Обзор принципа Питера Лоуренса и его значение для управления в 2021 году. Изучите, как применять этот принцип для повышения эффективности ваших управленческих навыков.

Принцип Питера Лоуренса помогает оценить, насколько каждый работник достоин повышения. Дело в том, что если сотрудник получает назначение на должность, не соответствующую его компетенциям, велика вероятность снижения качества его работы, что негативно скажется на работе всего коллектива в целом. Если люди продвигаются по иерархической лестнице компании, не имея соответствующих знаний и навыков, это замедлит работу организации и снизит продуктивность работы целых отделов.

Питер Лоуренс утверждал, что проверенные временем вещи и идеи могут стать причиной коллапса, если они используются в новых условиях и ситуациях, выходящих за пределы допустимого. Основы теории Питера Лоуренса составляет то, что каждый сотрудник в иерархической системе стремится подняться выше и достигнуть уровня своей некомпетентности. Он стремится к тем должностям, на которых не сможет справиться со своими обязанностями.

Этот принцип применим в любой системе, где люди постоянно переходят на более высокие позиции. Он также важен в вопросах саморазвития. Принцип Питера Лоуренса говорит о том, что если вы хотите достичь карьерного роста, необходимо постепенно повышать уровень личных компетенций и знаний. Иначе в процессе роста вы можете легко достигнуть определенного потолка в работе и не получить повышения дальше из–за недостатка знаний и опыта.

Принцип Питера Лоуренса позволяет выбрать подходящего сотрудника для повышения. Его теория гласит, что стандартное продвижение по карьерной лестнице работает далеко не всегда, и существуют другие принципы нахождения подходящих людей на определенные должности.

В первую очередь, выбирая кандидата на повышение, важно проанализировать не его прошлые успехи, а его будущую работу. Для этого нужно смотреть не на существующие характеристики и достижения сотрудника, а на его потенциальные возможности. При этом кандидат должен как можно больше соответствовать требованиям, которые выдвигаются к кандидату на должность. Важно, чтобы работодатель в этом вопросе был беспристрастен. Не стоит поддаваться личным симпатиям и брать на должность сотрудника, который вам приятен, но не имеет достаточного опыта и навыков для выполнения определенной работы.

При выборе кандидатов на определенную должность важно также собрать информацию о претендентах. Собирать данные нужно из разных источников, чтобы получить как можно более полную и многогранную картину. Важно проанализировать сведения об опыте каждого кандидата, его навыках работы в команде, лидерских и управленческих способностях, а также об особенностях его личности и его реакции на стрессовые ситуации. В итоге принцип Питера Лоуренса и его составляющие помогают найти необходимого кандидата на определенную должность в соответствии с существующими требованиями к потенциальным сотрудникам.

Конечно же, у каждого сотрудника есть определенные амбиции, связанные с карьерным ростом. И достижение этой цели для сотрудников зависит от множества факторов, в том числе от того, насколько часто специалисты меняют место работы и насколько они успешны на своей должности. Чтобы получить карьерный рост, желательно какое–то время проработать в организации, потому что обычно руководство предпочитает взять на новую должность уже знакомых специалистов.

При этом, если вы претендуете на более высокую должность, важно помнить, что она не только дает новые возможности, но и требует выполнения более сложных обязанностей. Новые задачи требуют соответствующих компетенций и знаний.

Обычно внутри компании на повышение претендуют те специалисты, которые успешно справляются со своими задачами на более низких должностях. Однако важно понять, что далеко не каждый сотрудник готов справиться с новыми обязанностями. При этом, если сотрудник не справился с новыми обязанностями, дальнейший карьерный рост может быть для него закрыт. Именно поэтому, претендуя на карьерный рост, важно расти профессионально и расширять спектр своих возможностей.

Увольнение сотрудника или его понижение – это сложный процесс. Важно не только провести увольнение или понижение, но и сделать это так, чтобы сотрудник понял, в чем причина таких изменений. Например, если сотрудник не справляется со своей работой, его наличие на должности снижает эффективность всей команды или компании в целом. Если есть возможность, можно провести дополнительное обучение сотрудника. Получение знаний по новой специальности может увеличить качество работы сотрудника на новой должности и повысить его компетентность, что положительно скажется на работе всей компании.

Перед тем, как уволить или понизить сотрудника, необходимо разобраться в причинах его низкой производительности. Если снижение эффективности работы сотрудника связано с давлением или конфликтами на работе, необходимо изменить рабочую атмосферу таким образом, чтобы новый член команды смог адаптироваться. Если сложности сотрудника связаны со снижением уровня мотивации, необходимо доработать или переработать систему поддержки специалиста. Если же причины заключаются в чем–то другом, необходимо проанализировать их и найти способы их решения.

Если решение проблем, которые вызывают падение эффективности работы сотрудников, не помогло, и уровень эффективности и компетентности специалиста по–прежнему слишком низок, необходимо уволить или понизить сотрудника. Чтобы его понизить, важно выработать четкий план работы со специалистом. Необходимо объяснить ему причины перевода на другую должность, предоставить полноценную и конструктивную обратную связь, а после этого показать человеку, что вы действительно верите в него и хотите помочь ему в развитии.

Современная мотивация любого сотрудника – это, в первую очередь, мотивация к карьерному росту и увеличению заработка. На рынке труда существует высокая конкуренция, а хорошая должность и высокая зарплата – это один из показателей успеха. Поэтому, даже если сотрудник понимает, что у него недостаточно профессиональных навыков и знаний для успешного выполнения работы на новой должности, он вряд ли откажется от повышения.

При этом начальство должно понимать, что желание повышения у сотрудников очень часто напрямую связано с желанием получить престижные условия труда, больше денег, или же уважение знакомых и друзей. При этом само по себе повышение может привести к увеличению давления как со стороны родственников и семьи, так и со стороны начальства и коллег. Коллеги обычно ожидают высоких результатов от сотрудника с первых дней на новой должности, а семья рассчитывает на увеличение финансовых возможностей.

Сотрудники, назначенные на новую должность, поначалу могут демонстрировать некоторый уровень некомпетентности. Важно определить, насколько эта некомпетентность устранима, и помочь сотруднику быстро адаптироваться к новым условиям. Необходимо также выработать определенные стратегии минимизации риска некомпетентности сотрудников.

Многие компании используют разнообразные способы манипуляции сотрудниками, в том числе перевод на другую должность на той же иерархической ступени или повышение через связь с вышестоящими руководителями. Такие способы возвышения могут привести к тому, что некомпетентные специалисты оказываются на довольно важных для компании должностях. Это приведет к падению эффективности всего отдела или компании в целом.

Такие манипуляции также основываются на принципе Питера Лоуренса. Дело в том, что если сотрудник доходит до уровня некомпетентности в карьере, новая должность не добавит его работе эффективности и качества. Ответственность за такого сотрудника ложится на плечи его непосредственного руководства, которое вынуждено следить за работой специалиста. Такие манипуляции также вызывают серьезные негативные последствия для всей компании. Дело в том, что некомпетентность отдельных сотрудников может привести к неэффективному использованию ресурсов компании, слишком большим финансовым и временным затратам. Некомпетентные сотрудники будут требовать дополнительного обучения, что вызовет дополнительные расходы.

Принцип Питера Лоуренса положительно влияет на ответственность каждого сотрудника. Благодаря его использованию специалисты становятся более инициативными. Это происходит из–за установления прозрачной и открытой системы управления, которая стимулирует сотрудников к проявлению творческого потенциала и высказыванию своего мнения.

Питер Лоуренс также предполагает, что для повышения эффективности компании необходимо изменить ее структуру. Важно создать в компании атмосферу доверия, потому что это помогает сотрудникам стать более самостоятельными и начать принимать правильные решения. В атмосфере доверия и дружелюбия специалисты больше склонны демонстрировать свою компетентность, принимать самостоятельные решения и быстро реагировать на все изменения. Это повышает эффективность компании.

По мнению Питера Лоуренса, иерархическая система компании приводит к неэффективному функционированию всей организации и большому количеству ошибок. Дело в том, что иерархическая система очень строга. Она предполагает продвижение каждого сотрудника сугубо вверх по карьерной лестнице до тех пор, пока их компетенций хватает на выполнение работы. Если же их компетенций перестает хватать, они перестают подниматься выше по карьерной лестнице.

Некомпетентность работников как таковая может привести к общему снижению стандартов работы компании и общей эффективности ее развития. Если работник недостаточно компетентен, он совершает большое количество ошибок. А большое количество ошибок создает серьезные проблемы для компании. Некомпетентность работников также приводит к тому, что специалисты оказываются неспособными решить существующие проблемы и сложности с использованием новых технологий и идей, потому что они попросту не знакомы с инновационными решениями.

Обычно принцип Питера Лоуренса используется применительно к оценке сотрудников на работе, однако он может применяться и для выявления личностных особенностей человека. Обычно личный результат – это профессиональные достижения, умения, опыт и знания, однако Питер Лоуренс предлагает проанализировать ограничения потенциала человека. Большинство людей стремится развиваться, продвигаться по карьерной лестнице или увеличивать известность своего личного бренда. Отсутствие внимания к личным ограничениям и способностям может привести к сложностям и проблемам.

Питер Лоуренс еще в 1969 году предложил оставить в структурах компаний только знающих и опытных сотрудников. Это позволяет сохранять постоянно высокую эффективность компании на рынке и ее стабильное развитие. Однако при этом не следует забывать, что каждый сотрудник должен постоянно развивать свои компетенции и учиться новому. Кроме того, в большинстве случаев компании попросту не имеют достаточного количества свободных рабочих мест для того, чтобы каждый сотрудник достиг потолка своих способностей и оказался на том уровне, где его компетенций не хватает.

Применять этот принцип можно для самостоятельной оценки личных компетенций. Вы должны осознанно оценить свои сильные и слабые стороны и понять, готовы ли вы к продвижению по карьерной лестнице, или вам нужно узнать больше дополнительной информации и получить соответствующий опыт. Использование принципа Питера Лоуренса позволяет оценить свои возможности и осознанно продвигаться по карьерной лестнице. Вы сможете понять, какие ограничения у вас есть, и сохранить стабильно высокий уровень достижений при движении по карьерной лестнице.

В процессе работы каждый сотрудник может столкнуться с синдромом конечной остановки. Это происходит, когда сотрудник достигает выбранной точки и не знает, куда направиться дальше. Он уже имеет определенный уровень компетенций и не видит других возможностей для личного роста, поэтому начинает затягивать или даже саботировать работу.

Синдром конечной остановки проявляется в том, что сотрудники начинают уделять больше времени той работе, которая не требует слишком больших усилий, но позволяет самоутвердиться в глазах других. Такая деятельность на занимает большого времени у специалиста, но если он продолжает активно работать исключительно над тем, что дается ему легко, это говорит о его низкой мотивации к дальнейшему развитию.

Одним из признаков синдрома конечной остановки также является повышение требований к формализации работы. Специалист начинает как можно внимательнее относиться к мелочам и старательно следовать всем правилам. Он может часами заниматься форматированием документов, в то время как раньше он пользовался автоматическими вариантами форматирования. Это сильно снижает эффективность его работы.

Синдром конечной остановки может серьезно сказаться на самочувствии и здоровье сотрудника. Он тесно соседствует с синдромом эмоционального выгорания и на деле приводит к хронической усталости, бессоннице, проблемам с концентрацией внимания, болезням, в том числе и серьезным. Единственный способ для сотрудника справиться с синдромом конечной остановки – перенести часть внимания на задачи, не связанные с работой. Это может быть занятие различными хобби, интересные поездки, личные проекты, которые интересны конкретному сотруднику.

Синдром конечной остановки – это та проблема, с которой может помочь справиться смена работы или должности. Новые задачи разжигают интерес сотрудника к выполнению своих обязанностей и помогают творчески подойти к существующим сложностям. Хобби – это еще один способ отключиться от мыслей о работе и попробовать себя в чем–то новом, получить дополнительный опыт и навыки, которые, хотя напрямую и не связаны с рабочими обязанностями, могут в дальнейшем помочь в выполнении задач в компании.

Личный проект – это также хороший способ отвлечься от выполнения рутинных задач. Он часто основывается на уже имеющихся навыках и опыте сотрудника, однако при работе над личным проектом специалисту приходится решать большое количество разнообразных задач. Зачастую эти задачи необходимо решать творчески, что позволяет сотруднику задействовать личный потенциал и развить свои способности. В процессе работы над личным проектом сотрудник приобретает новые силы для работы над рутинными задачами в компании.

Многие специалисты на данный момент сходятся с Лоуренсом во мнении, что синдром конечной остановки действительно существует и может помешать сотрудникам выполнять свою работу. Другие же специалисты отрицают его наличие или говорят о том, что он мало распространен.