сотрудниками и ложатся в основу их оперативной деятельности.

Такая схема управления позволяет повысить осознанность сотрудников и принять каждым сотрудником свою часть задач. В этом вопросе она несколько уравнивает руководителей и линейных исполнителей отдельных задач. При этом увеличивается уровень конструктивности взаимодействия на всех уровнях общения и повышается качество управления отдельными бизнес–процессами. Управление по целям повышает уровень оптимизации общей системы управления, благодаря чему внутри компании формируется сплоченная команда сотрудников, связанных общими целями и работающих на общее благо.

Такая модель требует, конечно же, определенных усилий в процессе ее внедрения, а также четкого соблюдения определенных алгоритмов и правил. При этом нарушение отдельных процессов ставит под угрозу успех развития всей компании. Концепция управления по целям выстраивается на том утверждении, что все сотрудники будут работать лучше, если смогут соотнести свои личные устремления с целями предприятия. При этом важно, чтобы сотрудники были мотивированы работать на собственное благо, которое напрямую зависит от блага компании.

Состоит управление по целям из следующих этапов:

1. Целеполагание.

2. Вовлечение специалистов.

3. Планирование ресурсов.

4. Реализация.

5. Обзор и оценка участия.

Целеполагание

На этом этапе руководство компании определяет ее ключевые цели и общую стратегию развития. Это задает основное направление, в котором в дальнейшем будет работать компания. При установлении целей важно учитывать, на какой стадии жизненного цикла находится компания. Необходимо также проанализировать внешние обстоятельства, в том числе уровень экономического развития по стране в целом и на конкретном рынке в частности. Стоит также определить имеющиеся ресурсы, которые может задействовать компания в процессе развития, и обратить внимание на особенности отрасли, в которой предполагается развитие организации.

Стратегические цели должны опираться на формат SMART, который позволяет определить достижимость, реалистичность и другие параметры, соответствующие выполнимым задачам. Для планирования целей можно использовать абсолютно различные инструменты, но в целом важно ответить на три вопроса:

• Где компания находится сейчас?

• Где компания должна находиться в будущем?

• Что нужно предпринять, чтобы добиться развития организации?

Вовлечение специалистов

Чтобы вовлечь сотрудников в выполнение определенных задач, необходимо сделать крупные цели более мелкими и понятными. Их нужно разбить на небольшие составляющие, которые затем делегируются и распределяются между отдельными специалистами. Для каждой цели устанавливается определенный срок. При этом важно понимать, что высшему руководству необязательно распределять цели между отдельными сотрудниками, достаточно решить, какой отдел занимается какими задачами. Внутри отдела сотрудники смогут определиться сами, каким именно образом они могут достичь определенных результатов.

При этом важно поставить для каждой задачи не только сроки, но и определенные метрики. Эти метрики позволяют проконтролировать работу сотрудников и обеспечить понимание специалистами того, что подразумевается под эффективностью выполнения определенных задач. Набор ключевых показателей – это как бы небольшой договор между сотрудником и руководителем. Этот договор предполагает наличие определенных обязательств как для сотрудника, так и руководителя. Сотрудник должен обеспечить необходимый результат работы, в то время как руководитель создает условия для максимально качественной и продуктивной работы.

Планирование ресурсов

В процессе планирования ресурсов должны принимать участие финансовые службы. Если в компании налажены процессы планирования и бюджетирования, то проблем при планировании быть не должно. При этом недостаточное внимание к данному этапу может привести к серьезным проблемам и сложностям в процессе реализации планов. Важно учитывать, что неверное планирование ресурсов ведет к перерасходу средств, кассовым разрывам, что в итоге ставит под угрозу функционирование бизнеса.

Реализация

В процессе реализации происходит выполнение всех запланированных задач, достижение ключевых показателей и целей. В новых условиях стоит проработать для начала один отчетный период и сделать промежуточные выводы. После этого можно будет переходить к работе над ошибками. Важно полноценно откалибровать работу компании, чтобы прийти к гармоничной работе всех структур организации. При этом важно прорабатывать список особо важных задач для каждого отчетного периода и ставить новые ключевые показатели.

Обзор и оценка участия

Один раз в отчетный период важно оценить соответствие фактических результатов планируемым, проанализировать проблемы и ошибки, которые появляются в процессе работы. Перед запуском нового периода работы важно внести все необходимые корректировки и доработать планы на следующий отчетный период. Руководству важно при этом провести совещания и сбор мнений подчиненных, чтобы напрямую узнать о возможных сложностях и проблемах.

Основным понятием менеджмента является целеполагание. Главной целью управления компании становится постановка целей работы организации, разработка того, как именно цели будут достигаться, организация и контроль работы сотрудников и корректировка целей в зависимости от изменений в ситуации. Цели – это обычно крупные, стратегически важные результаты, которых должна достигнуть организация в процессе работы.

Постановка и выполнение целей – это основной способ развития любой компании. Цели могут ставиться на основе отдельных показателей и базироваться как на финансовом состоянии организации, так и на внутренних процессах или нефинансовых метриках. Выбираются цели в соответствии со стратегическим видением компании.

Цели компании обычно обладают определенной цикличностью. Дело в том, что в рамках развития организации перед руководством и сотрудниками встают повторяющиеся проблемы, которые нужно преодолеть на разных этапах развития компании. Методы решения проблем и соответственно цели также будут схожими, однако в зависимости от того, на каком уровне развития находится компания, подход к решению проблем и достижению целей может быть абсолютно различным.

Понимание цикличности играет огромную роль в работе руководства компании. Оно облегчает задачу по внедрению и изменению целей, дает возможность повторно ставить цели в том случае, если в первый раз результаты достигнуты не были. Понимание цикличности целеполагания также дает возможность осознать, что управление компанией и постановка целей должны проводиться постоянно. Отсутствие постоянной постановки целей приводит к тому, что постепенно эффективность работы сотрудников снижается.

Цели занимают важную роль в структуре управления. Они позволяют организовать работу сотрудников, скоординировать работу отделов и объединить сотрудников на пути к определенному результату. Благодаря правильному целеполаганию и управлению в соответствии с целями компания с большей вероятностью достигает успеха: увеличивается эффективность работы отдельных сотрудников, каждое действие специалистов приобретает смысл, что наращивает мотивацию специалистов.

Цели позволяют определить общее направление развития компании в существующей экономической ситуации. Они задают определенное направление, в котором в дальнейшем будет развиваться бизнес. На основе этого направления выбираются более мелкие задачи, которые должны выполнить сотрудники.

В процессе постановки целей проводится полноценный анализ всего процесса работы компании и всех внешних факторов, которые могут повлиять на ее развитие. Этот анализ позволяет выявить слабые зоны, которые могут снизить качество работы компании и негативно повлиять на ее доходность. Целеполагание позволяет ликвидировать эти слабые зоны или оптимизировать работу бизнеса таким образом, чтобы слабые места работы компании не сильно влияли на общий результат ее работы.

В процессе анализа перед постановкой целей специалисты проверяют, с какими рисками может столкнуться компания. Целеполагание позволяет в дальнейшем минимизировать или полностью исключить определенные сложности, которые могут негативно сказаться на работе компании. При этом сами по себе цели играют в этом процессе вторичную роль: обычно процесс минимизации рисков связан с планированием задач, которые помогут достигнуть целей. Однако общая схема целеполагания предполагает работу с рисками.

В процессе целеполагания не только проводится минимизация потенциальных сложностей, но и регламентация внутренних бизнес–процессов. В процессе постановки целей и определения задач для каждого специалиста проводится распределение отдельных заданий между сотрудниками. Это позволяет улучшить дисциплину в коллективе и установить определенные правила, по которым в дальнейшем будет осуществляться коммуникация между сотрудниками, передача отдельных задач.

Постановка целей позволяет качественно улучшить мотивацию сотрудников. Дело в том, что сотрудники при постановке целей начинают понимать, как именно их работа влияет на развитие компании. Это способствует росту мотивации сотрудников и, как следствие, повышению качества их работы.

Цели позволяют сократить неопределенность в работе компании. При наличии целей возникает возможность распланировать, какими именно работами будут заниматься отдельные сотрудники. Это снижает уровень неопределенности в работе отделов и позволяет каждому специалисту заниматься своим делом, а бизнесу в целом продвигаться к определенным результатам.

Целеполагание повышает адаптивность компании. Любой бизнес зависит от внешних факторов в той или иной мере. Построение системы целей связано с анализом этих внешних факторов и существующих на рынке тенденций, что позволяет в дальнейшем построить цели в соответствии с требованиями рынка. При этом в случае изменения ситуации на рынке цели можно изменить в соответствии с новыми требованиями и обстоятельствами.

Наличие целей – это очень важная часть развития компании. Любой бизнес должен показывать определенный результат, ради которого он и создавался. У каждой организации есть заинтересованные люди, владельцы и инвесторы, которые хотят получить определенную прибыль. И каждый бизнес создается с целью предложения клиентам тех или иных товаров и услуг, поэтому отдельными интерессантами любой компании выступают потенциальные и реальные клиенты. При этом каждый сотрудник, работающий в компании, должен понимать, какие именно ожидания предъявляют все интерессанты к развитию и функционированию бизнеса. Именно для этого и нужны цели.

Цели позволяют определить, каких результатов компания ждет от сотрудников. На основе целей устанавливаются задачи для специалистов, которые занимаются непосредственным выполнением работы для их достижения. Таким образом, цели сами по себе являются направляющими, по которым продвигается работа компании. При этом целеполагание – это методика, которая используется не только в крупных корпорациях, но и в небольших компаниях. А некоторые организации и вовсе используют целеполагание как основу для своего функционирования и внедряют управление по целям.

Впервые управление по целям как метод контроля развития компании было упомянуто в книге Питера Друкера «Практика менеджмента» в 1954 году. Именно этот экономист и ввел такой термин. Управление по целям базируется на постановке целей на различных уровнях внутри компании, от уровня высшего руководства до линейных сотрудников. В этой методологии цели являются определяющим элементом развития компании. Именно они двигают бизнес вперед и позволяют организации занимать лидирующие позиции в отрасли.

Чем цели отличаются от задач

Цели и задачи очень часто путают между собой. Главное отличие в том, что задача – это деятельность как таковая. Задачи сами по себе ведут к определенному результату и часто также именуются подцелями, заданиями или поручениями. Они непосредственно связаны с целями, однако сами по себе не имеют ценности. Ценность задачи приобретают только тогда, когда они напрямую связаны с целями компании. Однако если задачи для сотрудников выбираются наугад, они оказываются абсолютно бесполезными для бизнеса.

Цели, хоть и схожи с задачами, вместе с тем довольно сильно отличаются. Цели обозначают ожидаемый результат и устанавливаются на некоторый срок. В отличие от задач, они имеют некоторую неопределенность. Цели характеризуют те показатели и результаты, которых должна достичь компания в обозримом будущем. Они показывают желания интерессантов и объясняют сотрудникам, каких результатов они должны достичь в процессе работы.

В самом начале работы компании выбираются цели. На основе целей уже выбираются задачи, которые будут опираться на цели и вести к их достижению. Поэтому, если вы не можете выбрать, что необходимо установить в первую очередь, выберите цели, к которым будет двигаться компания. А на основе целей уже выбирайте задачи. При этом важно, чтобы и цели, и задачи были максимально понятными, конкретными и не допускающими двояких трактовок.

Сколько целей нужно выбирать для компании

Очень часто руководство компании концентрируется на единственной цели: на увеличении прибыли. Однако в некоторых компаниях создается сложная система целей, где для каждого отдела и каждого сотрудника прописываются цели, ключевые показатели и задачи. В сложной системе целей и ценностей в компании может создаваться до 25 целей, а отслеживать каждую из них в таком случае будет сложно. Именно поэтому необходимо соблюдать баланс количества целей.

Важно понимать, что количество целей зависит от сложности внутреннего устройства компании. Чем сложнее и крупнее компания, тем больше целей необходимо установить для сотрудников. Однако одной цели чаще всего мало для любого бизнеса. Выбирая только одну цели и ограничивая себя в количестве целей, руководители ограничивают в развитии и весь бизнес. Такой подход приводит к перекосу внутри компании и к достижению тех целей, которые запланированы только одной группой интерессантов. В этом случае компания может потерять клиентов или инвесторов.

При этом важно, чтобы целей не было слишком много. Обычно количество целей ограничивается десятью, это позволяет избежать размытия внимания. Слишком большое количество целей – это плохо потому, что развитие компании становится несбалансированным, рваным, а между сотрудниками возникают конфликты из–за обилия разноплановых задач. Именно поэтому важно ограничить количество задач и не увеличивать количество целей без остановки. Некоторые исследователи в принципе говорят, что лучше всего выбирать до 5 целей: так сотрудники максимально сфокусируются на существующих планах.

Хотя цели выбираются в каждой компании, некоторые организации выстраивают свое развитие исключительно вокруг достижения определенных заранее выбранных целей. Такой способ управления называется управлением по целям и базируется на выборе определенных целей и их последующем достижении. В рамках управления по целям создается целая система целей, основанная на стратегии и видении компании. После этого на основе целей перед сотрудниками ставятся определенные задачи, которые должны быть выполнены специалистами.

Управление по целям имеет свою особенность. Дело в том, что руководители и подчиненные выбирают цели совместно, а руководители опираются во многом на знания узких специалистов. Благодаря этому налаживается взаимодействие между сотрудниками и руководством, что увеличивает эффективность работы и повышает продуктивность компании в целом.

Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:

1. Определение целей. В начале работы компании необходимо четко сформулировать, каких именно целей должен достичь бизнес в процессе развития. В процессе установления целей важно проработать ключевые показатели, которые в дальнейшем будут использоваться для контроля развития компании и оценки результатов, как промежуточных, так и итоговых.

2. Планирование. На этапе планирования из общей цели выделяются более мелкие подцели и задачи для отдельных сотрудников. В процессе планирования также происходит распределение ресурсов и определение ответственных за выполнение отдельных задач сотрудников. Важно также определить сроки выполнения для каждой задачи и оценить, насколько сложным и дорогим будет выполнение задач.

3. Внедрение плана и контроль. После создания конкретного плана необходимо уведомить сотрудников о том, какие работы необходимо выполнить и как нужно достигнуть необходимых целей. Специалисты должны понимать, каким именно образом их работа связана с достижением результатов. После этого важно установить систему контроля, которая позволит отслеживать работу сотрудников и их результаты. Система финансовой мотивации также играет большое значение: если специалисты знают, что они получат достойное вознаграждение за свою работу, они работают с большим усердием. Важно также, чтобы руководство было готово решать проблемы, которые возникают в процессе работы компании: не всегда сотрудники могут справиться с теми трудностями и рисками, с которыми сталкиваются. Наличие помогающего руководства также мотивирует сотрудников работать более качественно.

4. Оценка результатов. Постоянная оценка результатов в процессе работы и после завершения всех необходимых задач также необходима. Контроль промежуточных результатов позволяет отследить сложности и проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники, и своевременно решить их, а также при необходимости изменить существующие планы или подстроить их под внешние факторы и обстоятельства. Оценка конечных результатов – это способ проверить, насколько соответствуют полученные данные запланированным.

Процесс постановки целей цикличен: после выполнения одних целей выбираются другие, и таким образом обеспечивается непрерывное развитие компании. При этом важно, чтобы каждые новые цели были все более и более грандиозными и амбициозными: это мотивирует сотрудников и руководство компании развиваться, достигать все более высоких результатов и увеличивать доходность компании. В отдельных случаях, если цели не были достигнуты вовремя, необходимо сделать выводы, изменить планы и проработать ошибки и недоработки, которые допустили сотрудники.

В процессе целеполагания необходимо не только установить цели, но и грамотно их структурировать. Это позволит в дальнейшем обеспечить грамотный контроль за выполнением заданий. Цели бизнеса структурировать обязательно: это поможет грамотно распределить обязанности между отделами и сотрудниками, улучшит взаимопонимание в коллективе и в целом повысит качество работы.

Структуризация целей начинается с разделения общей цели компании на несколько направлений. Необходимо понять, каким именно образом должны работать производственные отделы, отдел маркетинга и менеджмента, отдел персонала, финансов и инноваций. Для каждого из отделов на основе общей цели выстраиваются более мелкие цели, которые позволяют определить целевые результаты для каждого отдела. Цели каждого направления – это определенного рода направляющие, на основе которых выстраиваются уже более мелкие подцели.

Подцели распределяются между более мелкими отделами, если компания достаточно крупная, или между отдельными сотрудниками. Такое дробление целей и их декомпозиция позволяют получить мелкие задачи, которые можно раздать сотрудникам. Проконтролировать выполнение мелких задач гораздо проще, чем путь компании к крупным целям.

В целом такой подход позволяет создать дерево целей, которое визуально показывает, как именно зависят друг от друга крупные и мелкие цели. Это дает возможность создать определенную иерархию, убедиться в том, что отдельные задачи не противоречат друг другу. Дерево целей помогает понять зависимость целей друг от друга.

Существуют долгосрочные, краткосрочные и среднесрочные цели. Они различаются временем, которое выделяется на их достижение. Самые простые для постановки и достижения – это краткосрочные цели. Они ставятся на небольшой срок до 1 года. Они являются наиболее мелкими и простыми и требуют некоторого количества небольших и достаточно простых действий. Такие цели наиболее предпочтительны в тот момент, когда компания развивается быстро или работает в условиях сложной экономической ситуации, кризисов и смены трендов.

Преимущество краткосрочных целей в том, что они практически не теряют свою актуальность. Они достигаются быстро, однако результатом краткосрочных целей являются небольшие и на первый взгляд не самые существенные изменения в работе компании. Именно поэтому краткосрочным целям очень часто не уделяется достаточного внимания. Однако они, тем не менее, пользуются популярностью и используются во многих компаниях.

Среднесрочные цели состоят из некоторого количества краткосрочных. Они ставятся на срок до 5 лет. Они уже отличаются довольно высокой сложностью и не могут быть выполнены с помощью нескольких простых действий. Среднесрочные цели не подходят тем компаниям, которые развиваются в быстро изменяющейся среде: они могут потерять свою актуальность за те несколько лет, которые необходимо потратить на их выполнение. При этом среднесрочные цели могут использоваться в том случае, когда нужно обеспечить стабильное развитие компании в условиях более–менее спокойного рынка. Они могут использоваться как в небольшом бизнесе, так и в крупной организации.

Долгосрочные цели – это самые крупные и комплексные цели. Они устанавливаются на срок до 10 лет и состоят из нескольких среднесрочных целей или большого количества краткосрочных. Такие цели используются довольно редко: они могут довольно быстро устареть или потерять актуальность, поэтому при их внедрении необходимо точно рассчитать все потенциальные риски и изменения на рынке и внутри компании. Долгосрочные цели используются в том случае, когда руководство компании полностью уверено, что они не потеряют своей актуальности. При этом важно понимать, что долгосрочные цели обычно достаточно сложны для достижения, поэтому важно, чтобы они использовались в подготовленных компаниях.

Выбор срока выполнения цели и соответственно типа цели осуществляется в соответствии с ситуацией на рынке и внутри самого бизнеса. Этот выбор ложится на плечи руководства, именно поэтому очень важно, чтобы разработка целей осуществлялась опытными специалистами и руководителями. Если руководитель недостаточно опытен, он не может выбрать неправильные сроки для достижения целей. При этом долгосрочные и среднесрочные цели можно адаптировать к существующим условиям рынка в том случае, если это необходимо.

Существует прямая зависимость между уровнем амбициозности целей и успехом компании. Специалисты Джим Коллинз и Джерри Поррас провели исследование, по результатам которого написали книгу «Построенные навечно». В этой книге они ввели понятие «амбициозные цели» и указали, что появление действительно смелых и ярких целей приводит к взрывному росту компании.

Ключевая причина успешности амбициозных целей заключается в том, что они воздействуют на психологическое состояние людей. Сами по себе амбициозные цели служат мотивацией для сотрудников, особенно в том случае, если они грамотно сформулированы и легко запоминаются. Это позволяет сотрудникам быстро сориентироваться в том, почему они должны выполнять определенные задачи и каким образом они должны это сделать.

Амбициозные цели – это не обязательно крупные цели. Амбициозные цели могут устанавливаться как для всей компании, так и для отделов или команд, занимающихся определенными работами. При формулировании даже маленьких целей необходимо избегать скучных фраз и лишней бюрократии. Важно вдохнуть жизнь даже в небольшие цели, и эта задача также входит в обязанности руководителя.

При этом важно помнить, что цели должны быть достижимыми. Если цели, даже удачно сформулированные, окажутся слишком сложными для сотрудников, их мотивация упадет до нуля, как и доверие к руководству. При этом результаты их работы окажутся крайне низкими. Если же цели слишком легкие, они будут достигнуты, однако интерес сотрудников к работе также снизится. Поэтому важной задачей руководителя является подбор таких целей, которые окажутся для сотрудников сложными, но достижимыми, подогреют их интерес, позволят им задействовать все их навыки и опыт и наработать новые умения.

Важно учитывать еще один интересный момент. Не стоит доверять сотрудникам самостоятельно подбирать себе цели или задачи. Проблема такого метода заключается в том, что большинство сотрудников боятся пробовать новое, а потому, когда они сами выбирают себе цели, они выбирают максимально привычные виды работ и не рискуют пробовать новое. Из–за этого развитие компании может замедлиться или вовсе прекратиться. Если же вы даете сотрудникам самостоятельно ставить себе цели, важно мотивировать их пробовать новое, позволять им рисковать и ошибаться.

Постановка целей предусматривает постоянное повышение эффективности работы компании. Однако сами по себе цели можно разделить на отдельные группы в зависимости от характеристик целей.

Общие и конкретные цели

Разделение на общие и конкретные цели – это способ разделить все существующие цели на те, которые относятся к концепции развития компании, и те, которые позволяют улучшить один из видов деятельности компании.

Общие цели выступают ориентиром для всей компании в целом и основываются на стратегии организации. Они позволяют сформулировать четкий путь движения к стратегически важным результатам. Общие цели опираются на большое количество информации и формируют конкретный список действий, которые необходимо предпринять для достижения глобально нового уровня работы компании.

Конкретные цели – это цели отдельных подразделений или команд внутри компании. Они базируются на основных видах деятельности каждого подразделения и позволяют решить существующие проблемы в отдельных бизнес–процессах и операциях компании. Конкретные цели отличаются от общих большей узостью применения: они позволяют проработать каждый отдел компании, создать новые способы решения существующих проблем и наладить мелкие процессы, которые в дальнейшем приведут к улучшению общей ситуации внутри организации.

Цели по сроку исполнения

По срокам исполнения цели бывают краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Это деление по сроку исполнения необходимо для того, чтобы правильно распланировать работу организации, разделить обязанности между отделами и сотрудниками и добиться постепенного достижения необходимых результатов.

Долгосрочные цели – это те обязательства, выполнение которых требует наибольшего количества времени на выполнение. Долгосрочные цели обычно очень сложны для исполнения. При их выборе руководство опирается на видение компании и долгосрочную стратегию ее развития. Они выбираются на срок до 10 лет и состоят из большого количества мелких операций, которые в целом приводят к развитию компании и достижению определенных положительных результатов. Важным минусом долгосрочных целей является то, что их выбор и работа над ними невозможны в условиях быстрого изменения экономической ситуации. Именно поэтому большинство компаний не используют долгосрочные цели в своей работе.

Среднесрочные цели – это более мелкие цели, которые составляют долгосрочные цели. Они ставятся на срок от 1 до 5 лет и являются гораздо более достижимыми в условиях постоянных изменений на рынке, чем долгосрочные. Результатом среднесрочных целей также являются серьезные изменения в работе компании. Среднесрочные цели обычно довольно сложны для достижения, поэтому они также состоят из более мелких подцелей с более короткими сроками выполнения.

Краткосрочные цели – это наиболее простые из всех. Они выбираются на срок до 1 года. Конечно, они тоже опираются на общую стратегию компании, поэтому важно выбирать наиболее важные и ценные для компании результаты для достижения. Краткосрочные цели наиболее просты для компании и практически не декомпозируются. Скорее, они сами являются мельчайшими компонентами среднесрочных и долгосрочных целей. Краткосрочные цели наиболее популярны среди руководства абсолютно различных компаний: особенно часто они используются в ситуации, когда экономическая обстановка нестабильна, или в периоды экономического кризиса.

Ведущая цель и ее особенности

В любой компании всегда существует ведущая цель. И ведущей целью любого бизнеса является максимизация прибыли и повышение эффективности использования ресурсов. У некоммерческих компаний, не нацеленных на получение прибыли, ведущая цель заключается в увеличении другого полезного эффекта, который дает компания.

Ведущая цель всегда выбирается на основе ведущей деятельности компании. Она основывается на анализе сильных и слабых сторон работы организации, учитывает положительные внешние факторы и как внешние, так и внутренние риски для бизнеса. Важно помнить, что все внешние и внутренние факторы оказывают влияние на деятельность компании, поэтому определить ведущую цель и пути ее достижения невозможно без анализа того рынка, на котором работает компания.

Проведение анализа имеет большую важность при определении целей. Изучение внешних условий работы компании обеспечивает сбор информации о перспективах ее роста и позволяет определить те меры, которые необходимо предпринять для снижения рисков. Анализ позволяет определить, каким образом необходимо изменить структуру компании, какие новые технологии необходимо внедрить для создания наиболее интересного для пользователей продукта, как нужно изменить продуктовую линейку бизнеса. Он также помогает выделить наиболее перспективные для компании направления развития и рынки.

Часто используются два метода постановки целей. Это SMART и «Сверху вниз и снизу вверх». Выбор метода зависит от того, как устроена компания изнутри и какие отношения выстроены между руководством и сотрудниками.

SMART

SMART – это очень популярная методика постановки целей, которая появилась еще в 80-х годах прошлого века благодаря Джорджу Т. Дюрану. Она используется в большинстве компаний и является аббревиатурой из пяти важнейших критериев, которые должна иметь любая цель. Аббревиатура включает в себя пять главных критериев:

• Specific. Этот критерий переводится как «конкретная». То есть цель должна быть конкретной. Что это значит? Это значит, что любая цель должна быть сформулирована таким образом, чтобы при ее внедрении у сотрудников не возникло разночтений и недопониманий. А разночтения и недопонимания страшны для компании тем, что внутри коллектива будут расти противоречия и конфликты, а сами по себе цели будут выполняться не полностью или не так, как видит их руководство. Именно поэтому конкретность и однозначность формулировки – это первый из важных критериев.

• Measurable. Этот критерий означает «измеримая». Измеримость цели также очень важна, потому что именно этот критерий обуславливает то, каким образом будет осуществляться контроль за достижением цели. В процессе работы над критерием измеримости необходимо разработать ключевые показатели, которые можно будет использовать для осуществления контроля как в процессе работы над достижением целей, так и по результатам работы. Показатели должны быть количественными и как можно более точными.

• Attainable. Этот критерий означает «достижимая». Достижимость – это действительно важная характеристика. Она непосредственно влияет на мотивацию сотрудников, и важно сбалансировать цели таким образом, чтобы они были одновременно достаточно сложными, но вместе с тем достижимыми. Слишком простые цели приведут к падению мотивации сотрудников из–за того, что специалисты не смогут реализовать свой потенциал. Слишком сложные цели также приведут к падению производительности.

• Relevant или Realistic. Соответствующая и реалистичная – это еще один критерий хорошей цели. Цель должна соответствовать политике компании, ее стратегии и видению. Иначе ее достижение станет попросту бессмысленным. При этом важно выбирать цель таким образом, чтобы она соответствовала еще и условиям рынка, иначе ее достижение также не принесет компании ощутимой пользы. Еще одной важной стороной реалистичности целей является соответствие целей тем ресурсам, которые есть в компании. Наличие у бизнеса всех ресурсов для достижения целей важно учитывать при внедрении всех планов развития.

• Time-bound. Этот критерий означает «ограниченная во времени». Ограничение во времени мотивирует сотрудников как можно скорее приступить к выполнению задач и достигнуть результата. При этом важно понимать, что слишком урезанные сроки приведут к серьезным проблемам: цели достигнуты не будут, а мотивация сотрудников снизится. Слишком длительные сроки же приведут к другой проблеме: специалисты будут постоянно откладывать выполнение задач до тех пор, пока они не станут срочными.

Сверху вниз и снизу вверх

«Сверху вниз» – это одна из наиболее традиционных методологий постановки целей. Эта методика предполагает, что все цели и задачи спускаются сверху, от высшего руководства к линейным сотрудникам через несколько этапов декомпозиции. Этот метод хорош тем, что он концентрирует все данные в руках одного человека или группы высших руководителей, обеспечивая большое количество возможностей для контроля сотрудников. Однако этот метод имеет огромный минус: при его использовании специалисты часто не имеют представления о том, каким образом их деятельность влияет на развитие компании. Иногда сотрудникам даже не сообщают, какие на самом деле цели перед ними стоят.

Именно поэтому метод «сверху вниз» на данный момент считается устаревшим. На смену ему приходит метод «Сверху вниз и снизу вверх». При первом взгляде на этот метод он кажется сложнее, однако на деле он дает компании гораздо больше возможностей. Этот метод появился благодаря Питеру Друкеру.

Основной особенностью этой методики является то, что цели ставятся не только сверху вниз, но и снизу вверх. При использовании этого метода стратегические цели определяются вышестоящим руководством, однако после доработка этих целей осуществляется уже на нижних уровнях обычными сотрудниками. Они разрабатывают те задачи и подцели, которые позволят им в дальнейшем достичь результата.

В современной формулировке этой методики главная идея заключается в том, что сотрудники должны самостоятельно разрабатывать 50% и более своих целей. Это позволит специалистам вовлекаться в развитие компании, повысит их мотивацию и даст им понимание, что их работа действительно важна и нужна бизнесу. Процесс совместного планирования развивает в сотрудниках индивидуальность, творческий подход, повышает качество их работы.