Это модель из восьми уровней, которая отражает этапы, необходимые для внедрения каких–либо изменений в команду или организацию.

Небольшие изменения можно внедрить и без какой–либо методологии — это не будет проблемой. Если же вам нужны глобальные и радикальные перементы (революция, а не эволюция) — вам нужна стратегия. Модель Коттера как раз предлагает такую стратегию для внедрения инноваций.

Начните движение по этапам, описанным в нашей статье. Создайте срочность и чувство необходимости изменений. Создайте коалицию и команду для запуска трансформации. Создайте видение перемент и передайте его людям. Создайте краткосрочные победы. Закрепите изменения в корпоративной культуре.

Мы живем в мире, где обычное состояние для бизнеса — это непрерывные изменения. Новые инициативы, проектная работа, усовершенствование технологий, опережение конкурентов — все это стимулирует изменения в том, как идут рабочие процессы.

Независимо от того, рассматриваете ли вы небольшое изменение в одном или двух процессах или общесистемное изменение в организации, может возникать чувство запутанности и тревога перед масштабом проблемы.

Вы знаете, что изменение должно произойти. Но как его осуществить? С чего начать? Кого к этому привлечь? Что должно быть в итоге?

Есть много теорий о том, как «сделать» изменения. Многие из них происходят от гуру лидерства и управления изменениями, Джона Коттера [John Kotter]. Профессор Гарвардской школы бизнеса и всемирно известный эксперт по изменениям, Джон Коттер представил свой восьмиступенчатый процесс изменений в своей книге 1995 года «Впереди перемен» [«Leading Change»].

Давайте разберем каждый этап этой модели подробно.

Чтобы изменения произошли, полезно, если вся компания действительно этого хочет.

Развивайте чувство срочности вокруг необходимости перемен. Это может помочь вам зажечь первоначальную мотивацию, чтобы заставить все двигаться.

Это не просто показ людей с плохой статистикой продаж или разговоры об усилении конкуренции. Откройте открытый и убедительный диалог о том, что происходит на рынке и с вашими конкурентами. Если многие люди начинают говорить об изменениях, которые вы предлагаете, срочность может возникнуть сама собой.

Что можно сделать:

• Определите потенциальные угрозы и разработайте сценарии, показывающие, что может произойти в будущем.
• Изучите возможности, которые должны или могут быть использованы.
• Начните открытые дискуссии и приведите динамичные и убедительные причины, чтобы люди говорили и думали.
• Обратитесь за поддержкой к клиентам, сторонним стейкхолдерам и представителям отрасли, чтобы усилить ваши аргументы.

Джон Коттер считает, что для того, чтобы изменения были успешными, 75% руководства компании должны «купить» эти изменения. Другими словами, вы должны действительно усердно работать над первым шагом и потратить значительное время, прежде чем переходить к следующим шагам.

Не паникуйте и не вводите изменения слишком быстро, потому что вам нельзя рисковать — если вы будете действовать без надлежащей подготовки, вы можете оказаться в очень ухабистой поездке к изменениям.

Изменения часто требуют сильного руководства и видимой поддержки со стороны ключевых людей в вашей организации.

Управлять изменениями недостаточно — вы должны их возглавить.

Вы можете найти эффективных лидеров изменений в вашей организации — они не обязательно следуют традиционной иерархии компании.

Чтобы привести к изменениям, вам необходимо собрать коалицию или команду влиятельных людей, чья власть исходит из разных источников, включая должность, статус, опыт.

После того, как ваша «коалиция изменений» сформирована, она должна работать как команда, продолжая набирать обороты и ускорять процесс изменений.

Что можно сделать:

• Определите истинных лидеров в вашей организации, а также ваших ключевых стейкхолдеров.
• Попросите нужных вам обязательств у этих ключевых людей. Если они не готовы — выясните, как добиться их лояльности в коалиции, и добейтесь этого.
• Работайте над созданием команды — коалиции изменений.
• Проверьте свою команду на наличие слабых мест и убедитесь, что в вашей компании хорошо работают люди из разных отделов и разных уровней.

Когда вы впервые начнете думать об изменениях, вероятно, будет много замечательных идей и решений. Свяжите эти концепции с общим видением, которое люди могут легко понять и запомнить.

Четкое видение может помочь всем понять, почему вы просите их что–то сделать. Когда люди видят для себя, чего вы пытаетесь достичь, тогда директивы, которые они получают, для них имеют больше смысла.

Что можно сделать:

• Определите ценности, которые являются центральными для изменения. То, что люди хотят получить и/или удержать.
• Разработайте краткое резюме (одно или два предложения), которое отражает то, что вы видите в качестве будущего вашей организации.
• Создайте стратегию для реализации этого видения.
• Убедитесь, что ваша коалиция по изменению может описать видение за пять минут или меньше.

То, что вы делаете со своим видением после его создания, будет определять ваш успех.

Ваше сообщение, вероятно, будет иметь сильную конкуренцию с другими повседневными коммуникациями внутри компании, поэтому вам нужно часто и мощно сообщать об этом и встраивать свое инновационное видение во все, что вы делаете.

Не нужно просто созывать специальные встречи, чтобы рассказать о своем видении. Вместо этого, говорите об этом при каждом удобном случае.

Используйте видение ежедневно, чтобы принимать решения и решать проблемы.

Когда вы будете держать видение изменений свежим в памяти каждого, они запомнят это и ответят на это своими действиями, соответствующими вашим.

То, что вы делаете, для внедрения изменений гораздо важнее и правдоподобнее, чем–то, что вы говорите. Продемонстрируйте, какое поведение вы хотите от других.

Что можно сделать:

• Часто говорите о своем видении перемен.
• Отвечайте на проблемы и тревоги людей открыто и честно.
• Примените свое видение ко всем аспектам операций — от обучения до анализа производительности. Свяжите все это с видением.

Надеемся, что ваш персонал хочет быть трудоустроен и хочет добиться тех выгод для бизнеса, которые вы продвигаете.

Но есть ли кто–нибудь, кто сопротивляется переменам? И есть ли процессы или структуры, которые мешают ему? Почти всегда это так.

Создайте структуру для изменений и постоянно проверяйте ее состояние.

Устранение препятствий может помочь людям, нужным вам для реализации вашего видения, и это может помочь изменениям двигаться вперед.

Что можно сделать:

• Определите или возьмите на работу лидеров изменений, чья основная роль заключается в обеспечении изменений.
• Посмотрите на свою организационную структуру, должностные инструкции, а также системы производительности и вознаграждения, чтобы убедиться, что они соответствуют вашему видению.
• Вознаграждайте людей за то, что они делают для изменений.
• Определите людей, которые сопротивляются изменениям, и помогите им понять, что нужно.
• Примите меры, чтобы быстро устранить барьеры (человеческие или иные).

Ничто не мотивирует больше, чем успех. Дайте вашей компании почувствовать вкус победы в самом начале процесса изменений.

В течение короткого периода времени (это может быть месяц или год, в зависимости от типа изменений), вам нужно получить «быстрые победы», которые увидят ваши сотрудники.

Без этого критики и любители мыслить негативом могут повредить вашему прогрессу.

Создавайте краткосрочные цели, а не только долгосрочные. Вам нужно, чтобы каждая небольшая цель была достижимой, с низким риском для неудачи. Вашей команде по изменению, возможно, придется очень усердно работать, чтобы достичь этих целей, но каждая «победа», которую вы сделаете, может дополнительно мотивировать весь персонал.

Что можно сделать:

• Ищите надежные проекты и задачи, которые вы можете реализовать без какой–либо решительной критики изменений.
• Не выбирайте на раннем этапе такие цели, которые слишком дорого стоят. Вам нужно быть в состоянии оправдать инвестиции в каждый проект.
• Тщательно проанализируйте потенциальные плюсы и минусы ваших целей. Если вам не удастся достичь ранних краткосрочных целей, это может повредить всей вашей инициативе по изменениям.
• Опять награждайте людей, которые помогают вам достичь целей. Пусть все видят, что инициативные люди и сторонники изменений поощряются.

Коттер утверждает, что многие проекты изменений провалились, потому что победа объявлена ​​слишком рано. Реальные изменения должны быть глубокими и долговременными. Быстрые победы — это только начало того, что необходимо сделать для достижения долгосрочных изменений.

Запуск одного нового продукта с использованием новой системы — это здорово. Но только если вы можете запустить 10 продуктов, это гарантия того, что новая система работает. Чтобы достичь этого 10-го успеха, вам нужно продолжать непрерывно искать улучшения.

Каждый успех дает возможность основываться на том, что получилось правильно. Неудачи позволяют определять, что вы можете улучшить.

Что можно сделать:

• После каждой победы анализируйте, что получилось, а что нужно улучшить.
• Устанавливайте новые цели, чтобы продолжать наращивать импульс, которого вы достигли. При этом не забывайте праздновать достигнутое, чтобы люди не чувствовали себя как белки в колесе.
• Узнайте про кайдзен, философию непрерывного улучшения.
• Поддерживайте свежие идеи, привлекая новых агентов и лидеров изменений для вашей коалиции изменений.

Наконец, изменения должны стать частью ядра вашей организации, частью ДНК компании.

Ваша корпоративная культура часто определяет, что будет сделано, поэтому ценности, которые стоят за вашим видением, должны проявляться в повседневной работе.

Прилагайте постоянные усилия, чтобы гарантировать, что изменения видны в каждом аспекте. Это может дать этим изменениям прочное место в культуре компании.

Также важно, чтобы лидеры вашей компании продолжали поддерживать изменения. Это включает в себя существующий персонал и новых лидеров, которые привлечены. Если вы потеряете поддержку этих людей, вы можете вернуться туда, где вы начали.

Что можно сделать:

• Говорите о прогрессе при каждой возможности. Рассказывайте истории успеха о ваших процессах изменений и повторяйте другие истории, которые вы слышали.
• Включите идеалы и ценности изменения при найме и обучении нового персонала. Пусть люди с самого начала понимаю, что они попали в среду с непрерывными инновациями и совершенствованиями.
• Публично поощряйте ключевых членов вашей первоначальной коалиции по изменениям и убедитесь, что остальные сотрудники — новые и старые — помнят их вклад.
• Создайте стратегию замены ключевых лидеров перемен по мере их продвижения по карьерному пути. Это поможет гарантировать, что их наследие не будет потеряно или забыто.